Rozdział 1. Teoretyczne podstawy zarządzania jakością

1.1. Definicje jakości

Pojęcie jakości nie zostało jeszcze jednoznacznie wyjaśnione, ani na potrzeby praktyki, ani nauki - mimo wielu pozycji naukowych na ten temat. W Encyklopedii Webstera pojęcie jakości określane jest jako:

• szczególne właściwości i istotne cechy wewnętrzne przedmiotu,

• stopień doskonałości,

• przeważnie wysoki poziom społeczny (kategoria),

• cecha odróżniająca.

Definicja polskiego przedstawiciela teorii jakości prof. E. Kindlarskiego, brzmi następująco: „Jakość wyrobu (J) jest stopniem (prawdopodobieństwem) spełnienia przezeń wymagań odbiorcy”. W wyrobach przemysłowych jakość jest wypadkową jakości projektu, jakości wykonania i jakości eksploatacyjnej. „Jakość projektu (Jp) jest stopniem doskonałości projektu w porównaniu z wymaganiami”. „Jakość wykonania (Jw.) jest stopniem zgodności gotowego wyrobu z przyjętym za podstawę wzorcem”. Jakość eksploatacyjna (Je) jest stopniem zgodności obsługi w sferze poprodukcyjnej wyrobu z wymaganiami projektu.

Natomiast encyklopedia ekonomiczna odnosi się do materialnej sfery rozważań czyli jakości produktu, przez którą rozumie się: „właściwości wyrobu określane przede wszystkim z punktu widzenia właściwości chemicznych, fizycznych oraz wartości użytkowej”.

Między tymi trzema odmianami jakości, a jakością globalną występują związki przyczynowo-skutkowe, powodujące sprzężenia zwrotne pomiędzy sferą eksploatacji i sferą technicznego przygotowania produkcji. Powyższa definicja jest wyczerpująca w aspekcie technicznym. Jednak jakość produktu jest to wynik optymalnych kombinacji wielu funkcji pełnionych przez przedsiębiorstwo produkcyjne.

Rys.1. Proces tworzenia jakości wyrobu.

Źródło: E. Kindlarski „Jakość wyrobów”, PWN, Warszawa 1988, s.23

Jakość jest osadzona w „filozofii” wielowymiarowej i można ją podsumować jako: „wykonywanie rzeczy poprawnie, pod kątem konkurencyjności i produktywności”.

Ewolucja pojęcia jakość idzie w parze z ewolucją orientacji procesów tworzenia jakości w przedsiębiorstwie. Ze sfery wytwarzania jakość ewoluowała do sfery zarządzania.

Zarządzanie jakością- polega na wydzieleniu odpowiednich układów i sformułowaniu procedur oraz norm, które muszą być dotrzymane na poszczególnych etapach procesu produkcyjnego oraz informacji o miejscach powstawania odchyleń od ustalonych standardów. Pojęcie jakości nie ogranicza się do charakterystyk technicznych produktu, ale obejmuje dostosowanie się do wszelkich wymagań odbiorców, w tym do nawyków oraz siły nabywczej poszczególnych grup.

We współczesnych przedsiębiorstwach cały proces strukturalizacji jakości powinien podlegać globalnemu zarządzaniu. Znaczy to, że tworzeniem jakości należy zarządzać na poziomie operacyjnym, a całym przedsiębiorstwem kierować przez jakość, włączając w to szczebel strategiczny. Nowoczesna orientacja procesu kształtowania jakości w przedsiębiorstwie skierowana jest na cały proces tworzenia jakości produktu i wymaga silnego zaangażowania całej załogi w tworzenie jakości.

Brytyjska księga standardów jakości BS 5750 definiuje zarządzanie przez jakość jako: „filozofię zarządzania wspartą angażowaniem w organizacji zdobyczy nauk technicznych i społecznych w celu osiągania jej zamierzeń w sposób jak najbardziej efektywny”.

Na pierwszy plan w celach organizacji wysuwa się szeroko rozumiana satysfakcja klienta obejmująca nie tylko jego bezpośrednie odczucia osobiste, ale także doznania będące wynikiem faktu, iż klient jako członek społeczności lokalnej odbiera i ocenia wpływ organizacji na tę społeczność.

Historyczny rozwój kompleksowego zarządzania jakością przebiegał w czterech stadiach. Można je następująco sklasyfikować:

• inspekcja jakości,

• kontrola jakości,

• zapewnienie jakości,

• kompleksowe zarządzanie jakością.

Celem inspekcji było oddzielenie wyrobów o niskiej jakości, wykrytych przez inspektorów, od wyrobów o zaakceptowanej jakości, a następnie ich wycofanie, naprawienie lub sprzedanie po niższej cenie. Wraz z rozwojem przemysłu pojawiło się drugie stadium rozwoju zarządzania jakością. Statystyczna kontrola jakości to inspekcja działalności produkcyjnej, w której celem było oddzielenie wadliwych produktów od produktów dobrej jakości (rozwój kart kontrolnych i procedur odbiorczych prowadzonych przez Shewharta i Dodge´a-Romiga). Trzecie stadium w rozwoju zarządzania jakością- zapewnienie jakości, zawiera w sobie wszystkie stadia poprzednie, wprowadzono również inne rozwiązania, np. księgi jakości czy stosowanie analizy kosztów jakości, rozwinięto kontrolę nad procesami oraz wprowadzono audyty systemów. Wszystko to służyło w przejściu od kontroli jakości do epoki zapewnienia jakości. Zaczęto kłaść nacisk na przeprowadzenie zmiany działań: wykrywających niską jakość na zapobiegawcze.

Poziom czwarty, kompleksowe zarządzanie jakością, obejmuje opanowanie i wdrożenie zasad i pojęć zarządzania jakością we wszystkich aspektach działalności gospodarczej. TQM wymaga stosowania zasad zarządzania na każdym szczeblu, każdej fazie produkcji i w każdym dziale organizacji. Samą ideę kompleksowego zarządzania należy wzbogacić zastosowaniem nowoczesnych technik zarządzania jakością. Proces ten powinien również przebiegać poza strukturą wewnętrzną organizacji w celu wypracowania ścisłej współpracy z dostawcami.

Tab. 1. Cechy poszczególnych stadiów rozwoju TQM

Stadium	Cechy
QI (1910) - inspekcja jakości	Odzyskiwanie Sortowanie Działania korygujące Identyfikacja źródeł niezgodności
QC (1924) - kontrola jakości	Księga jakości Dane o działalności Samokontrola Badania wyrobów Planowanie jakości Stosowanie statystyki Kontrola dokumentacji
QA (1950) - zapewnienie jakości	Certyfikaty III strony Audyty systemu Planowanie jakości Księga jakości Analiza kosztów jakości Kontrola nad procesami Analiza postaci i skutków uszkodzeń (FMEA) Operacje pozaprodukcyjne
TQM (1980) - kompleksowe zarządzania jakością	Zogniskowana wizja Ciągłe doskonalenie Wewnętrzni klienci Miary działalności Zapobieganie Stosowanie w przekroju całej firmy Zniesienie barier między działami Przywództwo w kierowaniu

Źródło: Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji, PWN, W-wa 2000, s.18

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) - jest to sposób kierowania organizacją, skoncentrowane na jakości, oparte na udziale wszystkich członków organizacji i na kierowany na osiągnięcie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i społeczeństwa. Zarządzanie to obejmuje planowanie strategiczne, rozmieszczenie zasobów i inne systematyczne działania na rzecz zapewnienia jakości. Taki sposób planowania organizacją jest uznawany za najwyższy stopień wtajemniczenia organizacji w drodze do jakości doskonałej. Termin idea TQM są niejednoznacznie określane w literaturze ekonomicznej. Prezentuje ona stanowiska wielu autorów, w tym propozycje wynikające z doświadczeń we wdrażaniu TQM w praktyce. Pojęcie TQM można również rozpisać następująco:

T-Total- oznacza objęcie systemem jakości całego przedsiębiorstwa oraz możliwości jego zastosowania we wszystkich rodzajach produkcji i usług.

Q- Quality- to spełnienie wymagań klientów zewnętrznych i wewnętrznych w pełni zadowalających,

M- Management- to metoda rozwiązywania problemów i osiągania znacznej poprawy przez dążenie do wyższej jakości pracy i jej efektów.

Osiągnięcie przez przedsiębiorstwo i utrzymanie silnej pozycji na rynku w obecnych warunkach funkcjonowania oznacza zmaganie się z coraz ostrzejszymi kryteriami jakościowymi stawianymi przez klientów. Spełnienie tych wymagań jest możliwe właśnie dzięki wejściu przedsiębiorstwa na ścieżkę kompleksowego zarządzania jakością, gdzie przez osiąganie zadowolenia klientów rozumie się duże prawdopodobieństwo zapewnienia długotrwałego sukcesu i korzyści członkom organizacji, a także społeczeństwu.

Tak więc filozofia TQM jest bardzo klarowna i nieskomplikowana, polega na dążeniu do maksymalizacji zadowolenia konsumenta poprzez ciągły rozwój produktu, doskonalenie procesu ochronę jakości w sferze poprodukcyjnej, a także poprzez kompleksową obsługę nabywcy aż do likwidacji z użytego produktu włącznie.

Definicje i charakterystyki TQM różnią się stopniem szczegółowości. Jedne

uwzględniają jedynie zasadnicze elementy, w innych przedstawia się także stosowane

techniki i narzędzia. Większość definicji łączy eksponowanie kluczowych elementów

TQM , a mianowicie:

• orientacja na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego),

• procesu ciągłych zmian i usprawnień,

• „totalnego”, świadomego wagi jakości, zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach wraz z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej, doskonalenia przez ciągłą edukacje realizowaną w ramach programu szkoleń i treningów,

• zapewnienia ciągłej zdolności do dostosowań kluczowych procesów, przy ścisłej obserwacji i pomiarze,

• dążenie do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami.

