Personel

Coraz większe pole na bezustannie rozwijającym się rynku zajmuje czynnik ludzki a potencjalny konsument zwraca uwagę na to, kto i jak zajmie się jego skromną sprawą, więc oprócz ceny i innych podstawowych narzędzi marketingowych należałoby zwrócić uwagę na prostego pracownika i zainteresować się bliżej jego kwalifikacjami a następnie odpowiednio zarządzać „biomasą jego intelektu”.

Współczesne organizacje, zarówno wielkie korporacje, jak i małe firmy funkcjonują w warunkach zmieniającego się otoczenia, charakteryzującego się takimi cechami jak: silna konkurencja, rosnące wymagania ze strony konsumentów wobec wysokiej jakości i równocześnie ceny oferowanych produktów i usług, zmienność prawnych, politycznych i społecznych uwarunkowań, szybkie wprowadzanie innowacji, zmiany w systemach wartości i poziomie wykształcenia ludności. Efektem tych zmian są modyfikacje w zachowaniu się organizacji w otoczeniu, których wyrazem jest reorientacja w sprawowaniu poszczególnych funkcji, w tym funkcji personalnej. Za szczególnie istotną należy uznać sferę funkcji personalnej organizacji, bowiem jednym z najważniejszych warunków skutecznego działania jest zaangażowany i produktywny personel, tzn. taki, który łatwo adaptuje się do zmian, jest wysoko wykwalifikowany, posiada silną motywację, wyraża gotowość uczenia się, potrafi pracować zespołowo. Stanowi on wtedy strategiczny zasób rozwoju organizacji. Stąd też tym, co wyróżnia silną organizację spośród innych są wysoko umotywowani, zaangażowani i kompetentni menedżerowie, inżynierowie, pracownicy produkcyjni i pracownicy obsługi. Człowiek jest jednym z ważniejszych czynników w organizacji, bez którego jakiekolwiek działanie jest niemożliwe.

Celem pracy jest ukazanie, jaką ważną rolę odgrywa i jakie ma znaczenie gospodarowanie czynnikiem ludzkim. Przedsiębiorstwo swój sukces zawdzięcza osobom odpowiedzialnym za rekrutację i selekcję, ale przede wszystkim osobom, które realizują swoje marzenia przez pracę. Pracownik musi być odpowiedzialny i rzetelnie wykonywać swoje zadania.

Rozdział 1

1. Istota i znaczenie gospodarowania czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie

Zespoły pracownicze tworzą ludzie, którzy spełniają w ich ramach różnorakie funkcje. Organizacja to inaczej system istniejący w zmieniającym się i często niespokojnym środowisku. Jej celem jest przetwarzanie zasobów ( ludzkich, finansowych i fizycznych) w rezultaty - wytwory ( produkty lub usługi). Przekształcenie to jest możliwe wskutek zastosowania odpowiednich technologii, systemów administracyjnych i organizacyjnych, które są tworzone dzięki procesom zachodzącym wewnątrz struktur, a także pod wpływem tradycji i kultury firmy. Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne podejście do kwestii motywacji i rozwoju ludzi, stymulowanie ich zaangażowania i poświęcenia, tak by realizując swe indywidualne ambicje i pragnienia przyczynili się do sukcesu firmy.

Stosowany jest w literaturze podział zasobów na: ludzkie, naturalne i kapitałowe. Zasoby ludzkie to ludzie wraz z ich umiejętnościami i doświadczeniami, zasoby naturalne zaś to dobra dane przez naturę i niewytworzone przez człowieka. Przez zasoby kapitałowe rozumie się najczęściej wszelkie rzeczowe składniki procesów wytwórczych będące czynnikiem pracy człowieka. Do rzeczowych zasobów kapitałowych należą: środki pracy i przedmioty pracy. Środkami pracy są wszystkie maszyny, narzędzia, instalacje, urządzenia itp., przy pomocy, których człowiek wytwarza produkty i usługi. Przedmiotami pracy są natomiast

surowce i półfabrykaty (naturalne lub półsyntetyczne).

Do zasobów kapitałowych zalicza się również kapitał finansowy, czyli środki pieniężne występujące w różnych postaciach (gotówka, kredyt, papiery wartościowe).

W przedsiębiorstwie oprócz zasobów materialnych występują unikalne zasoby niematerialne. Unikalne są tylko te zasoby, których inne firmy nie są w stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć. K. Obłój zalicza tu:

• normy, wartości i zachowania społeczne,

• wiedzę i kompetencje pracowników,

• image firmy.

Sprawne, nowocześnie działające przedsiębiorstwo stara się mieć swoją tożsamość i image oraz budować zaufanie środowiska, w którym funkcjonuje.

Firmę, która umie dobrze się zaprezentować, postrzega się jako firmę, która swój sukces zawdzięcza m.in. dobrej organizacji pracy i dobremu zarządzaniu. Bardzo ważnym elementem image'u firmy na rynku jest indywidualne postępowanie i postawy pracowników, gdyż są one mocnym nośnikiem opinii o przedsiębiorstwie.

Zasoby niematerialne mają trzy istotne cechy, które w zasadniczy sposób odróżniają je od zasobów materialnych.

