476 cz�œ� czwarta

rzadko, by odnieœ� korzyœci ze zmian na rynku; cena jest ustalana w oderwaniu od pozosta �ych element�w marketingu mix, zamiast stanowi� integraln� cz�œ� strategii pozycjonowa ni� produktu; oraz cena jest zbyt ma�o zr�nicowana w odniesieniu do r�nych kateqorj' produkt�w, segment�w rynku, kana��w dystrybucji i uwarunkowa� zakupu.

Przedsi�biorstwa ustalaj� ceny w r�ny spos�b. W ma�ych przedsi�biorstwach ceny cz�sto ustala szef. W du�ych przedsi�biorstwach zajmuj� si� tym kierownicy dzia��w lub linii produkt�w. Jednak nawet tutaj najwy�sza kadra zarz�dzaj�ca ustala og�lne ce/e / strategi� cenow� i cz�sto zatwierdza ceny proponowane przez kadr� zarzqdzajqcq ni�szych szczebli W bran�ach, w kt�rych cena jest czynnikiem kluczowym (przemys� lotniczy i kosmiczny, przemys� kolejowy, wydobycie i przetw�rstwo ropy naftowej), przedsi�biorstwa cz�sto tworz� odr�bny dzia� cen, kt�ry je ustala lub pomaga innym wyznaczy� w�aœciwe ceny. Dzia� ten podlega dzia�owi marketingu, finans�w lub kadrze zarz�dzaj�cej najwy�szego szczebla. Wp�yw na ceny maj� tak�e kierownicy dzia�u sprzeda�y, produkcji, finans�w i ksi�gowoœci.

Ustalanie ceny

Przedsi�biorstwo musi ustali� cen� po raz pierwszy, gdy opracuje nowy produkt, gdy obecny ju� na rynku produkt rozprowadza nowym kana�em dystrybucji lub na nowym obszarze i gdy sk�ada ofert� przetargowa. Przedsi�biorstwo musi podj�� decyzj�, jak pozyq'onowa� sw�j produkt pod wzgl�dem jakoœci i ceny. Na niekt�rych rynkach, na przyk�ad motoryzacyjnym, mo�na znaleŸ� do oœmiu klas cenowych:

Segment

Unikatowoœ�

Z�oty standard

Luksus

Specjalne wymagania

Œredni

Prostota/wygoda

To samo, ale taniej

Wy��cznie cena

Przyk�ad

Rolls-Royce

Mercedes-Benz

Audi

Voh-o

Buick

Ford Escort

Hyundai

Kia

Firma Marriott Hotels dobrze sobie radzi z opracowywaniem marek w poszczeg�lnych segmentach cenowych: Marriott Yacation Club — Yacation Yillas (najwy�sze ceny), Marriott Mar�uis (ceny wysokie), Marriott (wy�sze ceny œrednie), Renaissance (œrednie ceny œrednie), Courtyard (ceny œrednie), Towne Place Suites (œrednie ceny niskie) i Fairfield Inn (ceny niskie).

Diagram 16.1

Dziewi�� strategii cenowo-jakoœciowych

5 Wysoka

Œrednia

Niska

Cena

Wysoka

Œrednia

Niska

1. Strategia najwy�szej jakoœci 2. Strategia wysokiej wartoœci 3. Strategio superwartoœci 4. Strategia zbyt wysokiej ceny 5. Strategia œredniej wartoœci 6. Strategia dobrej wartoœci 7. Strategia zdzierstwa 8. Strategia pozornej oszcz�dnoœci 9. Strategia oszcz�dnoœci

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tworzenie program�w i strategii cenowych

rozdzia� szesnasty 477

Diagram 16.2

Wysoka

Œrednia

u

ta

n

Niska

Utracone mo�liwoœci

Nisko Œrednia Wysoka Uzyskana wartoœ�

Cena powinna odpowiada� wartoœci

'III,

..ascaiK ••"����'.