Zarządzanie jakością totalną (TQM) jest filozofią, systemem zarządzania opartym na zasobach ludzkich, które są zorientowane na nieustanne doskonalenie usług świadczonych klientom po możliwie najniższych kosztach. W polskich i europejskich firmach wciąż większą popularnością cieszy się uzyskiwanie certyfikatów ISO 9000, które umożliwiają lepszą kontrolę nad procesami, a także możliwości racjonalizacji, formalizowania umiejętności, utrwalania wiedzy i zabezpieczenia jakości.

1.2. Najwybitniejsi przedstawiciele zarządzania jakością

Nie jest możliwe zrozumienie filozofii i metodologii zarządzania przez jakość bez poznania jego pochodzenia. Za najwybitniejszych prekursorów tej koncepcji zarządzania uważa się Edwarda Deminga, Josepha Jurana oraz Philipa Crosby`ego.

E. Deming, amerykański konsultant w zakresie kontroli i sterowania jakością, uznawany jest za ojca rewolucji TQM. Na początku lat pięćdziesiątych rozpoczął pracę w przedsiębiorstwach japońskich odnosząc olbrzymie sukcesy. Do dziś uważany jest za jednego z twórców japońskiego sukcesu gospodarczego.

Według Deminga problemy organizacji tkwią w procesie zarządzania. Najważniejsze wytyczne dotyczące koncepcji zarządzania przez jakość zawarł w 14 punktach zarządzania jakością:

1. Określenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

1. Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

2. Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne, na podstawie których należy budować jakość.

3. Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe. W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadzącą do minimalizacji kosztów całkowitych.

4. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

5. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

6. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

7. Odrzucenie obaw, niepokojów, tak, aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

8. Likwidacja barier między pracownikami.

9. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera defektów” na każdym poziomie produktywności. Działania tego typu nie uwzględniają faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników

10. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów kierownictwa.

11. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

12. Wprowadzanie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samousprawniania.

13. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Wśród zasłużonych dla koncepcji zarządzania jakością jest również Josheph Juran. On również uważał, że powodem błędów i strat są w znacznej mierze zakłócenia w funkcjonowaniu systemu, a jedynie niewielka część problemów wynika z błędów popełnianych przez pracowników. Juran opracował tzw. triadę procesu zarządzania: planowanie jakości, kontrola jakości, usprawnianie jakości.

Planowanie jakości zawiera serię czynności, których celem jest : określenie klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie cech produktu zdeterminowanych potrzebami klienta, rozwijanie procesów odpowiedzialnych za kreowanie i wytwarzanie tych cech, przeniesienie uzyskanych wyników na czynności operacyjne.

Kontrola jakości ma na celu zagwarantowanie osiągnięcia ustalonych zamierzeń w zakresie produktu, jak i procesu, podczas działań operacyjnych. Proces ten powinien zawierać następujące elementy: oszacowanie aktualnego stanu wykonania działań operacyjnych, porównanie ich stanu z ustalonymi wytycznymi, podjęcie działań w zakresie eliminacji różnic.

Redukcja lub eliminacja strat może być dokonana jedynie w trzecim etapie- usprawnianiu jakości. Wprowadzanie usprawnień procesu planowania wymaga zawsze określonego czasu oraz środków. Szczególną uwagę należy zwrócić na mechanizm sprzężenia zwrotnego sprawiający, iż efektem prowadzenia procesu kontrolnego będzie nie tylko skorygowanie ujawnionego błędu, ale również wyciągnięcie odpowiednich wniosków i wdrożenie ich do realizacji.

Proces kontroli jakości jest w znacznie większym stopniu związany z utrzymywaniem określonego poziomu jakości niż z podejmowaniem działań prewencyjnych mających na celu zapobieganie powstawaniu błędów oraz działaniami korygującymi odchylenia. Proces usprawniania jakości TQM jest nigdy nie kończącym się, ciągłym poszukiwaniem ulepszeń dotyczących nie tylko jakości produktu lub usługi, ale przede wszystkim procesu.

Juran wyróżnił dziesięć następujących etapów wsparcia procesu usprawniania jakości :

1. Tworzenie świadomości potrzeby i możliwości usprawniania.

1. Ustalanie celów usprawniania.

2. Podejmowania działań organizacyjnych umożliwiających osiągnięcie założonych celów.

3. Przygotowanie szkoleń.

4. Wprowadzanie projektów rozwiązujących problemy.

5. Informowanie o uzyskiwanych postępach.

6. Uznawanie uzyskiwanych osiągnięć.

7. Prezentacja rezultatów.

8. Przechowywanie informacji o uzyskiwanych wynikach.

9. Utrzymywanie tempa działań przez opracowywanie i wykonywanie planów usprawnień.

W koncepcjach Jurana szczególne znaczenie przypisuje się ciągłemu aktualizowaniu wiedzy o potrzebach klientów oraz dostosowywaniu do uzyskanego obrazu funkcjonowania całej organizacji.

Koncepcja Philipa Crosby jest najczęściej kojarzona z kontrowersyjnym pojęciem „zero defektów” będącym integralną częścią czterech „pewników jakości”. Stanowią one uniwersalne narzędzie, które może być wykorzystane przez każdą organizację.

Pierwszy pewnik dotyczy właściwego pojęcia jakości przez wszystkich pracowników. Jakość powinna być postrzegana jako zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta, a nie jako doskonałość wykonania. Zwraca się szczególną uwagę na konieczność zagwarantowania odpowiedniej jakości na każdym poziomie procesu, jako jedynego sposobu przygotowania w pełni satysfakcjonującego produktu lub usługi dla finalnego odbiorcy. Drugi pewnik wskazuje na konieczność budowy systemu zapewnienia jakości, który powinien być nastawiony na eliminowanie przyczyn powstawania błędów. Pewnik trzeci odnosi się do poziomu niezgodności. Crosby jest przeciwnikiem ustalania dopuszczalnego poziomu niezgodności a jedyny akceptowany poziom to „zero defektów”. Gdy poziom niezgodności przekracza zero należy podjąć działania usprawniające. Czwarty pewnik dotyczy pomiaru jakości. Autor wprowadza pojęcie ceny niezgodności nie używając określenia „koszt”.

Również Crosby opracował 14 kroków procesu doskonalenia jakości:

1. Zaangażowanie kierownictwa: w celu jasnego określenia po jakiej stronie jest kierownictwo, jeśli chodzi o jakość.

1. Zespół poprawy jakości: do prowadzenia procesu poprawy jakości.

2. Pomiary: w celu dostarczenia informacji o bieżących i potencjalnych problemach niezgodności w sposób, który pozwala stawiać cele.

3. Koszt jakości: w celu określenia składników kosztu jakości i wyjaśnienia jego przydatności jako narzędzia zarządzania.

4. Świadomość jakości: w celu wypracowania metody zwiększenia zaangażowania całego personelu na rzecz zgodności wyrobów i usług z wymaganiami i reputacją firmy pod względem jakości.

5. Działania korygujące: w celu dostarczenia systematycznej metody definitywnego rozwiązywania problemów wykrytych w trakcie wcześniejszych działań.

6. Zero usterek: w celu przeanalizowania kolejnych przedsięwzięć, które należy podjąć przy przygotowywaniu oficjalnego wprowadzenia dnia bez usterek.

7. Szkolenie pracowników: w celu określenia rodzajów szkoleń, potrzebnych wszystkim pracownikom do skutecznego wypełniania swoich ról w procesie doskonalenia jakości

8. Planowanie dnia bez usterek: w celu stworzenia przedsięwzięcia, które uświadomi całej załodze, w wyniku osobistych doświadczeń, że nastąpiła zmiana.

9. Ustalanie celów: aby przekształcić zobowiązania i zaangażowanie w działania, dzięki ośmielaniu osób do ustalania celów poprawy jakości dla siebie i swych grup.

10. Usuwanie przyczyn błędów: w celu dostarczenia poszczególnym pracownikom metody komunikowania się z kierownictwem w sytuacjach utrudniających pracownikom dotrzymania swych zobowiązań co do poprawy jakości.

11. Uznanie: aby okazać uczestnikom, że docenia się ich wkład.

12. Rady jakości: organizowanie spotkań odpowiednich osób w celu regularnej wymiany informacji o zarządzaniu jakością.

13. Powtarzaj to wszystko jeszcze raz: w celu podkreślenia, że proces poprawy jakości jest ciągły.

Przedstawione wyżej koncepcje poprawy jakości trzech najwybitniejszych prekursorów z dziedziny zarządzania jakością są zasadniczo do siebie podobne, choć występują też liczne różnice. Jednym z najbardziej kontrowersyjnych różnic jest podejście do koncepcji Crosby`ego „zero defektów”, której to przeciwnikami są Juran i Deming. Natomiast do wspólnych elementów można zaliczyć:

• utrzymanie wysokiego poziomu kształcenia i szkoleń,

• wzbudzenie świadomości możliwości i konieczności ciągłego poszukiwania ulepszeń,

• środowisko sprzyjające wykrywaniu błędów i rozwiązywaniu problemów,

• orientacja zapobiegawcza, zwrócenie uwagi na szczegóły,

• wykorzystanie metod pomiaru definiowanych przez samych pracowników,

• kontrola dostawców przy użyciu statystycznych metod kontroli oraz auditingu,

• wysoki poziom niefinansowych metod nagradzania pracowników,

• otwarty system informacji i komunikacji w zakresie rezultatów prowadzonych działań,

• koncepcja „wewnętrznego klienta” oraz zarządzania projektem.

1.3. Jakość w systemie celów przedsiębiorstwa

O sukcesie przedsiębiorstwa decyduje m. in. jego pozycja na rynku, a więc przede wszystkim zadowolenie klientów. Tylko produkty spełniające wymagania klientów znajdują nabywcę, więc najistotniejszą sprawą dla każdego przedsiębiorstwa jest dostarczanie na rynek wyrobu najwyższej jakości. Dlatego problematyka tworzenia jakości wyrobu ( w przypadku elektrociepłowni, zgodnego z wymaganiami prawnymi, a zwłaszcza zawartymi w umowie z klientem) powinna być integralną częścią zarządzania firmą.