1. Zasoby niematerialne mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach.

2. Zasoby niematerialne w trakcie wykorzystania nie deprecjonują się lecz wprost przeciwnie - najczęściej zyskują na wartości.

3. Zasoby niematerialne trzeba w firmie i jej otoczeniu bardzo długo wypracowywać.

Jednak w strukturze czynników wytwórczych czynnik ludzki spełnia rolę, która waloryzuje wszystkie inne czynniki wytwórcze. Często podkreśla się, że materialne i finansowe czynniki wytwórcze są zbiorem „ mocnych możliwości”, które są ożywione przez rozumnego przygotowanego do wykonania określonych ról człowieka.

Zasadniczym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest stworzenie ludziom warunków do jak najpełniejszego wykorzystania ich umiejętności, zdolności i predyspozycji. Zakres obowiązków przypisany danemu stanowisku powinien odpowiadać szczególnym wymaganiom firmy dotyczącym produktywności, wydajności oraz jakości produktu lub usługi. Równocześnie należy wziąć pod uwagę potrzeby pracowników.

Gospodarowanie czynnikiem ludzkim w skali przedsiębiorstwa obejmuje wszystkie elementy aktywnego zachowania przedsiębiorstwa w stosunku do pracowników. Dotyczą one utrzymania więzi i aktywnego kreowania źródeł dopływu wykwalifikowanych pracowników, procesów stabilizacji w przedsiębiorstwie, aktywnej motywacji w procesach pracy, przywiązania do przedsiębiorstwa. Tylko aktywne zachowanie się przedsiębiorstwa w kształtowaniu potencjału ludzkiego może przynosić długofalowe pozytywne skutki w zakresie efektywnego wykorzystania czynnika ludzkiego.

Właściwe gospodarowanie czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie powinno zabezpieczać potrzeby gospodarcze z uwzględnieniem jej dynamicznego rozwoju, pobudzać pracowników do dobrej pracy i stałego podnoszenia kwalifikacji oraz sprzyjać tworzeniu się do współodpowiedzialności za jego stan i rozwój.

W obecnych warunkach światowych przedsiębiorstwo, aby mogło pracować i rozwijać się musi konkurować, szybko i dobrze przekształcać nowe pomysły w coraz to lepsze wyroby i usługi. Oznacza to potrzebę ustawicznej pracy nad podnoszeniem kwalifikacji wszystkich pracowników, nad przygotowaniem ich do bardziej złożonych prac, upowszechnienie odpowiedzialności za innowacje, potrzebę poważnego traktowania troski pracowników o pewność pracy i danie im udziału w korzyściach płynących ze zwiększonej efektywności i produktywności.

1. Zasady gospodarowania czynnikiem ludzkim

Gospodarowanie zasobami pracy opiera się na dwóch podstawowych zasadach, stanowiących równocześnie cele owego gospodarowania. Jedną z nich jest zapewnienie miejsca pracy każdemu człowiekowi zdolnemu do pracy i wyrażającemu chęć jej wykonywania. Osiągnięcie tego celu wskazuje na pełne zatrudnienie.

Drugą zasadą jest zatrudnienie racjonalne, oparte na optymalnym dostosowaniu ludzi i pracy. Realizacja racjonalności zatrudnienia zapewnia kształtowanie się pożądanych struktur zatrudniana. Racjonalne zatrudnienie oznacza pełne wykorzystanie kwalifikacji pracowników i oszczędne gospodarowanie zasobami pracy.

W warunkach gospodarki rynkowej zatrudnienie racjonalne, to „ zatrudnienie ekonomicznie racjonalne”. A zatrudnienie ekonomicznie racjonalne - jak twierdzą E. Dolny, J. Meller i Z. Wiśniewski - „oznacza poziom i strukturę optymalnie określonych zadań wytwórczych i usługowych przy najniższych kosztach pracy”. Racjonalne zatrudnienie ma miejsce wówczas, gdy wszyscy pracujący są niezbędni (brak zatrudnienia nadmiernego), a wewnętrzna alokacja pracowników i podział zadań odpowiadają potrzebom zakładu i są zgodne z predyspozycjami i kwalifikacjami pracowników. Zbliżenie się do tego stanu, który jest praktycznie niemożliwy do pełnego osiągnięcia - jest procesem racjonalizacji zatrudnienia.

Ze względu na swój charakter przedsiębiorstwa powinny - dodają ci autorzy - koncentrować się na osiąganiu zatrudnienia gospodarczo racjonalnego, a więc weryfikowanego metodami rachunku ekonomicznego.

Terminowi racjonalizacja zatrudnienia można nadać węższe i szersze znaczenie.

W węższym ujęciu problem ogranicza się do doprowadzenia wielkości i struktury zatrudnienia do poziomu pewnego niezbędnego optimum (gdy jest zła sytuacja finansowa) bądź do rozsądnego optimum (gdy sytuacja jest korzystniejsza).

Racjonalizacja zatrudnienia w szerszym ujęciu wymaga zwrócenia uwagi na następujące kwestie:

• wstępne selekcje kandydatów do pracy, zasady i techniki ich przeprowadzania,

• techniki pomiaru i badania pracy,

• zasady i kryteria oceny pracowników i rezultatów ich pracy,

• zasady i kryteria potencjalnych możliwości pracowników,

• zasady ergonomii,

• humanizację pracy.