Segmenty cenowo-jakoœciowe mog� ze sob� konkurowa�. Na diagramie 16.1 przedstawiono dziewi�� strategii cenowo-jakoœciowych. Znajduj�ce si� na przek�tnej strategie l, 5 i 9 mog� na rynku wsp�istnie�; to znaczy, �e jedna firma oferuje produkty wysokiej jakoœci po wysokiej cenie, druga produkty przeci�tnej jakoœci po przeci�tnej cenie, a trzecia produkty niskiej jakoœci po niskiej cenie. Ci trzej konkurenci mog� wsp�istnie�, p�ki na rynku s� trzy grupy nabywc�w: tych, kt�rym zale�y na jakoœci, tych, kt�rym zale�y na cenie, i tych, kt�rzy id� na kompromis.

Strategie 2, 3 i 6 pozwalaj� zagrozi� strategiom znajduj�cym si� na przek�tnej. Has�o strategii 2 to: „Nasz produkt ma taka sam� wysok� jakoœ� jak produkt l, ale wyznaczyliœmy ni�sz� cen�". Strategia 3 m�wi to samo i proponuje nawet wi�ksza oszcz�dnoœ�. Jeœli klienci wra�liwi na jakoœ� zaufaj� tym firmom, rozs�dnie kupi� od nich produkt i oszcz�dz� pieni�dze (chyba �e produkt l przemawia do snob�w).

Strategie pozycjonowania 4, 7 i 8 sprowadzaj� si� do ustalenia niewsp�miernie wysokiej ceny w stosunku do jakoœci. Klienci poczuj� si� „nabici w butelk�" i najpewniej b�d� narzeka� lub rozpowszechnia� negatywne opinie o firmie.

Przedsi�biorstwo musi ustali� cen� swojego produktu w relacji do wartoœci dostarczanej klientowi i przez niego postrzeganej. Jeœli cena jest wy�sza ni� dostarczana wartoœ�, przedsi�biorstwo straci potencjalne zyski; jeœli cena jest ni�sza ni� dostarczana wartoœ�, przedsi�biorstwo nie zgarnie potencjalnych zysk�w (zobacz diagram 16.2).

Dokonuj�c wyboru strategii cenowej, firma musi uwzgl�dni� wiele czynnik�w. Poni�ej opiszemy szeœcioelementow� procedur�: (1) wyb�r celu strategii cenowej, (2) ustalanie wielkoœci popytu, (3) szacowanie koszt�w, (4) analiza koszt�w, cen i ofert konkurencji, (5) wyb�r metody ustalania cen i (6) wyb�r ceny ko�cowej (zobacz diagram 16.3).

Krok 1: Wyb�r celu strategii cenowej

Przede wszystkim przedsi�biorstwo musi zdecydowa� o pozycjonowaniu swojej oferty rynkowej. Im jaœniej okreœlony zostanie cel firmy, tym �atwiej b�dzie ustali� cen� produktu. Poprzez ustalenie ceny firma mo�e d��y� do osi�gni�cia jednego z pi�ciu podstawowych cel�w: przetrwania, maksymalnego zysku bie��cego, maksymalnego udzia�u rynkowego, maksymalnego „zbierania œmietanki" z rynku [skimming — ustalanie wysokiej ceny na nowy produkt w celu osi�gni�cia maksymalnego zysku] lub strategii najwy�szej jakoœci.

Firmy okreœlaj� przetrwanie jako g��wny cel w sytuacji, gdy prze�ywaj� trudnoœci W zwi�zku z nadwy�k� mocy produkcyjnych, siln� konkurencja lub zmieniaj�cymi si� potrzebami klienta. Dop�ki ceny pokrywaj� koszty zmienne oraz cz�œ� koszt�w sta�ych, dop�-

Diagram 16.3

Ustalanie polityki cenowej

1. Wyb�r celu strotegii cenowej

2. Ustalenie wielkoœci popytu

3. Ustalenie wielkoœci koszt�w

4. Analiza koszt�w cen i ofert konkurencji

5. Wyb�r metody ustalania cen

6. Wyb�r ceny ko�cowej

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

478 cz�œ� czwarta

ty firma utrzymuje si� na rynku. Przetrwanie jest celem kr�tkookresowym- w d�u�szej perspektywie firma musi si� nauczy� sztuki budowania wartoœci dodanej w przeciwnym razie zniknie z rynku.

Wiele przedsi�biorstw pr�buje ustali� cen� maksymalizujqcq zyski biel�ce.