Każde przedsiębiorstwo ma swoje wewnętrzne aspiracje, zwane celami autonomicznymi, wśród których można wyróżnić:

1. cele związane z rynkiem:

• wielkość udziału w rynku,

• dynamika obrotów,

• wejście na nowy rynek i jego opanowanie;

1. cele efektywnościowe:

• wielkość zysku,

• rentowność obrotu,

• stopa zysku od kapitału własnego (ROE);

2. cele finansowe:

• zdolność kredytowa,

• przepływy pieniężne,

• płynność majątku;

3. cele socjalne:

• zadowolenie pracowników z warunków pracy i płacy,

• integracja pracowników z celami firmy,

• zapewnienie każdemu pracownikowi rozwoju osobowego;

4. cele prestiżowe i związane ze środowiskiem:

• niezależność,

• image i prestiż,

• misja społeczna,

• wpływy polityczne i społeczne.

Hierarchia ważności powyższych celów ma ogromne znaczenie dla ustalenia strategii przedsiębiorstwa.

Rysunek 2. Drzewo celów organizacji.

Cele najwyższe

.

Cele najniższe.

Źródło: Zarządzanie. Teoria i praktyka. A. Koźmiński, W. Piotrowski. PWN, W-wa 1996, s.50

W rynkowej orientacji zarządzania przedsiębiorstwem jakość produktu jest czynnikiem warunkującym przetrwanie i rozwój. Klasyczna definicja celu przedsiębiorstwa sformułowana w Harward School of Business Administration brzmi następująco:

„przedsiębiorstwa istnieją po to, by tworzyć i dostarczać wartości, które przynoszą zysk i zadowalają nabywcę”.

1.4. Wdrażanie systemu zarządzania jakością

Wdrożenie systemu zarządzania jakością jest działaniem bardzo skomplikowanym, wymagającym od każdego pracownika firmy zmiany kultury. Kierownictwo musi podjąć aktywną rolę przywództwa i zaangażować wszystkich pracowników przedsiębiorstwa w proces osiągania celów jakości.

Literatura podaje różną liczbę etapów wdrażania koncepcji zarządzania przez jakość w przedsiębiorstwie. E. Kindlarski proponuje dwuetapowy harmonogram wprowadzania zarządzania jakością:

1. sfera przygotowawcza - jest to zrozumienie idei TQM, zaangażowanie naczelnego kierownictwa, kierownictwa niższych szczebli, planowanie i właściwe wykorzystywanie pozytywnych zmian w środowisku dla zmian świadomości i powszechnego zaangażowania całej załogi przedsiębiorstwa; stymulatorem i główną siłą napędową są wymagania klienta;

1. sfera wdrożeniowa - zawiera trzy bloki zagadnień istotnych z punktu widzenia wdrażania idei TQM: kadry, systemy i metody, w każdym z tych obszarów podejmowane są, odpowiednio zaplanowane w czasie, wdrożenia:

• pilotowe,

• powszechne w całym przedsiębiorstwie,

• stałe doskonalenie.

Według P. Crosby`ego firma musi wykonać aż pięć podstawowych kroków, aby wdrożyć koncepcję zarządzania przez jakość:

1. niepewność- kiedy podejmuję się decyzję o wejściu na drogę TQM, faza ta charakteryzuje się brakiem zrozumienia potrzeby doskonalenia jakości,

1. przebudzenie- czyli przygotowanie do wdrożenia standardów ISO lub podobnych, na tym etapie następuje rozumienie problemu jakości, pomaga kierownictwu uzasadnić konieczność zarządzania jakością,

2. oświecenie- czyli działanie, którego siłą napędową powinno być kierownictwo firmy, zmiana kultury firmy,

3. mądrość- czyli rozwój idei zarządzania jakością,

4. pewność- czyli integracja całej załogi wokół idei TQM, faza utrzymania co najmniej istniejącego poziomu jakości, gdzie stałe doskonalenie jakości produktu powoduje ciągłą zmianę tego poziomu.

Polskie przedsiębiorstwa wdrażające systemy jakości na podstawie standardów ISO znajdują się w trzecim stadium rozwoju pięcioetapowej koncepcji zarządzania przez jakość proponowanej przez P. Crosby1ego. Niestety w Polsce nieznane są jeszcze przypadki osiągnięcia piątego stadium, czyli zintegrowania załogi i podporządkowania zarządzania idei Total Quality Management.

Do głównych sił zmuszających przedsiębiorstwa do wdrożenia systemów jakości zaliczyć należy konkurencję i konieczność zadowolenia klienta. G. K. Kanji oraz M. Asher stosują czteroetapowy proces wdrażania TQM:

• identyfikacja i przygotowania,

• zaangażowanie kierownictwa,

• proces usprawnień,

• krytyczna analiza.

Cały proces wdrażania systemu zarządzania przez jakość można oprzeć na modelu cyklu Deminga tj. cyklu ciągłego doskonalenia jakości PDCA.

Rys.6 Model PDCA -etapy wdrażania systemu jakości

Źródło: Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard, K. Kristensen, PWN, Warszawa 2000, s.237

G. K. Kanji i M. Asher opisali ten proces w następujący sposób:

- planowanie - „Identyfikacja i gromadzenie informacji o organizacji w najważniejszych obszarach, gdzie poprawa będzie miała największy wpływ na wyniki organizacji. Przygotowanie szczegółowych prac podstawowych dla poprawy wszystkich działań organizacji - dezagregowanie polityki”.

• wykonanie - „Upewnienie się, że kierownictwo rozumie cele i metodologię TQM i jest przygotowane do stosowania ich zawsze”.

- sprawdzenie -„Przez włączenie kierownictwa i nadzoru do właściwego systemu szkolenia i komunikowania się, identyfikowanie problemów jakości i wprowadzanie ich rozwiązań, dzięki prowadzonym przez kierownictwo działaniom doskonalącym”.

- działanie - „Rozpoczęcie nowych inicjatyw względem nowych celów i podjęcie pełnego zakresu doskonalenia, pokazującego każdemu powiązania odbiorców i dostawców w łańcuchu jakości. Pozyskanie informacji o postępie i umocnienie sukcesu”.

Wprowadzenie systemu zarządzania przez jakość do przedsiębiorstw jest w dzisiejszych czasach konieczne lecz wymaga zaangażowania całego zespołu i ciągłego doskonalenia.

1.5.Norma ISO 9001:2000.

Wprowadzenie systemów zarządzania jakością zgodnych z wymogami norm ISO serii 9000 w polskich przedsiębiorstwach eksportujących lub przewidujących eksport przede wszystkim na rynek Unii Europejskiej to podstawowy warunek konkurencyjności dostawcy. Coraz więcej firm zagranicznych szuka dostawców i kooperantów wyłącznie spośród przedsiębiorców stosujących międzynarodowe normy ISO 9000.

Norma ISO 9001:2000 „System zarządzania jakością. Wymagania.”(PN-EN ISO 9001) jest normą międzynarodową, stanowi specyfikację wytycznych systemu zarządzania jakością. Jest ona oparta na modelu procesowym, który może być wykorzystany przez każde przedsiębiorstwo ponieważ wymogi tej normy mają ogólny charakter. Przyjęcie systemu zarządzania jakością powinno być strategiczną decyzją organizacji. Projekt i wdrożenie systemu zarządzania jakością organizacji zależne jest od zmniejszających się potrzeb, poszczególnych celów, dostarczanych wyrobów, zastosowanych procesów czy wielkośc i struktury organizacji.

Pojęcie ISO w potocznym rozumieniu oznacza normy, które opisują system jakości firmy. Skrót ISO pochodzi od międzynarodowej organizacji standaryzacyjnej (ang. International Organization of Standarization), która wydaje i określa wiele różnych norm i standardów dotyczących różnorodnych produktów i systemów.