Przedstawione kwestie nie wyczerpują tematu, są bowiem przedmiotem zainteresowania wielu dyscyplin naukowych, zwłaszcza społecznych.

Wskazane jest, aby racjonalizacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie postępowała zarówno w sferze ekonomicznej, jak i społecznej.

Ekonomiczna racjonalność zatrudnienia wyraża się w wysokiej wydajności pracy zapewniającej odpowiedni poziom płac realnych i zysków przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo winno więc prowadzić własną aktywną politykę zatrudniania by efektywnie gospodarować zasobami siły roboczej w przedsiębiorstwie i konkurować na rynku pracy.

Współcześnie wysokie wymagania stawiane pracownikom i uznanie zasobów ludzkich jako najważniejszych w przedsiębiorstwie, spowodowało zmianę w sposobie podejścia do zarządzania ludźmi.

Główne zasady zarządzania potencjałem ludzkim według M. Amstronga są następujące:

1. Pracownicy są najważniejsi dla działania firmy, a efektywne kierowanie nimi jest podstawą jej sukcesu.

2. Warunkiem sukcesu firmy jest ścisłe powiązanie systemu motywowania pracowników z jej celami i strategią działania.

3. Osiągnięcie integracji wysiłków wszystkich pracowników na rzecz realizacji celów firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają przy tym szansę realizacji własnych celów.

Należy więc stosować takie metody zarządzania zasobami ludzkimi, które pozwalają w maksymalnym stopniu wykorzystać każdego pracownika. Nie ulega wątpliwości, że najważniejszy w tym wszystkim jest aspekt motywacyjny.

W motywowaniu pracowników należy odrzucić stereotyp człowieka, według którego pracuje on wyłącznie dla pieniędzy, a wizja wyższego wynagrodzenia sprzyja lepszej pracy. Pieniądze są oczywiście ważne, ale pracownik jest w stanie dać z siebie wszystko tylko wtedy, gdy „wyżywa” się w swojej pracy, gdy umożliwia mu ona rozwój, niezależność i poczucie samorealizacji.

Koncepcja potencjału ludzkiego jest zbieżna z postulatami humanizacji pracy dotyczącymi sposobu pełnienia ról organizacyjnych przez pracowników.

Postulaty te sprowadzają się do pięciu podstawowych warunków, których spełnienie świadczy o wysokim stopniu humanizacji systemu organizacji.

Warunki te można według W. R. Norda określić następująco.

1. Pracownicy traktowani są jako cele, a nie środki do celu.

2. Są oni silnie zaangażowani w pracę, stawiającą im relatywnie wysokie wymagania.

3. Są odpowiednio zachęcani do podnoszenia kwalifikacji zawodowych, rozwoju własnych umiejętności i talentów.

4. Są traktowani sprawiedliwie i z pełnym poszanowaniem ich ludzkiej godności.

5. Są zdolni do sprawowania kontroli nad decyzjami organizacyjnymi a w szczególności tymi decyzjami, które dotyczą ich bezpośrednio.

Zarówno w koncepcjach humanizacji pracy, jak i zarządzania zasobami ludzkimi, silnie podkreśla się znaczenie autonomii pracownika jako czynnika motywacyjnego. Potrzeba autonomii wyrasta z ambicji zawodowych i zainteresowania treścią wykonywanej pracy. Autonomia oznacza, wyraźne określenie obszaru, w którym pracownik czuje się w pełni samodzielny i ponosi odpowiedzialność za ostateczny rezultat swojej pracy. Można stwierdzić, iż w gospodarce rynkowej istotną rolę w racjonalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie odgrywa ekonomiczny przymus optymalizacji jego poziomu w stosunku do potrzeb wynikających z realizowanego programu produkcji i stosowanej techniki oraz skala korzyści, jakie przedsiębiorstwo może uzyskać w wyniku działań na rzecz poprawy gospodarowania zasobami pracy. Ponadto w warunkach konkurencji przedsiębiorstwa zmuszone są nie tylko do optymalizacji wielkości zatrudnienia, ale i do utrzymania kosztów pracy na poziomie konkurencyjnym lub przynajmniej zbliżonym do kosztów ponoszonych przez inne przedsiębiorstwa. Praca jako czynnik produkcji podlega więc tym samym regułom rachunku ekonomicznego, jakim podlegają inne czynniki, tj. środki i przedmioty pracy.

Właściwe wykorzystanie czynnika ludzkiego może stać się jednym z najważniejszych źródeł sukcesu firmy. Z drugiej zaś strony nieodpowiednio zarządzany czynnik staje się bardziej ciężarem niż zasobem przynoszącym dochód. Celem polityki personalnej jest wykreowanie nowego pracownika zdyscyplinowanego, wszechstronnego i dyspozycyjnego, związanego emocjonalnie i finansowo z firmą. Przedsiębiorstwo dla pracownika drugim domem.

3. Rekrutacja i dobór pracowników, czyli po prostu selekcja

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej będą realizować plany przedsiębiorstwa, przy czym oczekuje się, że organizacja stworzy swoim ludziom warunki pracy gwarantujące maksymalny rozwój ich zdolności i umiejętności. Rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość doskonale podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji.