Szacuj� popyt i koszty zwi�zane z rozmaitymi wariantami ceny i wybieraj� ten, kt�ry daje najwi�kszy zysk bie��cy, przep�yw got�wki lub stop� zwrotu z inwestycji. W strategii tej przyjmuje si� za�o�eni�, �e przedsi�biorstwo zna funkcje koszt�w i popytu; w rzeczywistoœci trudno jest je oszacowa�. Z powodu nacisku na wyniki bie��ce przedsi�biorstwo mo�e zaprzepaœci� rezultaty d�ugofalowe, pomijaj�c wp�yw pozosta�ych element�w marketingu mix, dzia�ania konkurencji i prawnych ogranicze� dotycz�cych ceny.

Niekt�re firmy chc� maksymalizowa� sw�j udzia� w rynku. S� przekonane �e wiekszy wolumen obrot�w spowoduje obni�enie koszt�w jednostkowych oraz zapewni wy�sz d�ugoterminowy. Ustalaj� najni�sza cen�, zak�adaj�c, �e rynek cechuje si� wra�liwoœci� na cen�. Firma Texas Instruments praktykuje ow� penetruj�ca rynek kalkulacj� cen TI buduje du�a fabryk�, ustala cen� na jak najni�szym poziomie, zdobywa du�y udzia� w rynku uzyskuje obni�k� koszt�w i redukuje cen� dalej, w miar� obni�ki koszt�w. Na korzyœ� niskiej ceny dzia�aj� nast�puj�ce warunki: (1) rynek reaguje silnie na cen�, a niska cena stymuluje wzrost rynku; (2) koszty produkcji i dystrybucji spadaj� wraz ze zdobytym doœwiadczeniem w zakresie wytwarzania oraz (3) niska cena dzia�a zniech�caj�co na aktualnych i przysz�ych konkurent�w.

Firmy, kt�re wprowadzaj� najnowsze technologie,.ustalaj� na nowy produkt wysokie ceny w celu osi�gni�cia maksymalnego zysku (skimming). Skimming cz�sto stosuje na przyk�ad Sony.

Sony Kiedy Sony wprowadzi�o pierwsze na œwiecie telewizory wysokiej rozdzielczoœci (HDTV) na rynek japo�ski w 1990 roku, urz�dzenia te, stanowi�ce przyk�ad najnowszej technologii, kosztowa�y 43 tysi�ce dolar�w. By�y nabywane przez klient�w, kt�rzy mogli sobie pozwoli� na zap�acenie wysokiej ceny za nowoczesna technologi�. W ci�gu nastepnych trzech lat Sony gwa�townie obni�y�o cen� w celu pozyskania nowych klient�w i w 1993 roku 28-calowy telewizor HDTY kosztowa� japo�skiego nabywc� nieco ponad 6 tysi�cy dolar�w. W 2001 roku japo�ski klient m�g� naby� 40-calowy telewizor HDTV

3 The Martag hom> - Appianco B.eakttuought - Hmoioft MemM E^toret

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

rozdzia� szesnasty 479

Poj�cia i narz�dzia marketingu

listrzowie cen: Jak najlepsze firmy wykorzystuj� cen� do realizacji strategii biznesowych

f (^lonkowie kadry zarz�dzaj�cej ci�gle si� skar��, �e problem kalkulacji

- cen sp�dza im sen z powiek, a tak�e staje si� z dnia na dzie� coraz po-

8 wa�niejszy. Wiele firm podda�o si� i prezentuje takie „strategie", jak:

t* Okreœlamy nasze koszty i naliczamy tradycyjn� w naszej bran�y mar��"

f*; Inne wykorzystuj� cen� jako podstawowe narz�dzie strategiczne. Mi-

If5trzowie w ustalaniu cen odkryli wp�yw efektu dŸwigni zwi�zanego

z cen� na ko�cowy zysk lub strat� netto.