Większość polskich firm stoi przed odpowiedzią na pytanie czy warto wprowadzić system zarządzana przez jakość. Zawsze w takich sytuacjach należy sprawdzić jak postępują przedsiębiorcy w krajach uznawanych za potęgi gospodarcze. W Niemczech 95% dużych, 70% średnich i ponad 50% małych firm ma certyfikat jakości. Wielka Brytania to ponad 80.000 certyfikatów. W Stanach Zjednoczonych początkowo zlekceważono ten problem. W momencie kiedy okazało się, że brak certyfikatu jest minusem w międzynarodowych przetargach i utrudnia wejście na rynki europejskie firmy amerykańskie rozpoczęły odrabianie zaległości w tempie amerykańskim. Także Japończycy, liderzy w jakości, nie przejmowali się początkowo normalizacją swoich systemów. Podobnie jak Amerykanie z tych samych powodów odrabiają opóźnienia w stosunku do Niemiec i Wielkiej Brytanii. Drugi argument może być niezbyt zrozumiały dla firm, które jeszcze nie miały do czynienia z normami serii ISO 9000. W punkcie 4.6 norm ISO 9001 i 9002 stawia się wymagania wobec podwykonawców. Firmy posiadające certyfikat będą stosowały, dla własnej wygody, różnego rodzaju preferencje włącznie z żądaniem zdobycia certyfikatu przez swoich podwykonawców.
Takie metody stosują już w Polsce niektóre firmy (SIEMENS, NOKIA, MOTOROLA, niektóre polskie koncerny jak np. energetyka). Trzeci argument przywołuje przyszłość. Czy będą istniały polskie firmy w Unii Europejskiej zadecydują obecni ich szefowie. W 1995 roku uchwalono nowe normy jakościowe na pewne wyroby spożywcze. Ponieważ miały wejść w życie za dwa lata większość naszych producentów odłożyła dostosowanie swoich firm na później. Efektem było zamknięcie rynków Unii Europejskiej na te wyroby, po roku ciężkich walk kilka naszych zakładów tej branży uzyskało zgodę na eksport ale kiedy zostanie odbudowany do poprzedniego poziomu nikt nie jest w stanie powiedzieć. Straty to setki milionów dolarów. Przyczyna była jedna, niechęć lub niemożność spełnienia warunków Unii i myślenie "jakoś to będzie". Brak decyzji czy jej opóźnianie w dostosowaniu systemów jakości do wymagań norm zaowocuje podobnie. Tylko, że w tym przypadku jest to wykonalne dla każdej naszej firmy. Nie wiemy i nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakich argumentów użyją producenci zachodni w wojnie o rynki. Czwarty argument dotyczy rynku wewnętrznego. Bardzo niewiele polskich firm posiada certyfikaty jakości (około 2000) ale są to na ogół duże i wpływowe firmy. Zaczynają one wywierać nacisk na poszczególne ministerstwa aby w przetargach rządowych przyznawać kilkupunktowe preferencje dla posiadaczy certyfikatów jakości. Ponieważ "duży może więcej" należy się spodziewać takiego końca tej sprawy. Piąty argument to już sprawa czysto wewnętrzna firmy. W porównaniu z wymienionymi uprzednio argumentami chyba najsłabszy, jeżeli chodzi o przekonanie szefów firm. Otóż dobrze wdrożony system jakości pozwala na uporządkowanie problemów wewnętrznych firmy. Odbywa się to dwufazowo. Najpierw w okresie wdrażania wielu szefów łapie się za głowy stwierdzając jak można było zarządzać bez stosowania metod wymaganych przez normy. W drugiej fazie, gdzie działają już metody nadzoru nad systemem jakości i sposoby jego udoskonalania rozpoczyna się powolny ale stały proces zmniejszania strat. Można podać przykład dużej prywatnej firmy elektronicznej gdzie w ciągu dziewięciu miesięcy wdrażania systemu jakości zgodnego z normą ISO 9002 zmniejszono zatrudnienie w dziale kontroli jakości z 43 do 28 pracowników a po roku działania systemu do 19. W tym samym czasie czterokrotnie zmniejszono ilość reklamacji. Napisałam, że argument o korzyściach wewnętrznych jest najsłabszy jeżeli chodzi o moc przekonywania ponieważ nie można tego udowodnić, każdy może się o tym przekonać, ale dopiero po rozpoczęciu prac nad wdrożeniem systemu. .
Należy także podać argumenty przeciwników. Są dwa podstawowe: biurokracja i koszty zarówno wdrożenia jak i utrzymywania systemu. Ilość "papierów" się zwiększa. Ale czy nie warto się zastanowić, że skoro wydajemy pieniądze na rejestrowanie czegoś na papierze to może także warto zadbać, aby ktoś mógł z tych notatek skorzystać? .
Dokumentacja dodatkowa, która powstanie w czasie wdrażania systemu to kilkadziesiąt, w większych firmach ponad sto stron A4. Dodatkowo powstają tzw. zapisy, czyli różnego rodzaju raporty, notatki itp. W zamian otrzymujemy system, który w sferze dokumentacji pozwala nam stwierdzić gdzie znajduje się jaki dokument, kto z niego odpowiada, jak długo musimy go przetrzymywać, jaki jest jego status i wreszcie gdzie są zapisane i jakie informacje.

Kto będzie wysuwał argumenty o olbrzymiej biurokracji - konkurencja (aby utrudnić decyzję), zaangażowani w tworzenie systemu pracownicy (aby uzasadnić potrzebę swego istnienia w firmie) oraz niektórzy konsultanci chcący uzyskać jak największą cenę za swoje usługi. Ocenia się że koszty są dużo mniejsze niż się powszechnie sądzi. Argument kosztów będzie wysuwany przez te same grupy co argument biurokracji. Także powody są identyczne.

Norma ISO 9001:2000 zachęca do przyjęcia podejścia procesowego podczas opracowywania , wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. Podejście procesowe można określić jako wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi. Jeśli przedsiębiorstwo zastosuje podejście procesowe to tym samym podkreśla znaczenie:

• zrozumienia i spełnienia wymagań;

• potrzeby rozpatrywania procesów w kategoriach wartości dodanej;

• otrzymywania wyników dotyczących funkcjonowania i skuteczności procesu;

• ciągłego doskonalenia procesów na podstawie obiektywnego pomiaru.

Norma ISO 9001:2000 formułuje między innymi osiem zasad, które należy spełnić, aby osiągnąć założone cele:

	Koncentracja na kliencie - Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań jakie klient może wyrazić.
	Przywództwo - Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do osiągnięcia założonych celów.
	Zaangażowanie ludzi - Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.
	Podejście procesowe - Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces.
	Podejście systemowe do zarządzania - Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji.
	Ciągłe doskonalenie - Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.
	Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji - Skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.
	Wzajemne korzystne powiązania dostawców. Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami podnosi zdolność do generowania zysków.

Według nowej normy System Zarządzania Jakością powinien być spójny z systemem zarządzania całej organizacji i obejmować obszary przedstawione na poniższym schemacie i w tym celu należy:

	Ustanowić i nadzorować Politykę i cele (dla wyrobów, procesów i komórek organizacyjnych).
	Zidentyfikować wybrać i nadzorować procesy do organizacji - zastosować podejście procesowe.
	Nadzorować dokonywania pomiarów, analiz i ich wyników oraz procesu doskonalenia organizacji i produktów.
	Ustanowić efektywny system komunikacji z klientem celem określenia jego wymagań i poziomu satysfakcji z dostarczonych usług.
	Zarządzać zasobami firmy stosownie do potrzeb pracowników i procesów.

Rys.7. Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania przez jakość.

Źródło: www.umbrella.org.pl/iso_9000/iso9000_2000.asp

Doskonalenie systemu i procesów jest w nowej normie działaniem ciągłym, a jego dynamika jest podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Proces doskonalenia polega na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesów oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji, jak np.: pomiary satysfakcji klientów, audyty wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd. - a w efekcie do podejmowania decyzji uprawniających przebieg procesu, jak np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku. Dla firmy najistotniejszą rolę odgrywa klient. Przyjęto więc, że podstawowym wyznacznikiem skuteczności funkcjonowania systemu jest spełnienie oczekiwań klienta. Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się na ile jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu niezgodności.
Podstawą systemu zarządzania jakością jest orientacja na procesy, która mówi, że nie można wdrożyć efektywnego systemu zarządzania, nie posiadając wiedzy na temat podstawowych procesów biznesowych istniejących w organizacji. Systemy zarządzania jakością podkreślają potrzebę identyfikacji i zrozumienia tych współzależności pod kątem projektowania, wdrażania i weryfikacji procesów, co ma stworzyć warunki do ich stałego doskonalenia. W tak rozumianym zarządzaniu jakością obowiązują następujące zasady:
- podstawowe procesy urzędu są udokumentowane i poddane analizie,
- powiązania wewnątrz procesów analizowane są przez pryzmat potrzeb klientów,
- powtarzalność i jakość rezultatów procesów zapewniają udokumentowane procedury,
- podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań,
- zarządzanie procesami opiera się na ich ciągłym doskonaleniu,
- zarządzanie procesami związane jest ze zmianą kultury organizacji. .

Takie podejście pozwala na stworzenie w organizacji procedury ciągłego doskonaleniem systemu zapobiegającej powstawaniu błędów i niezgodności

Rozdział 2. Analiza wymagań normy ISO 9001:2000 w Elektrociepłowni

2.1.Prezentacja firmy

Elektrociepłownia ma swoją historię z czasów jeszcze przed wojną jako niemiecka elektrownia. Polskie władze rozpoczęły jej odbudowę po wojnie w roku 1947, a w 1950 roku powołano pierwszego Dyrektora. W roku 1967 nastąpiło połączenie Elektrowni z Zakładem Energetycznym, a 01.01.1993 ponownie wyodrębniono Elektrociepłownię jako samodzielne przedsiębiorstwo państwowe. Równo rok później Elektrociepłownię przekształcono w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. 25.04.1997 rozpoczęto budowę bloku gazowo-parowego, 29.01.1999 nastąpiło przekazanie zespołu gazowo-parowego do eksploatacji, a 19.12.2001 podpisano umowę o zakup udziałów PEC Sp. z o.o.

Elektrociepłownia jest jednoosobową Spółką Skarbu Państwa, z kapitałem zakładowym w wysokości 11.035.000 zł. Podstawowym przedmiotem działalności Elektrociepłowni jest produkcja energii elektrycznej i ciepła w skojarzeniu.

Informacje finansowe za 2001 rok:

(wielkości podano w PLN)

Aktywa (na dzień 31.12.2001 r.) 199.772.857

Przychody ze sprzedaży 148.628.502

w tym:

energia elektryczna 103.755.738

ciepło 42.453.787

pozostała sprzedaż 2.418.977

Zysk brutto 5.405.336

Zysk netto 2.973.874

Informacje ogólne:

Forma prawna : spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Kapitał zakładowy: 36.248.500

Informacje finansowe za 2001 rok:

(wielkości podano w PLN)

Aktywa (na dzień 31.12.2001 r.) 59.434.640

Przychody ze sprzedaży 37.996.804

w tym:

ciepło 36.430.897

pozostała sprzedaż 1.483.404

Zysk brutto 245.134

Zysk netto 28.245

Misja Elektrociepłowni: W sposób niezawodny i ekologiczny zaspakajać potrzeby energetyczne swoich klientów.

Polityka Zarządzania Elektrociepłowni: Realizując swą misję dyrekcja zarządza Elektrociepłownią , tak by zapewnić jej trwały rozwój i rentowność ekonomiczną. Rozwój Elektrociepłowni postrzegają jako wynik zrównoważonej aktywności w zakresie zaspokajania potrzeb wszystkich stron zainteresowanych działalnością firmy. Firma zaspakaja te potrzeby wytwarzając i sprzedając energię elektryczną oraz cieplną. Kładzie szczególny nacisk na zapewnienie szeroko rozumianej jakości funkcjonowania z uwzględnieniem ochrony środowiska oraz zapewnienia bezpieczeństwa realizacji procesów produkcyjnych. Zagadnienia te dyrekcja uwzględnia formułując funkcjonalne strategie oraz cele Elektrociepłowni.