Proces doboru personelu jest inicjowany zawsze przez określenie potrzeb przedsiębiorstwa, które wynikają z jego strategii, rozwoju i analizy ilu pracowników, o jakich kwalifikacjach i jakich cechach psychologicznych przedsiębiorstwo potrzebuje, aby skutecznie tę strategię realizować.

Nabór i przyjmowanie pracowników do firmy jest więc ważnym elementem decyzyjnym. Z jednej strony rozstrzyga on bowiem o przyszłej przydatności pracownika, jego wydajności oraz zdolności do przystosowania się zarówno do charakteru pracy, jak i poziom kwalifikacji zatrudnionych dotychczas w przedsiębiorstwie pracowników. Z drugiej strony każde zatrudnienie pracownika jest kosztowną inwestycją, która może być zrealizowana tylko wówczas, gdy występują uzasadnione potrzeby w przedsiębiorstwie, a pracownik odpowiada wymaganiom, jakie stawia firma.

Rekrutacja jest to poszukiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Istnieją dwa rodzaje rekrutacji.

• szeroka,

• segmentowa.

Rekrutacja szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, np. stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

Rekrutacja segmentowa - kierowana jest dla określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.

Organizacja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty.

Organizacja wewnętrzny rynek Wakaty pracy

selekcja

Rekrutacja

Pula kandydatów

zewnętrzny rynek pracy

Rys. 1 Ogólny model Rekrutacji i selekcji

Źródło: Koźmiński A.K.; Piotrkowski W.; Zarządzanie, Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 1995 str. 323

Istnieją dwa źródła rekrutacji: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy.

Rekrutacja wewnętrzna polega na obsadzaniu stanowisk przez nowe wykorzystanie istniejącego potencjału kadrowego, jest to bardzo ważny element strategii rozwoju personelu.

W sytuacji, gdy mamy do czynienia z szybkim rozwojem przedsiębiorstwa i chodzi o uzupełnienie „ubytków” kadrowych albo gdy dostrzega się potrzebę nowych inspiracji, wartości i kompetencji, wykorzystuje się zewnętrzne źródło dopływu kadr.

Analizując zakres kompetencji kandydatów przede wszystkim należy się skoncentrować na tym, czym się zajmują, na jakie sytuacje napotkają w swej pracy i, wreszcie, jakie cechy zachowania wyróżniają ludzi posiadających wyższe kompetencje. Rodzi się więc uzyskanie odpowiedzi na poniższe pytania:

• czego oczekujemy od kandydata? Jakie powinien spełniać standardy pracy? Jakie powinien realizować cele w ramach swojej sytuacji?

• co jest przejawem nieodpowiedniego (lub odpowiedniego) zachowania? Jak może to wpłynąć na realizację celu (pozytywne lub negatywne)? Przykładowo w odniesieniu do stanowiska kierowniczego należy rozważyć:

• osobiste dążenia,

• wpływ na innych,

• zdolność porozumiewania się,

• zdolności kierownicze,

• umiejętności pracy w charakterze szeregowego członka zespołu,

• zdolności interpersonalne,

• zdolności analizy sytuacji,

• umiejętności twórczego i strategicznego myślenia,

• wyczucie handlowe,

• umiejętności przystosowawcze, radzenie sobie ze stresem i zmianami.

Analizę kompetencji często przeprowadza się na podstawie rozmowy i (lub) wyników kwestionariuszy, choć można przyjąć inny styl pracy - organizując na przykład warsztaty dla grupy profesjonalistów z danej dziedziny, którzy wspólnie analizują plusy i minusy kandydatów. Ponadto tego rodzaju analiza może brać pod uwagę wyniki osiągane przez już zatrudnionych pracowników, tak by można było ustalić jakąś współzależność między poziomem pracy a posiadaną przez nich wiedzą, umiejętnościami, zdolnościami i charakterem.

Firmy poszukują kandydatów wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz firmy.

Oto przykłady, w których organizacja posługuje się agencjami z zewnątrz.

• centrala zatrudnienia

• agencje rekrutacyjne

• agencje poszukujące wysoce wyspecjalizowanych osób

• przypadkowe zgłoszenia telefoniczne

• przyjaciele lub krewni obecnych pracowników

• szkoły i uniwersytety

• reklamy

• „gorące” linie telefoniczne

• dni otwarte

Istnieją firmy doradcze specjalizujące się w rekrutacji pracowników, zwłaszcza na wyższe szczeble, na wysoko płatne stanowiska pracy, np. na stanowisko dyrektora naczelnego wielkiej korporacji czy prezesa zarządu. Takie firmy, zwane „łowcami głów” (head hunters), specjalizują się w sztuce wyszukiwania i przyciągania najlepszych i najbardziej doświadczonych menedżerów. Ich usługi są, oczywiście, bardzo drogie.

Tradycyjne podejście do rekrutacji polega na poszukiwaniu nowego pracownika w przypadku pilnej potrzeby personalnej przedsiębiorstwa czy jednego z jego działów. Można wykorzystać następujące techniki rekrutacji:

• najlepszy z nienajlepszych, - użyteczny niedobór,

• szukanie szukających, - drzwi dla aktywnych,

- kopalnia w bazie.