B Kalkulacja ceny i perspektywa wartoœci. Firma farmaceutyczna Glaxo wprowadzi�a do sprzeda�y lek przeciwko chorobie wrzodowej Zantac, aby zaatakowa� zdecydowanie dominuj�cy na rynku preparat Tagamet. Jako druga powinna skalkulowa� cen� o 10 proc. ni�sz� ni� cena Tagametu. Naczelny dyrektor wykonawczy Paul Gi-rolam wiedzia� jednak, �e Zantac mia� przewag� nad Tagametem, jeœli idzie o wzajemne oddzia�ywania z innymi lekami, efekty uboczne za�ywania, a tak�e �atwoœ� stosowania. Firma Glaxo ustali�a wi�c cen� Zantacu na wy�szym poziomie ni� wynosi�a cena Tagametu, ale i tak uzyska�a pozycj� lidera rynku. Ceno / us�ugi dostosowane do klienta i oparte na wartoœci segmentu. Cena wyrobu Bug Killer firmy Bugs Burger by�a pi�ciokrotnie wy�sza ni� preparat�w innych firm, zwalczaj�cych gryzonie

w obiektach gospodarczych. Firma Bugs utrzymywa�a sw� premie cenow�, gdy� nastawi�a si� na szczeg�lnie mocno wyczulony na jakoœ� segment rynku (hotele i restauracje) i dawa�a to, co klienci ci cenili najbardziej: gwarancj� usuni�cia szkodnik�w. Wysoka jakoœ� w tym wybranym segmencie rynku by�a wskaz�wk� do ustalenia ceny i umo�liwia�a firmie szkolenie, a tak�e wynagradzanie technik�w serwisu w spos�b motywuj�cy ich do œwiadczenia us�ug na najwy�szym poziomie.

Ceno dobierana do klienta, oparta na koszcie segmentu oraz uwarunkowaniach konkurencyjnych. Firma Progressive Insurance gromadzi i analizuje dane na temat strat w dziedzinie ubezpiecze� komunikacyjnych w spos�b lepszy ni� konkurencja. Jej znajomoœ� obs�ugi r�nych typ�w klient�w umo�liwia pozyskiwanie klient�w dochodowych wysokiego ryzyka, kt�rych nie chce ubezpiecza� nikt inny. Wolna od wszelkiej konkurencji, a tak�e wyposa�ona w solidn� wiedz� na temat koszt�w firma Progress;ve osi�ga spore ;yski.

r�d�o: Robert J. Doian i Hermann Simon, Po'.ver Pr:'ce,rs, „Across the Board". r.s- 5997, s. 18-19.

za 2 tysi�ce dolar�w, na co mogto ju� sobie pozwoli� wielu kupuj�cych. W ten spos�b Sony dokona�o skininiingii, osi�gaj�c maksymalny doch�d z r�nych segment�w rynku:.

Zbieranie œmietanki (skimining) z rynku jest dzia�aniem rozs�dnym, jeœli: (1) wystarczaj�ca liczba nabywc�w wykazuje aktualnie wysoki poziom popytu; (2) koszt jednostkowy wytwarzania ma�ego wolumenu produkcji nie jest zbyt wysoki, aby nie trzeba by�o rezygnowa� z korzyœci z nim zwi�zanych; (3) wysoka cena pocz�tkowa nie przyci�ga na rynek wi�cej konkurent�w; (4) wysoka cena przekazuje obraz produktu najwy�szej jakoœci.

Przedsi�biorstwo mo�e realizowa� strategie najwy�szej jakoœci swoich produkt�w na njnku. Rozwa�my przyk�ad firmy Maytag.

Maytag Firma Maytag przez d�ugi czas wytwarza�a wysokiej jakoœci pralki i ustala�a ich ceny na poziomie wy�szym ni� konkurencja (reklama firmy Maytag przedstawia�a pracownika serwisu naprawczego œpi�cego przy aparacie telefonicznym, gdy� nikt nie zg�asza� koniecznoœci naprawy). Obecnie, przy zmianie strategii, Maytag opiera si� na sile marki klasy premium wraz z innowacyjnymi w�aœciwoœciami i korzyœciami. Celem jest zach�cenie klient�w do kupowania urz�dze� firmy Maytag, kt�re maja atrakcyjne w�aœciwoœci za korzystna cen�, nawet gdy ich stare urz�dzenia s� nadal sprawne. Aby przyci�gn�� klienta wra�liwego na cen�, Maytag podkreœla w reklamach, �e pralce mo�na powierzy� najdro�sza odzie�. Staja si� wi�c warte wy�szej ceny. Nowe pralki Neptun firmy Maytag s� na przyk�ad sprzedawane po cenie dwa razy wy�szej ni� inne pralki, jednak pracownicy marketingu firmy twierdza, �e zu�ywaj� one mniej wody i pr�ciu, a tak�e przed�u�aj� przydatnoœ� do noszenia pranej odzie�y, poniewa� mniej ja niszcz�.