System zarządzania Elektrociepłownią jest trwale doskonalony, ze zwróceniem szczególnej uwagi na następujące zagadnienia:

• Planowanie z uwzględnieniem stawiania celów działalności organizacji,

• Identyfikowanie i spełnianie wymagań prawnych, wymagań klientów oraz innych wymagań we wszystkich obszarach funkcjonowania,

• Stosowanie nowoczesnych technologii,

• Zapobieganie zanieczyszczeniom środowiska,

• Zapobieganie wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym,

• Podnoszenie kwalifikacji pracowników,

• Podnoszenie świadomości pracowników oraz ich angażowanie w działania mające na celu poprawę jakości wytwarzania, ograniczanie wpływów na środowisko oraz poprawę bezpieczeństwa i higieny pracy,

Zarząd Elektrociepłowni przyjmuje odpowiedzialność za zapewnienie zasobów i środków dla realizacji Polityki Zarządzania Elektrociepłownią.

Podstawowym przedmiotem działalności firmy jest:

• wytwarzanie energii elektrycznej,

• produkcja ciepła (pary wodnej i gorącej wody),

• dystrybucja ciepła (pary wodnej i gorącej wody),

• pobór i uzdatnianie wody, odprowadzenie ścieków,

• wykonywanie robót ogólnobudowlanych w zakresie obiektów liniowych oraz rozdzielczych obiektów liniowych (rurociągów, linii elektroenergetycznych i telekomunikacyjnych) - lokalnych i przesyłowych,

• wykonywanie robót ogólnobudowlanych w zakresie obiektów górniczych i produkcyjnych,

• wykonywanie instalacji elektrycznych budynków i budowli oraz instalacji elektrycznych sygnalizacyjnych,

• wykonywanie instalacji centralnego ogrzewania i wentylacyjnych oraz wodno-kanalizacyjnych,

• działalność usługowa w zakresie instalowania, naprawy, konserwacji i przezwajania silników elektrycznych, prądnic i transformatorów,

• sprzedaż hurtowa paliw stałych, ciekłych, gazowych oraz produktów pochodnych,

• sprzedaż hurtowa odpadów i złomu,

• badania i analizy techniczne oraz pozaszkolne formy kształcenia.

Podstawowymi produktami wytwarzanymi w Elektrociepłowni są energia elektryczna i ciepło. Dodatkowo firma produkuje na potrzeby lokalnych odbiorców wodę surową i wodę zdekarbonizowaną.

Rys.8. Produkcja energii cieplnej i ciepła w latach 1998-2001

Źródło: Dane dostarczone przez Pełnomocnika Zarządu ds. Jakości

W roku 2002 (w stosunku do roku 2001) nastąpił spadek produkcji energii elektrycznej o 6,6% oraz spadek produkcji ciepła o 3,7%. Zmniejszona sprzedaż energii elektrycznej była spowodowana miesięcznym remontem turbiny oraz letnim postojem Elektrociepłowni. Natomiast spadkowa tendencja produkcji ciepła, która utrzymuje się od kilku lat, wynika z systematycznego zmniejszania zapotrzebowania na ciepło przez odbiorców finalnych oraz ocieplenie klimatu.

Rys.9. Struktura mocy cieplnej zamówionej w latach 1998-2001

Źródło: Dane dostarczone przez Pełnomocnika Zarządu ds. Jakości

Do podstawowych kierunków działalności strategicznej Elektrociepłowni należą:

• zdobycie dominującej pozycji na lokalnym rynku ciepła jako producenta,

• umocnienie pozycji na lokalnym rynku energii elektrycznej,

• ekspansja działalności podstawowej na obszarze Polski zachodniej.

2.2. Przesłanki wdrażania Systemu Zarządzania Jakością w ECG.

System ISO 9000 jest stosowany na całym świecie jako standardowy system zarządzania jakością. Taka popularność sprzyja rozpowszechnianiu go w coraz większym stopniu. Na koniec 2001r wydano ponad 510 tys. certyfikatów systemów zarządzania jakością, zarówno przedsiębiorstwom produkcyjnym, jak i usługowy, w 161 krajach. Motywy dla których przedsiębiorstwo myślące o swojej przyszłości powinno wprowadzić system jakości zgodny z normami ISO serii 9000, to:

• wejście do sieci znanych dostawców znanych producentów,

• wzrost wiarygodności producenta lub dostawcy,

• ograniczenie strat wynikających z niedopasowania wyrobu lub usługi do wymagań rynku,

• obniżenie kosztów braków wewnętrznych i napraw gwarancyjnych,

wzrost konkurencyjności wyrobu lub usługi na rynkach zagranicznych .

Normę ISO 9001:2000 warto zastosować ponieważ:

• jest dostosowana nie tylko do potrzeb firm produkcyjnych ale również znacznie lepiej dostosowana do potrzeb organizacji o charakterze usługowym i administracyjnym,

• jest lepiej dostosowana do potrzeb współczesnych realiów biznesowych,

• jest znacząco "odbiurokratyzowana" - wymaga znacznie mniejszej ilości dokumentów,

• znacznie lepiej wspomaga zarządzanie firmą dzięki wykorzystaniu doświadczeń i koncepcji Total Quality Management (TQM).

Skatalogowanie wszystkich powodów dla których organizacje wdrążają system zarządzania jakością nie jest zadaniem prostym. Ogromna różnorodność prowadzonej działalności gospodarczej, sytuacja rynkowa i wiele innych powodów decyduje, że przedsiębiorstwo decyduje się na wdrożenie systemu zarządzania .

Elektrociepłownia „Gorzów” S.A. w momencie podejmowania decyzji o wdrożeniu systemu zarządzania jakością była firmą o ugruntowanej pozycji na rynku energii elektrycznej i ciepła w Zachodniej Polsce. W okresie tym dokonała znaczących inwestycji w środki wytwórcze, realizując pierwszy w Polsce blok gazowy. Spółka osiągała sukcesy ekonomiczne, wykazując corocznie zysk oraz poszerzała zakres swojej działalności kupując od miasta Gorzów Wlkp. większościowy pakiet udziałów w Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej. ECG ze względu na pozostawanie spółką skarbu państwa jest ujęta w programie prywatyzacji Ministra Skarbu Państwa. Jedną ze znaczących przesłanek wpływających na podjęcie decyzji o wdrożeniu systemu zarządzani jakością była chęć podniesienia wartości spółki, przed procesem prywatyzacyjnym. Nie bez znaczenia jest sytuacja w sektorze energetycznym. Zamiary tworzenia rynku energii elektrycznej w Polsce, a tym samym wprowadzenia konkurencji powodują, że przedsiębiorstwa energetyczne chętnie stosują nowoczesne metody zarządzania, powszechnie wdrażając systemy zarządzania oparte o wymagania ISO 9001:2000 i zdobywając certyfikaty. W sektorze występuje pewien rodzaj presji otoczenia na podjęcie takich działań.

Polityka najwyższego kierownictwa i przyjęta strategia rozwoju firmy ukierunkowane są na budowanie przedsiębiorstwa multienergetycznego, posiadającego wiele spółek zależnych, spowodowała konieczność uporządkowania systemu zarządzania i chęć zweryfikowania go poprzez certyfikację. Ponieważ firma posiada rozległą sieć intranetową zdecydowano się na wprowadzenie oprogramowania wspomagającego funkcjonowanie systemu zarządzania jakością. Wśród oczywistych przesłanek, którymi kierowano się wdrażając system należy wymienić:

• konsekwentne budowanie dobrego wizerunku firmy,

• podniesienie atrakcyjności firmy dla potencjalnego inwestora,

• podniesienie wartości firmy,

• wprowadzenie nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania,

• poprawa efektywności firmy, ograniczenie strat,

• poprawa współpracy z klientami,

• chęć dorównania najlepszym firmom w branży,

• uporządkowanie kompetencji i struktury organizacyjnej,

• ograniczenie awarii, skuteczniejsze wykorzystanie środków na remonty i inwestycje,

• uporządkowanie obiegu dokumentów i doskonalenie dokumentacji firmy,

2.3Działania dostosowujące firmę do wymagań normy ISO 9001:2000

2.3.1.Wymagania dotyczące dokumentacji

Nadrzędnym aktem regulującym funkcjonowanie dokumentów w Elektrociepłowni jest Regulamin Organizacyjny. Nie wyczerpuje on jednak wymagań normy ISO 9001 w zakresie nadzoru nad dokumentacją. W szczególności brakuje regulacji na temat korespondencji, przepisów prawnych oraz zapisów.

Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością powinna w swoim minimum obejmować:

• udokumentowaną deklarację polityki jakości oraz cele jakościowe,

• księgę jakości,

• udokumentowane procedury wymagane przez normę: (nadzorowanie dokumentacji, nadzorowanie zapisów, nadzorowanie wyrobu niezgodnego, działania korygujące i zapobiegawcze, audyty wewnętrzne),

• zapisy wymagane przez normę.

Rys. 12. „Piramida dokumentacji” w systemie jakośc

Źródło: www.iso.pl

Kierownictwo Elektrociepłowni jest na etapie formułowania podstawowych dokumentów wymaganych przez normę ISO 9001:2000, do których należą:

• udokumentowana polityka jakości i cele związane z jej realizacją,

• księga systemu zarządzania jakością.

Przedsiębiorstwo tworzy dopiero Politykę Jakości oraz cele jakościowe z niej wynikające.

Ze względu na rozpoczęcie procesu implementacji Systemu Zarządzania Jakością istnieją dokumenty opisujące system zarządzania w Elektrociepłowni (zarządzenia), które docelowo posłużyły jako źródło informacji podczas budowy dokumentacji Systemu Zarządzania Jakością.

Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością składa się z następujących elementów:

- deklaracja polityki jakości (w ramach polityki zarządzania),

- deklaracje celów jakościowych (przyjmowanych w ustalonych odstępach czasu, najlepiej w planach strategicznych i rocznych),

- Księga Jakości,

- procedury (dokumenty opisujące proces i uwzględniające jego postać graficzną),

- instrukcje (dokumenty wyłącznie w formie tekstowej, będące uzupełnieniem dokumentacji procesowej),

- zapisy (określone w procedurach, instrukcjach, ew. w Księdze Zarządzania).