Najlepszy z nienajlepszych - ta rekrutacja określana jest mianem dorywczej. Firma przyjmuje najlepszego kandydata, ale najlepszego tylko spośród osób aktywnie poszukujących pracy w okresie od pierwszego ogłoszenia o pracę w tej firmie do ostatecznego terminu nadsyłania do niej zgłoszeń.

Szukanie szukających - zawsze ktoś szuka pracy. Grono poszukujących powiększa się stopniowo o osoby, które w różnych terminach kończą edukację, osoby jeszcze uczące się, osoby zatrudnione chcące zmienić pracę.

Firma może wybrać spośród nich najlepszych, ale najlepsi w tym okresie nie są najlepszymi w ogóle rynku na pracy.

Użyteczny niedobór - ciągła rekrutacja oznaczałaby, że firma zawsze może kogoś przyjąć do pracy. W tym celu część przedsiębiorstw utrzymuje stale pewien niedobór w obsadzie personalnej, odkładając na później zadania i projekty mniej pilne czekając na nowego pracownika, który ma się zjawić. Taka rekrutacja stanowi dodatkowe obciążenie dla działu personalnego, zarówno w aspekcie kosztów, jak i pracochłonności.

Drzwi dla aktywnych - „ drzwi otwarte” dla każdego kandydata. Taka technika nic firmę nie kosztuje, a z doświadczenia wiadomo, iż poprzez nią docierają do firmy z reguły najbardziej aktywni i być może najbardziej wartościowi kandydaci.

Kopalnia w bazie - firma uzyskuje informacje o szerokim gronie osób kończących edukację. Wie z tego źródła, o nowych elementach i treściach kształcenia i może tą wiedzę wykorzystać w swej działalności szkoleniowej. Firma zakłada zgodnie z prawem wielką bazę danych osobowych na własny użytek.

Firmy stosują różnego rodzaju techniki doboru kandydatów do swojej organizacji. Do technik tych należą:

• rozmowa kwalifikacyjna,

• referencje,

• bio - dane,

• testy praktyczne,

• analiza grafologiczna,

• ośrodki oceny (obejmuje połączenie kilku wyżej wymienionych metod).

Najważniejszym etapem rekrutacji jest selekcja tj. proces zbierania informacji o kandydatach i odrzucenie ofert osób nieodpowiadających kryteriom.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy.

1. zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,

2. wstępna rozmowa z kandydatem,

3. weryfikacja informacji podanych przez kandydata,

4. test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem,

5. badanie lekarskie,

6. zatrudnienie wybranego kandydata.

Przeprowadzenie pełnej rekrutacji i selekcji wymaga zaangażowania personelu menedżerskiego przeprowadzającego ostateczne wywiady i selekcje z kandydatami.

Współcześnie skuteczni menedżerowie dobierają kadry przestrzegając czterech reguł.

1. Nie zaczynają nigdy z założenia, że dane stanowiska stworzyła natura lub też Bóg.

2. Dobór kadr wedle sił, żąda by każde stanowisko uczynić wymagającym i wielkim.

3. Skuteczni menedżerowie rozumieją, że trzeba raczej wychodzić od tego, co dany człowiek potrafi, niż od niego wymagać danego stanowiska.

4. Skuteczny menedżer wie, że dla wyzyskania ludzkich sił i zalet należy pogodzić się ze słabościami.

Najważniejszą rolę odgrywa tu większe dopasowanie osobowości ludzi do charakteru stawianych przed nim zadań. Na tym właśnie polega sztuka nowoczesnego zarządzania potencjałem ludzkim. Przecież nie można zarządzać tym, czego nie potrafi się zmienić. Stąd wniosek: określajmy zadania i mierzmy osobowości ludzi. To właśnie cechy osobowe człowieka czynią z niego doskonałego pracownika. Nie ma przecież pracownika idealnego w ogóle, ale jest pracownik idealny do takiego, czy innego zadania. Odnalezienie takich związków wyzwoli potęgę osobowości, która może być naprawdę ogromną siłą.

4. Ruch i płynność pracownicza

Procesy ruchliwości pracowniczej stanowią immanentną cechę zatrudnienia i gospodarowania zasobami ludzkimi.

Na temat pojęcia płynności kadr występuje w literaturze wiele poglądów.

Jedni autorzy utożsamiają z tym pojęciem ruch kadr, a więc zarówno odejście, jak i przyjęcie pracowników do pracy, inni stawiają znak równości tylko między płynnością a ogólną liczbą odejść z pracy, bez względu na przyczyny, jakie ten odpływ wywołałby, gdy jeszcze inni ograniczają płynność tylko do odejść zbędnych, gospodarczo dla przedsiębiorstwa szkodliwych.

Ruchliwość pracownicza swoim zakresem obejmuje więc procesy ilościowych i jakościowych zmian w stanie zatrudnienia, następuje w wyniku zmian treści pracy, stanowiska pracy lub zakładu pracy przez pracowników, bez względu na leżące u ich podstaw przyczyny. Całościowe ujęcie zjawiska ruchliwości pracowniczej wymaga uwzględnienia szeregu problemów szczegółowych, takich jak m in. rodzaje ruchliwości, jej przyczyny oraz skutki z punktu widzenia pracownika i przedsiębiorstwa. Rozpatrując zagadnienie ruchliwości pracowniczej z punktu widzenia przedsiębiorstwa, należy wyróżnić dwa jej główne rodzaje: ruchliwość wewnętrzną oraz ruchliwość zewnętrzną.