Zaleca się aktualizację Regulaminu Organizacyjnego pod kątem ustalenia wewnętrznych aktów normatywnych oraz zasad ich opracowania i nadzoru nad nimi. Ustalono już zasady nadzoru nad dokumentacją zewnętrzną, w tym korespondencją, przepisami prawnymi oraz Polskimi Normami. Opracowano też instrukcje regulujące zasady korespondencji (wchodzącej, wychodzącej, wewnętrznej, zewnętrznej), instrukcje regulujące nadzór nad przepisami prawnymi oraz Polskimi Normami.

Przedsiębiorstwo posiada udokumentowaną procedurę określającą zasady nadzoru nad dokumentami związanymi z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001:2000 oraz system wprowadzania zmian do dokumentów „Opracowanie i nadzorowanie dokumentacji Systemu”. W poszczególnych komórkach istnieje system oznaczania, wycofywania i przechowywania dokumentów tracących ważność, zabezpieczający ich przypadkowe zużycie - szczególnie uwaga ta dotyczy nadzorowania aktualności wymagań prawnych.

W Elektrociepłowni określono i udokumentowano zasady nadzoru, jak również zarządzania dokumentacją i zapisami systemu zarządzania jakością obejmujące:

• opracowywanie,

• przeglądy,

• zatwierdzanie,

• dystrybucję,

• identyfikację,

• przechowywanie,

• aktualizację,

• archiwizację dokumentów.

Zidentyfikowano wzory formularzy dokumentów, które wykorzystywane są do generowania zapisów (dowodów) podczas realizacji procesów. Zasady identyfikowania, gromadzenia, przechowywania i dostępności zapisów są określone w poszczególnych zarządzeniach.

2.3.2. Odpowiedzialność kierownictwa

Najwyższe kierownictwo wykazuje swoje zaangażowanie w tworzenie i doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością. Zaangażowanie to wyraża się poprzez:

• zakomunikowanie w Elektrociepłowni znaczenia spełnienia wymagań klientów oraz wymagań prawnych,

• ustanowienie polityki jakości,

• ustanowienie celów jakościowych,

• przeprowadzanie przeglądów zarządzania,

• zapewnienie dostępności zasobów.

Koniecznym było wyznaczenie przez zarząd celów jakościowych oraz zadań i odpowiedzialności za ich realizację.

Najwyższe kierownictwo dba o zapewnienie, aby wymagania klienta zostały określone i spełnione. Obecnie wymagania te identyfikowane są podczas przygotowywania umowy (ew. oferty) oraz w trakcie spotkań klientów z kierownictwem. Jako uzupełnienie sposobów zbierania informacji o wymaganiach klientów przeprowadza się również ankietowanie klientów ostatecznych (i ew. bezpośrednich) oraz protokołowanie spotkań z kierownictwem klienta, gdzie zapisaniu podlegają wszelkie uwagi, reklamacje, wnioski itp. zgłaszane przez klienta.

Naczelne kierownictwo jest odpowiedzialne za ustanowienie oraz zakomunikowanie pracownikom Elektrociepłowni polityki jakości. Zidentyfikowano już treść polityki jakości i w związku z tym zostały spełnione wymagania w tym zakresie:

• zobowiązanie do spełnienia wymagań,

• ustalenia w zakresie dokonywania okresowych przeglądów systemu,

• system informowania pracowników,

• ustalenia w zakresie przeglądu i aktualizacji celów zawartych w polityce jakości.

Najwyższe kierownictwo zapewnia ustanawianie celów jakościowych Elektrociepłowni. Cele te są mierzalne i spójne z polityką jakości oraz są przyjmowane w ustalonych odstępach czasu, podczas planowania strategicznego i operacyjnego. Stawianie sobie celów w zakresie jakości zapewnia stałe doskonalenie firmy. Dla ustalonych celów ustala się zadania i odpowiedzialność za ich realizację. Cele mogą być związane z rozwojem firmy (np. usprawnienie procesu generacji poprzez realizację jakiejś innowacji w technologii, zwiększenie dostępnej mocy produkcyjnej poprzez uruchomienie nowego kotła, zwiększenie zaufania klienta poprzez wspólne pomiary na układach rozliczeniowych, zapewnienie wymaganych kompetencji na poszczególnych stanowiskach poprzez planowanie i realizację szkoleń, itp.) lub realizacją zadań bieżących (np. dotrzymanie ustalonych parametrów ciepła poprzez ciągły nadzór nad procesem generacji, zapewnienie właściwych parametrów paliwa poprzez ciągłe badania laboratoryjne, itp.). Ciągłe planowanie i stawianie celów organizacji należy do podstawowych obowiązków naczelnego kierownictwa. W pierwszej kolejności zaleca się dokonać przeglądu aktualnie przyjętych strategii i postawionych celów Elektrociepłowni.

Podczas przyjmowania celów i zadań zwraca się uwagę na obowiązujące w firmie dokumenty. Wszelkie zmiany w realizowanych procesach winny być konsultowane z Pełnomocnikiem Zarządu ds. Systemów Zarządzania pod kątem wpływu zmian na dokumentację systemu. Pełnomocnik ma obowiązek zapewnienia spójności dokumentacji oraz związanej z nią integralności całego systemu zarządzania.

Elektrociepłownia identyfikuje się z jednym podstawowym celem jakościowym, który dotyczy spełnienia wymagań odbiorców w zakresie produkcji energii elektrycznej i ciepła. Powyższy cel został już kwantyfikowany pod kątem mierników określających stopień spełnienia, realizacji zamówienia. Z punktu widzenia wymagań normy ISO 9001: 2000 określono cele jakościowe dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, które pozwoliły na dokonanie oceny w zakresie stopnia doskonalenia całego systemu zarządzania w Elektrociepłowni.

Poszczególne jednostki organizacyjne określiły już własne kryteria samooceny, które posłużą jako materiał podstawowy dla stworzenia celów w myśl wymagań normy ISO 9001: 2000.

Zaleca się również określenie silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (analiza SWOT) lub określenie innych sposobów gromadzenia danych wejściowych do planowania strategicznego. Planowanie strategiczne (z uwzględnieniem elementów finansowych) jest coraz częściej dyskutowane przez audytorów podczas certyfikacji systemów zarządzania jakością.

Najwyższe kierownictwo zapewniło, że odpowiedzialność i uprawnienia wszystkich pracowników są określone i zakomunikowane. W tym względzie przejrzano i uaktualniono Regulamin organizacyjny poszczególnych komórek organizacyjnych oraz Zakresy obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień na poszczególnych stanowiskach pracy.

Wyznaczony przedstawiciel naczelnego kierownictwa odpowiedzialny za wdrożenie i nadzorowanie systemu zarządzania jakością ma odpowiedzialność i uprawnienia, które obejmują:

• zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie są ustanowione, wdrożone i utrzymywane,

• przedstawianie naczelnemu kierownictwu sprawozdań dotyczących funkcjonowania systemu oraz potrzeb związanych z jego doskonaleniem,

• upowszechnianie w Elektrociepłowni świadomości dotyczącej wymagań klienta,

• współpracę ze stronami zewnętrznymi w sprawach dotyczących systemu (np. z jednostką certyfikacyjną, z klientami, itp.).

W przedsiębiorstwie zidentyfikowano strukturę organizacyjną dla poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz zidentyfikowano braki w zakresie uprawnień pracowników przydzielonych do pełnienia określonych funkcji - niezależnych do sprawowanego stanowiska. Powołany został przedstawiciel kierownictwa - „Pełnomocnik Zarządu ds. Jakości”, zidentyfikowano oficjalny dokument zatwierdzający uprawnienia Pełnomocnika Zarządu ds. Jakości.

Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001 naczelne kierownictwo odpowiada za ustanowienie właściwych procesów komunikacyjnych w Elektrociepłowni. Procesy przekazywania informacji są już ustalone i zapewnione. Opisano także w Księdze Jakości zasady funkcjonowania systemu informacyjnego w odniesieniu do sposobów informowania.

Dodatkowym środkiem komunikacji w odniesieniu do Systemu Zarządzania Jakością jest Serwis Informacyjny ISO, zawierający wszystkie dokumenty oraz informacje o systemie.

Naczelne kierownictwo Elektrociepłowni przeprowadza przeglądy systemu w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Przeglądem objęta jest ocena możliwości doskonalenia i potrzeby zmian w systemie, łącznie z polityką jakości i celami dotyczącymi jakości. Nowa procedura uwzględnia wytyczne normy dotyczące analizy m.in.: wyników audytów, informacji zwrotnych od obywateli, funkcjonowania procesów i zgodności usługi, podejmowanych działań korygujących i zapobiegawczych oraz zmian wpływających na System Zarządzania Jakością.

2.3.3. Zarządzanie zasobami.

Najwyższe kierownictwo Elektrociepłowni określiło zasoby, jakie są niezbędne do wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością, a następnie zapewniło dostępność tych zasobów. Zasoby te uwzględniają zasoby ludzkie, infrastrukturę, środowisko pracy i zasoby finansowe. Określenie wymaganych zasobów oraz ich zapewnianie związane jest z planowaniem. Dokumenty potwierdzające spełnienie tego punktu normy to dokumenty planistyczne, w tym budżet. Szczególną uwagę zwraca się na zapewnienie planowania finansowego. Zagadnienie to jest coraz częściej podejmowane przez audytorów jednostek certyfikacyjnych podczas audytu zarządu.

Personel Elektrociepłowni powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Aby zapewnić te wymagania kierownictwo zaleciło określenie wymagań kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska (lub ewentualnie grupę pracowników). Zaleca się rozszerzenie wymagań związanych z tzw. „Taryfikatorem” o wymagania w zakresie specjalizacji i stopnia wykształcenia, staż pracy, i inne wymagania (np. uprawnienia na wózki widłowe) oraz kierowanie się tymi wymaganiami w procesie rekrutacji.

W tym względzie powołane zostały trzy procedury regulujące powyższe wymagania:

• „Egzaminy kwalifikacyjne”;

• „Planowanie i realizacja szkoleń oraz innych form kształcenia”;

• „Zatrudnianie pracowników”.

Rys.13. Struktura zatrudnienia według poziomu wykształcenia w Elektrociepłowni (stan na 31.12.2002r.)

Źródło: Dane udostępnione przez Pełnomocnika Zarządu ds. Jakości

Rys.14. Struktura zatrudnienia według stażu pracy w Elektrociepłowni (stan na 31.12.2002r.)

Źródło: Dane udostępnione przez Pełnomocnika Zarządu ds. Jakości

Wymagania te uwzględnianie są podczas określania potrzeb szkoleniowych w procesie planowania szkoleń. Zagadnienia te są uwzględnione podczas modelowania procesów związanych z rekrutacją i szkoleniami. Wprowadzono również obowiązek oceny działań związanych ze szkoleniami poprzez np. uwzględnienie oceny szkoleń w procesie oceny pracownika.

Określono też odpowiedzialność oraz sposoby nadzoru nad poszczególnymi elementami infrastruktury. Część z tych zagadnień uwzględniona jest podczas modelowania procesów Elektrociepłowni (np. inwestycje, remonty, nadzór nad urządzeniami technicznymi). Pełnomocnik Zarządu ds. Systemów Zarządzania posiada wiedzę na temat odpowiedzialności oraz sposobów określania koniecznych elementów infrastruktury oraz ich nadzorowania.

Naczelne kierownictwo określiło i zapewnia środowisko pracy w firmie potrzebne dla osiągnięcia zgodności z wymaganiami dla realizacji przedmiotu działalności. Regulacje w tym zakresie są nastawione na komfort pracy poszczególnych pracowników, a tym samym na ich efektywność, uwzględniając takie zagadnienia jak: ergonomia, udogodnienia dla pracowników, ciepło, światło, wietrzenie, higienę, czystość, hałas, zanieczyszczenie, itp. Spełniane są również wymagania BHP, które są po weryfikacji stanu aktualnego z odpowiednimi wymaganiami prawnymi w tym zakresie oraz zapewnienie zgodności z tymi przepisami.

Analiza wykazała, że Elektrociepłownia jest w pełni przygotowana do wdrożenia i certyfikacji Systemu Zarządzania Jakością. Zapewnione zostały zasoby, konieczne dla spełnienia wymagań zawartych w normie ISO 9001: 2000. Personel wykonujący pracę mającą wpływ na jakość ma odpowiednie kompetencje do jej wykonywania, oparte na odpowiednim wykształceniu, szkoleniu, umiejętnościach i doświadczeniach.

Niezbędne kompetencje personelu wykonującego czynności mające wpływ na

jakość zostały zdefiniowane w zakresach czynności i odpowiedzialności. W przedsiębiorstwie zapewnione zostały szkolenia z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy.

W zakresie dokumentowania szkoleń bhp prowadzony jest rejestr szkoleń. Odnotowywane to jest także w teczce osobowej danego pracownika, a świadectwa potwierdzające uczestnictwo są wpinane do akt osobowych pracowników. Spełnione są wymagania prawne w zakresie wykonywania określonych prac.

2.3.4.Realizacja wyrobów i zakupy.

Zarząd Elektrociepłowni zaplanował i opracował procesy potrzebne do realizacji wyrobu. Planując realizację wyrobu kierownictwo ocenia:

• cele dotyczące jakości i wymagania dotyczące wyrobu,

• potrzeby dotyczące ustanowienia procesów, dokumentów oraz zapewnienia zasobów specyficznych dla wyrobu,

• wymagane działania dotyczące weryfikacji, walidacji, monitorowania, kontroli i badań, specyficzne dla wyrobu oraz kryteria przyjęcia wyrobu,

• zapisy potrzebne do dostarczenia dowodów, że procesy realizacji i wyrób będący ich wynikiem spełniają wymagania.

Wymagania tego punktu normy ISO 9001 zostały spełnione poprzez:

• jasne określenie celów jakościowych ,

• wskazanie dokumentów (lub ich ustanowienie) zawierających wymagania wyrobu,

• modelowanie procesów w oprogramowaniu (podczas modelowania należy określić dane wejściowe do procesów, dane wyjściowe, etapy na których dokonywane są kontrole, badania i pomiary oraz niezbędne zapisy związane z procesem, zarówno pisemne jak i elektroniczne).

Należy podkreślić konieczność walidowania procesów wytwarzania podczas wprowadzania zmian (np. po próbnym uruchomieniu nowego kotła lub po zmianie w technologii wytwarzania). Zaleca się by walidacja była potwierdzana zapisem.

Kierownictwo przedsiębiorstwa zapewnia właściwą identyfikację wymagań związanych z realizacją wyrobu. Zidentyfikowano następujące źródła wymagań:

• wymagania stawiane przez klienta (zapytania ofertowe, negocjacje umowy, spotkania z kierownictwem klientów, działania Działu Zaopatrzenia w zakresie kontaktów z Urzędem Miasta i spółdzielniami mieszkaniowymi),

• wymagania ustawowe i przepisów prawnych (np. prawo energetyczne, koncesja, Polskie Normy, itp.),

• ewentualne wymagania wewnętrzne.

Ustanowiono jasne procedury identyfikacji wymagań prawnych, ze wskazaniem odpowiedzialności oraz sposobów nadzoru nad dokumentami zewnętrznymi i informowania zainteresowanych komórek organizacyjnych.

Identyfikacja wymagań stawianych bezpośrednio przez klienta uwzględniana jest podczas modelowania procesów zawarcia oraz aneksowania umów na dostawę ciepłe i energii elektrycznej.

Określone zostały także sposoby gromadzenia i miejsca przechowywania informacji uzyskiwanych na temat potencjalnych klientów przez Dział Zaopatrzenia. Informacje te uwzględniane są w Księdze Jakości.

Przegląd wymagań dotyczących wyrobu dokonywany jest przed przyjęciem zobowiązania do dostarczania ciepła i energii elektrycznej. Kierownictwo Elektrociepłowni zapewnia, że jest w stanie utrzymać parametry i warunki określone w umowie. W tym celu następuje przegląd umowy (i oferty) przez odpowiednich pracowników, którzy potwierdzają zapisem swoją decyzję, co do przyjęcia warunków umowy. Dowodem są podpisy osób przeprowadzających taki przegląd na ofercie (umowie) lub innym dokumencie towarzyszącym z przeglądowi.

Kierownictwo przedsiębiorstwa określiło i wdrożyło skuteczne sposoby komunikacji z klientami. Norma ISO 9001 wskazuje następujące obszary takiej komunikacji:

• informacja o wyrobie - pozytywnie w tym względzie należy ocenić działalność Działu Zaopatrzenia związaną z prowadzeniem i bieżącą aktualizacją strony www, spotkaniami promocyjnymi z potencjalnymi klientami, organizacją seminariów dot. energetyki i ciepłownictwa, itp. Zaleca się by działania te opisać i uwzględnić w Księdze Jakości,

• postępowanie z zapytaniami handlowymi, umowami (z uwzględnieniem zmian) - zagadnienia te zostaną uwzględnione podczas modelowania procesów zawierania i aneksowania umów,

• informacja zwrotna od klienta, w tym dotycząca reklamacji - zaleca się protokołowanie spotkań z klientami, oraz dokumentowanie wspólnie prowadzonych odczytów układów rozliczeniowych, zagadnienie to zostanie uwzględnione także w procesie aneksowania umów oraz ew. rozliczenia sprzedaży i produkcji.

Zidentyfikowano następujące rodzaje zakupów realizowanych przez Elektrociepłownię (poniższa lista uwzględnia gradację związaną z wpływem zakupów na jakość realizacji procesów produkcyjnych):

• zakupy paliw i innych surowców produkcyjnych,

• zakupy usług przygotowania dokumentacji technicznej dla remontów i inwestycji,

• zakupy usług remontowych i inwestycyjnych,

• zakupy materiałów dla realizacji procesów produkcyjnych oraz remontowych i inwestycyjnych,

• zakupy usług szkoleniowych,

• zakupy pozostałe (w tym zakupy materiałów biurowych, samochodów, itp.).

Procedury wyboru dostawców są jasno sformułowane, tak aby uwzględniały określenie wymagań oraz kryteriów wyboru i późniejszej oceny dostawcy. Zapisy potwierdzające wyniki oceny są archiwizowane.

Dla spełnienia wymagań normy ISO 9001 istotnym jest także określenie szczegółowej specyfikacji podczas zamawiania konkretnego wyrobu czy usługi oraz badania dostawy czy usługi pod kątem spełnienia tych wymagań. Elektrociepłownia spełnia w/w wymagania normy np. poprzez badania laboratoryjne dostarczanych paliw.

Kierownictwo Elektrociepłowni prowadzi produkcję w warunkach nadzorowanych. Przegląd wstępny funkcjonowania przedsiębiorstwa wskazuje, iż w większości warunki te są zachowane. Warunki te powinny obejmować:

• dostępność informacji o wymaganiach (co jest zachowane przez dostępność regulacji prawnych, umów, norm, itp.; należy jednak uregulować i nadzorować dostępność tych dokumentów),

• dostępność instrukcji pracy (podczas przeglądu wstępnego stwierdzono dostępność instrukcji na stanowiskach pracy, zaleca się jednak ich rejestrację, uporządkowanie oraz jasne oznaczenie aktualnych i nieaktualnych),

• stosowanie właściwego wyposażenia,

• dostępność i stosowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów,

• wdrożenie monitorowania i pomiarów,

• wdrożenie działań związanych ze zwolnieniem, dostawą i po dostawie (zagadnienie będzie podejmowanie podczas modelowania procesów związanych z rozliczeniami, reklamacjami, aneksowaniem umów).

Identyfikacja wyrobu, jakim jest ciepło i energia elektryczna przez cały proces wytwarzania polega na identyfikacji dokumentacyjnej i rzeczywistej paliw produkcyjnych, zapisach związanych z wytwarzaniem oraz zapisach związanych z pomiarami. Status wyrobu określony jest poprzez zapisy z pomiarów.

Zabezpieczenie wyrobu w odniesieniu do wymagań normy ISO 9001 w odniesieniu do Elektrociepłowni dotyczy magazynowania paliw i surowców oraz ewentualnie innych materiałów. Gospodarkę magazynową w tym zakresie regulują instrukcje np. Instrukcja składowania węgla i zapobiegania pożarom, czy Instrukcja gospodarki olejami płynnymi i olejem opałowym.