Pierwsza z nich obejmuje wszystkie przypadki wspomnianych zmian w stanie zatrudnienia odbywające się w ramach danego przedsiębiorstwa, druga natomiast te, które wykraczają poza ramy przedsiębiorstwa. Całościowe ujęcie zjawiska ruchliwości pracowniczej z punktu widzenia przedsiębiorstwa przedstawia rysunek nr 2.

Rys. 2 Schemat procesów ruchliwości pracowniczej z punktu widzenia przedsiębiorstwa.

Źródło: Praca zbiorowa pod red. Michonia F. Ekonomika pracy. PWN Warszawa - Kraków 1981 r. str. 212

Coraz większa ruchliwość pracownicza, szczególnie osób o najwyższych kwalifikacjach, zniechęca przedsiębiorstwa do ponoszenia znacznych nakładów finansowych i organizacyjnych na rozbudowane programy planowania karier. Z drugiej strony natomiast - właśnie dbałość o rozwój zawodowy pracowników jest silnym atutem przedsiębiorstwa na rynku pracy: wspiera jego wizerunek i stymuluje lojalność pracowników, zmniejszając fluktuację kadr. Wiele przedsiębiorstw inwestuje więc w liczne programy szkoleniowe wiedząc, jak duże korzyści ekonomiczne mogą one przynieść, ale tych efektów nie osiąga w pełni z powodu niedostosowania szkoleń do planów i aspiracji zawodowych pracowników.

Płynność pracownicza może służyć również jako sposób zmniejszenia zatrudnienia, o ile przedsiębiorstwo jest tym zainteresowane. W miejsce zwolnionych pracowników nie przyjmuje się nowych, albo przyjmuje się w mniejszym zakresie, a wolne stanowiska pracy obsadza się własnymi pracownikami w drodze wewnętrznych przemieszczeń pracowniczych w przedsiębiorstwie.

Wewnątrzzakładowy rozwój personelu stanowi na ogół średniookresową możliwość kompensowania niedoborów kwalifikacji i zarazem przygotowania przedsiębiorstwa do ekspansji na nowe rynki, wytwarzania nowych produktów, stosowania nowych technologii, zmian formy organizacyjnej i nowych strategii działania. Cele wewnątrzzakładowego rozwoju personelu polegają na doskonaleniu kwalifikacji w sferze fachowej, kierowania i osobowościowej.

Doskonalenie zewnętrzne jest uzupełnieniem wewnętrznego. Ścisłe kontakty placówek doskonalenia z konsultantami pozwalają na przygotowanie i realizację koncepcji, które dzięki wkładowi również wewnętrznego systemu doskonalenia pozwalają na właściwe wypełnienie luk w kwalifikacjach personelu.

Czynniki wpływające na wysoką fluktuację kadr to:

• Pozazakładowe czynniki wpływu - należą do nich wszystkie te zjawiska, które nie zależą, ani do pracowników w nim zatrudnionych.

• rozwój makrogospodarki,

• rozwój specyficzny dla branży,

• zjawiska na regionalnym rynku pracy.

• Wewnątrzzakładowe czynniki wpływu:

• niewłaściwy dobór pracowników,

• niewłaściwe wprowadzenie na stanowisko, wdrożenie do zadań i adaptacja pracownika, złe warunki pracy,

• źle zorganizowane stanowisko pracy,

• zły klimat w zakładzie,

• błędy kierownicze,

• niskie wynagrodzenie,

• brak możliwości awansu,

• brak warunków rozwoju zawodowego,

• złe świadczenia socjalne zakładu,

• przestarzałe lub sztywne regulacje czasu pracy,

• wiek i struktura pracowników.

• Czynniki, których źródłem są pracownicy to:

• rodzina,

• zmiany zawodowe,

• kształcenie i doskonalenie kwalifikacji,

• miejsce zamieszkania, miejsce pracy,

• przyczyny osobiste.

4. Formy płac

Płaca jest podstawową formą wynagradzania za pracę. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Do ustalenia wysokości płacy służy wartościowanie pracy.

Polega ono na ocenie wartości pracy wykonywanej na każdym stanowisku - z punktu widzenia organizacji i jej celów - oraz ocenie nakładu pracy, energii, potrzebnych umiejętności i kwalifikacji koniecznych do realizacji zadań.

Wynagrodzenia uczestników organizacji można podzielić na kilka głównych typów. Są to: płace, inne wynagrodzenia materialne, możliwość zrobienia kariery zawodowej, misja.

Każda organizacja musi wypracować swój własny system wynagradzania personelu, w czym powinna się oprzeć na analizie potrzeb firmy i pracowników. System ten w głównej mierze zależy od strategii firmy, jej kultury i wyznawanych wartości oraz od ludzi, jakich zatrudnia. Nie istnieje coś takiego jak uniwersalny system wynagrodzeń, choć pewne motywy są stałe. Przede wszystkim więc:

• polityka płacowa coraz częściej postrzegana jest jako mechanizm wprowadzania zmian w organizacji;

• w obecnych czasach wymaga się coraz większej elastyczności w systemie wynagrodzeń, co ma gwarantować zatrudnienie i zatrzymanie w firmie wartościowych pracowników;

• uznaje się za oczywiste powiązanie między płacą a wynikami pracy w odniesieniu do kadry kierowniczej i specjalistycznej;

• odniesienie pensji do poziomu i jakości pracy wymaga zwiększonej odpowiedzialności ze strony kierowników liniowych, którzy muszą przyjąć na siebie wszelkie konsekwencje wyboru najlepszych pracowników;

• konieczny jest dokładny nadzór, który zagwarantuje sprawiedliwą i konsekwentną realizację przyjętej polityki wynagrodzenia.

Formy płac stanowią metodę obliczania wysokości wynagradzania i powinny być dostosowane do organizacji pracy i technologii produkcji. Formy płac stanowią technikę obliczania wynagrodzeń, jednak ich rola jest ważna, stanowią bowiem sposób wiązania wynagrodzeń z wykonywaną pracą. Zależnie od tego, czy forma płac została trafnie wybrana, wynagrodzenie obliczane jest w sposób zobiektywizowany, uwzględniający różnice pracy, lub - w przypadku złej formy płac - w sposób powierzchniowy, a nawet wypaczający związek płacy z pracą. Właściwy dobór formy płac ma istotny wpływ na motywacyjną funkcję wynagrodzenia. Prawidłowe opłacanie oznacza ocenę wkładu pracy i efektów działalności pracownika, warunków, w jakich praca jest wykonywana i innych aspektów, które różnicują pracę, a załoga je dostrzega i ceni. Z tego względu w skład indywidualnego wynagrodzenia pracownika wchodzą różne składniki, które zależą od formy płac, a równocześnie wpływają na jej dobór.

Podstawowe formy płac to:

• czasowa,

• czasowo-premiowa,

• akordowa,

• akordowo-premiowa

• czasowo-prowizyjna,

• prowizyjna,

• bonusowa.

Najbardziej rozpowszechnione metody wartościowania pracy to:

• metoda rankingowa,

• metoda punktowa,

• klasyfikacja stanowisk.

Po ustaleniu wartości stanowiska pracy, należy zdecydować się na formę płac.

Wyróżniamy dwa główne typy płac:

• płaca za przepracowany czas,

• płaca za wyniki.

Płaca za przepracowany czas jest najczęściej spotykaną formą. Pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna.

Płaca za wyniki składa się na ogół z pewnej stałej stawki, wypłacanej niezależnie do wyników oraz stawki ruchowej, bezpośrednio uzależnionej od wyników pracy. Na ogół ta forma płac występuje w postaci akordu indywidualnego lub grupowego. Pracownik akordowy otrzymuje tym więcej pieniędzy, im więcej wyprodukuje.

Poszukuje się innych rozwiązań, łączących zalety i minimalizujących wady obu form płac.

Jednym z nich jest połączenie płacy godzinowej z premią za dobre wyniki, rozpatrywane zarówno w kategoriach ilościowych, jak i jakościowych. Można też bezpośrednio powiązać premię z wynikami całej organizacji i wówczas wypłaca się premie z zysku, na ogół raz do roku.

Innym rozwiązaniem jest płacenie pracownikowi za wykonanie pracy zgodnie z instrukcją, w określonym czasie, według ustalonych standardów. Nie można więc oczekiwać wykonania działań wykraczających poza umowę czy angażowanie się w cele organizacji. Rozwiązaniem, stosowanym szczególnie w odniesieniu do sprzedawców, jest uzależnienie płacy od wartościowych efektów pracy. Oprócz zwykłej stawki godzinowej pracownik otrzymuje premię zwaną prowizją, która jest procentem od wartości sprzedaży (rzadziej produkcji).

Dodatkowe wynagrodzenia materialne są związane zazwyczaj z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji w przedsiębiorstwie. Pracownik sprawujący funkcję kierowniczą może np. uzyskać prawo do:

• korzystania z samochodu służbowego,

• bezpłatnego miejsca na parkingu,

• bezpłatnego lub dodatkowego posiłku w stołówce przedsiębiorstwa.

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagrodzenia. Przez karierę rozumie się tu drogę ku profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagradzania, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą².

Poczucie wartości, ważności, użyteczności, misji wykonywanej pracy może być równie ważnym wynagrodzeniem. Jest to typ wynagradzania motywujący znacznie bardziej niż poprzednie. Trudność polega na tym, że rzadko są spotykane zarówno osoby skłonne do takiego działania, jak i organizacje mogące taką pracę zaoferować. Nie można też na ogół poprzestać na wynagrodzeniu pracowników wyłącznie poprzez misję. Organizacje ideowe i społeczne często stosują wynagrodzenia poprzez misję. Uczestnicy mają do wykonania ważne zadanie, społecznie pożyteczne, ich rola jest ważna, a cel godny.