2.3.5.Pomiary, analiza i doskonalenie.

Zgodnie z normą ISO 9001 Kierownictwo Elektrociepłowni określiło monitorowanie i pomiary w procedurze „Nadzorowanie układów pomiarowych” oraz wyposażyło do monitorowania i pomiarów potrzebne do dostarczenia dowodów zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami. Zapewniona została też zdolność pomiarowa przyrządów (legalizacje i uwierzytelnienia wg GUM oraz sprawdzenia własne). Stwierdzono pewne odstępstwa od wymagań w tym obszarze. Rodzaje pomiarów są ustalone i określone w poszczególnych dokumentach (np. umowy, przepisy dozoru technicznego, instrukcje eksploatacyjne), jednak nadzór nad przyrządami wymaga pewnych działań. Zaleca się w tym względzie prowadzenie jednolitego wykazu nadzorowanych przyrządów pomiarowych oraz ich jednoznaczną identyfikację. Zaleca się by przyjęte sposoby postępowania uregulować w procesie. Nadzorowanie urządzeń kontrolno-pomiarowych (z uwzględnieniem urządzeń w laboratorium oraz związanych z rozliczeniami energii elektrycznej ) oraz w poszczególnych procesach podczas realizacji funkcji kontrolnych (np. Badania laboratoryjne, Rozliczenie sprzedaży i produkcji, Generacja ciepła i energii elektrycznej , itd.).

Kierownictwo Elektrociepłowni zaplanowało i wdrożyło procesy monitorowania, pomiaru i doskonalenia w celu zapewnienia zgodności wyrobu, systemu jakości oraz ciągłego doskonalenia. Przedsiębiorstwo monitoruje też informacje dotyczące percepcji klienta, co do tego, czy spełnia jego wymagania. Ustalono, iż są określone metody uzyskiwania i wykorzystywania tych informacji.

Elektrociepłownia przeprowadza audyty wewnętrzne zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001 oraz przeszkoliła już pewną część pracowników w zakresie audytowania.

Kierownictwo monitoruje i mierzy realizację procesów. Metody te wykazują zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników. Ustalono dokumenty, które stawiają wymagania w zakresie monitorowania i pomiarów procesów (Polskie Normy, dokumentacja prawna, dokumentacja techniczna, instrukcje wewnętrzne, umowa, itp.).

Elektrociepłownia monitoruje i mierzy właściwości energii elektrycznej oraz ciepła, aby stwierdzić czy spełnione są postawione wymagania (umowa). Zaleca się, aby pomiary uwzględniały ciśnienie, temperaturę, przepływ, poziom mocy zamówionej lub pobranej oraz parametry chemiczne (paliwa, pary wodnej, wody) oraz inne istotne z punktu widzenia jakości wytwarzania. Wyniki pomiarów są zapisywane, a w przypadku wyników odbiegających od wymaganych, podejmowane są odpowiednie działania korygujące, opisane w procedurze „Nadzorowanie wyrobu niezgodnego”.

Za wyrób niezgodny w przypadku Elektrociepłowni należy rozumieć ciepło i energię elektryczną, co do których nie zachowano parametrów przewidzianych umową. Nadzór polega na zapisaniu wyników pomiarów, a następnie poinformowaniu klienta i podjęciu działań korygujących. Stwierdzono, że Elektrociepłownia działa w tym obszarze zgodnie z normą ISO 9001. W szczególności w procesie tym odwołuje się do umowy z klientem, o ile umowy zawierają ustalone sposoby postępowania w tym zakresie. Należy zwrócić uwagę, iż norma wymaga udokumentowanej procedury regulującej to zagadnienie.

Kierownictwo Elektrociepłowni analizuje również dane będące wynikiem monitorowania i pomiarów w celu oceny możliwości ciągłego doskonalenia i skuteczności Systemu Zarządzania Jakością. Analiza danych dostarcza informacji dotyczących:

• zadowolenia klienta,

• zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami,

• właściwości i trendów procesów i wyrobów,

• dostawców.

Norma nie wymaga zapisów będących wynikiem analizy, jednak zaleca się identyfikację analiz pisemnych oraz przedstawienie ich w Księdze Jakości.

W Elektrociepłowni nie jest jeszcze wykorzystywane podstawowe narzędzie związane z oceną i doskonaleniem Systemu Zarządzania Jakością, z uwagi na wstępny etap prac nad projektowaniem i wdrożeniem systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001:2000. Są jednak realizowane działania związane z audytami wewnętrznymi systemu zarządzania jakością tj.:

• planowanie audytów,

• przygotowanie audytów wewnętrznych,

• realizacja audytów,

• formalne planowanie działań korygujących i zapobiegawczych,

• inne działania poaudytowe.

Prowadzone są analizy procesu audytów:

• wnioski są prezentowane na przeglądach dokonywanych przez kierownictwo,

• wnioski są wykorzystywane w szkoleniach doskonalących audytorów.

Doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością jest procesem ciągłym. Naczelne kierownictwo Elektrociepłowni wykorzystuje w tym zakresie takie narzędzia jak: politykę jakości, cele dotyczące jakości, wyniki audytów, analizy danych, działania korygujące i zapobiegawcze oraz przeglądy zarządzania.

Podstawowe działania prowadzące do doskonalenia są związane z podejmowaniem działań korygujących i zapobiegawczych. Norma ISO 9001 wymaga udokumentowanej procedury w tym obszarze. Elektrociepłownia spełniła te wymagania powołując dwie procedury:

• „Działania zapobiegawcze”;

• „Działania korygujące”.

Wszyscy pracownicy są włączeni w ten proces, a występujące niezgodności są ujawniane i dokumentowane (także wtedy, gdy są wynikiem ludzkiego błędu) oraz zgłaszane są tzw. „wnioski racjonalizatorskie”. Zgłoszenia takie stanowią bowiem źródło danych do analizy dla kierownictwa Elektrociepłowni w zakresie podejmowania określonych działań korygujących i zapobiegawczych, a tym samym doskonalenia przedsiębiorstwa.

Webster New Encyclopedie Dictionary. Trident Press International 1994, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, M. Gołębiowski, W. Janasz Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 1999, s.20

Jakość wyrobów, E. Kindlarski, PWN, Warszawa 1988, s.23

Mała encyklopedia ekonomiczna, PWN, Warszawa 1961, s.96

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, M. Gołębiowski, W. Janasz, Uniw. Szczeciński, Szczecin 1999, s.22

Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji, PWN, Warszawa 2000, s.26

Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, W. Janasz, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s.143

„Uniwersalny Słownik Ekonomiczny” J. Główczyk, Fundacja innowacja Wyższa Szkoła Społeczno-ekonomiczna, Warszawa 2000r. str.380

BS7850, Total Quality Management Section 3.1., BSI Standards, London 1992, Part 1, s.3

Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji, PWN, Warszawa 2000, s. 17

Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, W. Janasz, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s.143

TQM. Kompleksowe zarządzanie jakością. H.H. Steinbeck, Agencja Wyd. Placet, Warszawa 1998, s.13

TQM Zarządzanie przez jakość - wybrane zagadnienia. R. Karaszewski, TNOiK Toruń 1999, s.75

J. Brilman „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania” Polskie Wyd. Ekonom. Warszawa 2002r., str.227

H.R. Neave, W. Edwards Deming (1900-1993): the man and his message,[w:] TQM, Proceedings of first world congres, London 1995, s.86

TQM Zarządzanie przez jakość - wybrane zagadnienia. R. Karaszewski, TNOiK Toruń 1999, s.80

TQM Zarządzanie przez jakość - wybrane zagadnienia. R. Karaszewski, TNOiK Toruń 1999, s.84

TQM Zarządzanie przez jakość - wybrane zagadnienia. R. Karaszewski, TNOiK Toruń 1999, s.85

TQM Zarządzanie przez jakość - wybrane zagadnienia. R. Karaszewski, TNOiK Toruń 1999, s.88

Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji, PWN, Warszawa 2000, s.20

M. Gołębiowski, W. Janasz, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Uniw. Szczeciński, Szczecin 1999,s.28.

M. Gołębiowski, W. Janasz, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Uniw. Szczeciński, Szczecin 1999,s.32.

Zarządzanie przez jakość w polskich przedsiębiorstwach. E. Kindlarski, Wyd. Bellona, Warszawa 1996, s.8

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie,s.91

Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard, K. Kristensen, G. K. Kanji, PWN, Warszawa 2000, s.236

Podstawy zarządzania jakością, J Dahlgaard,... s.237,239,240,246

Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, J. Łańcucki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s.95

www.iso.pl/aktualnosci/aktualnosci1

PN-EN ISO 9001, System zarządzania jakością. Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, wrzesień 2001, s.13

www.umbrella.org.pl/iso_9000/iso9000_2000.asp

www.umbrella.org.pl/iso_9000/iso9000_2000.asp

Jerzy Łańcucki Redaktor naukowy , Podstawy Kompleksowego Zarządzania Jakością TQM, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, s.96.

www.umbrella.org.pl/iso9000/iso9000_2000.asp.

1

Badania i studia, koncepcja wyrobu

Przygotowanie konstrukcyjne

Przygotowanie technologiczne

Uruchomienie produkcji i produkcja

Przygotowanie eksploatacji i obrót towarowy

Jakość wyrobu

Przetrwanie i rozwój

Zrównoważone funkcjonowanie

(dostęp do zasobów koniecznych do istnienia i rozwoju)

Maksymalizacja zysku (w przypadku organizacji rynkowej)

Maksymalizacja budżetu (w przypadku organizacji niedochodowych)

Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług (realizacja funkcji na rzecz otoczenia)

Realizacja konkretnych zamierzeń, działań, zadań i przedsięwzięć

Plan

Działanie

Identyfikacja

Nowe cele

Przygotowanie

Przygotowanie

Wykonanie

Sprawdzenie

Zrozumienie ze strony kierownictwa

Rozwiązywanie tematów jakości

Zaangażowanie kierownictwa

Identyfikacja tematów jakości

---