Płaca jest ważnym czynnikiem o znaczeniu psychologicznym jak i społecznym. Jest symbolem uznania za wykonaną pracę. Zaspokaja potrzeby osobiste, zapewnia ucieczkę od niepewności. Płaca jest pewną formą wynagradzania za posiadane kwalifikacje. Podnosimy swoje kwalifikacje, aby zajmować coraz to lepsze stanowiska, które będą spełniały nasze oczekiwania, polepszały samopoczucie i zaspakajały nasze wydatki. Człowiek pracujący czuje się potrzebny, uważa, że swoją pracą może zaistnieć dla organizacji a nawet kraju. Pieniądze jednak nie są najważniejsze liczy się także atmosfera w pracy, stosunki międzyludzkie, stosunek przełożonych do pracowników. Te wyżej wymienione czynniki mają ogromny wpływ na wykonywaną pracę i na psychikę człowieka. Pracownik dobrze czujący się w pracy będzie lepiej wykonywał swoje zadania, które wpływają na rozwój organizacji. Będzie mógł zaprezentować wszystkie swoje zalety, umiejętności jednocześnie będzie dbał o wizerunek firmy. Pieniądze są zapłatą za naszą pracę, ale dobre słowo i miła atmosfera też są pewną formą wynagrodzenia.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. „ Strategia i działanie”. Biblioteka Menedżerska,

Kraków 2000 r. s. 168

Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod redakcją J. Lichtarskiego, AE, Wrocław 1992 r.

s. 56

W. Rekowski, Wprowadzenie do mikroekonomii cz. I Gospodarka rynkowa. Poznań 1991 r. s. 34

K. Obłój, Strategia sukcesu firmy. PWE Warszawa 1993 r. s. 23

B. Pokorska, Marketing personalny (część II) „ Handel Wewnętrzny” nr 3/1996 r. s. 16

K. Obłój, Strategia przetrwania organizacji. PWN Warszawa 1995 r. s. 42

M. Strużycki, Przemiany w zarządzaniu personelem handlowym (część II) „Handel Wewnętrzny”

nr 4/1995 r. s. 24

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. s. 151

J. Tymowski, Gospodarowanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

„Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa” nr 6/1991 r. s. 39

Ekonomika pracy, praca zbiorowa pod redakcją F. Michonia, PWN Warszawa-Kraków 1981 r. s. 182

E. Dolny, J. Meller, Z. Wiśniewski, Zarys polityki zatrudnienia, PWE Warszawa 1990 r. s. 42

T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu. Biblioteka Menedżerska Warszawa 1992 r. s. 18

G. Kowalewski, Praca jako czynnik produkcji, w: „ Przedsiębiorstwo w gospodarce rynkowej”,

Zeszyty Naukowe nr 127 Szczecin 1994 r. s. 21

Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, op. cit. s. 32

M. Armstrong, Human Resources Mangement w: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa.

Nr 12/1995 r. s. 78

W. R. Nord, Dreams of Humanization and the Realities of Power, w: “ Ekonomika i organizacja

przedsiębiorstwa” nr 12/1995 r. s. 35

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. s. 164

M. Strużycki, Przemiany w zarządzaniu personelem przedsiębiorstw handlowych, (część II) W: „ Handel

Wewnętrzny”, nr5-6 1995 r. s. 23

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE Warszawa 1999 r. s. 59

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 60

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. s. 173

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. s. 173

Tamże, s. 172

Egene McKenna, Nic Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, felberg sja, Warszawa 1999 r. s. 127

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 63

Rekrutacja ciągła czyli szukaj, nie zawsze zatrudniaj, „ Personel”, nr 12 (81) 16-30 czerwiec 2000 r. s. 10

Rekrutacja ciągła czyli szukaj, nie zawsze zatrudniaj, „ Personel”, nr 12 (81) 16-30 czerwiec 2000 r. s. 11

T. Witkowski, Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Biblioteka Menedżerska, Kraków 1998 r.

s. 52

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 64

P. F. Drucker, Menedżer skuteczny. AK Kraków „ Nowoczesność” 1994 r. s. 34

Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, praca zbiorowa pod redakcją R. Borowieckiego, PWN, Warszawa - Kraków 1990r. s. 42

Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa przemysłowego, op. cit. s. 65

M. Juchnowicz, Strategia personalna firmy. Difin, Warszawa 2000 r. s. 97

L. Krysztofiak, Marketing kadrowy. C.H.BECK, Warszawa 1997 r. s. 90

L. Krysztofiak, Marketing kadrowy, op. cit. s. 235

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 93

M. Armstrong, Zarządzania zasobami ludzkimi, op. cit. s. 224

Z. Jacukowicz, Skuteczny system wynagradzania w firmie. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr,

Gdańsk 2001 r. s. 47

Tamże, s. 47

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 93

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 99

M. Kostera, Zarządzanie personelem, op. cit. s. 100

Ruchliwość pracownicza w przedsiębiorstwie

Ruchliwość pracownicza w przedsiębiorstwie

Zmiany treści pracy

Zmiany stanowisk pracy

Zwolnienia z inicjatywy zakładu pracy

Zwolnienia z inicjatywy pracownika

Zwolnienia z przyczyn naturalnych

Płynność pracownicza

Przemieszczanie pracownicze

Ruchliwość wewnętrzna

Ruchliwość zewnętrzna

---