Organizacje nie nastawione na zysk i publiczne mog� przy ustalaniu cen mie� inne cele. Uniwersytet mo�e d��y� do cz�œciowego zwrotu koszt�w, bo zdaje sobie spraw�, �e pozosta�� cz�œ� koszt�w pokryj� darowizny od os�b prywatnych i dotacje pa�stwowe. Szpital nie nastawiony na zysk mo�e d��y� do ca�kowitego zwrotu poniesionych koszt�w. Nie nasta-

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

wiony na zysk teatr mo�e tak ustali� cen� swoich spektakli, �eby zape�ni� jak najwi�cej miejsc na widowni. Oœrodek pomocy spo�ecznej mo�e dostosowa� cen� swoich us�ug do dochod�w klienta.

Niezale�nie od tego, jaki jest konkretny cel przedsi�biorstwa, firmy, kt�re wykorzystuj� cen� jako narz�dzie strategiczne, b�d� uzyskiwa�y wi�kszy doch�d ni� te, kt�re przystaj� na to, aby ceny zale�a�y wy��cznie od koszt�w lub rynku. (Patrz „Poj�cia i narz�dzia marketingu" — „Mistrzowie cen: Jak najlepsze firmy wykorzystuj� cen� do realizacji strategii biznesowych".)

Krok 2: Ustalanie wielkoœci popytu

Ka�da cena wyznacza inna wielkoœ� popytu, a tym samym inaczej wp�ywa na cele marketingowe przedsi�biorstwa. Zwi�zek mi�dzy odmiennymi cenami i wyznaczanymi przez nie poziomami popytu obrazuje krzywa popytu (zobacz diagram 16.4). Zazwyczaj popyt i cena s� odwrotnie proporcjonalne: im wy�sza cena, tym ni�szy popyt. W wypadku d�br luksusowych krzywa popytu niekiedy biegnie w g�r�. Pewien producent perfum podni�s� cen� i sprzeda� wzros�a! Niekt�rzy klienci uwa�aj�, �e wy�sza cena oznacza lepszy produkt. Gdy jednak cena jest zbyt wysoka, poziom popytu mo�e si� obni�y�.

WRA�LIWOŒ� NA CEN� Krzywa popytu przedstawia prawdopodobne wielkoœci zakupu towaru po r�nych cenach. Sumuje reakcje wielu os�b, kt�re maja r�na wra�liwoœ� na cen�. Pierwszym krokiem na drodze do okreœlenia popytu jest zrozumienie czynnik�w wp�ywaj�cych na wra�liwoœ� nabywcy na cen�. Og�lnie bior�c, klienci s� najbardziej wra�liwi na cen� produkt�w bardzo drogich lub cz�sto nabywanych. Mniejsza wra�liwoœ� wykazuj�, jeœli chodzi o artyku�}- ta�sze b�dŸ rzadko kupowane. S� r�wnie� mniej wra�liwi na cen�, gdy stanowi ona jedynie niewielka cz�œ� koszt�w ��cznych uzyskania, eksploatacji oraz serwisowania danego produktu przez ca�y okres jego u�ytkowania. Sprzedaj�cy mo�e ��da� wy�szej ceny ni� konkurencja i nadal bez przeszk�d prowadzi� dzia�alnoœ� gospodarcza, jeœli zdo�a przekona� klient�w, �e oferuje najni�szy ��czny koszt idasnoœci.

Oczywiœcie przedsi�biorstwa wol� wsp�pracowa� z klientami mniej wra�liwymi na cen�. Tom Nagle zaproponowa� przedstawiona ni�ej list� czynnik�w wp�ywaj�cych na niska wra�liwoœ� na cen�:

Produkt bardziej si� wyr�nia

Kupuj�cy s� mniej œwiadomi istnienia substytut�w

Kupuj�cy nie mog� �atwo por�wna� jakoœci substytut�w

Wydatek stanowi ma�a cz�œ� ca�kowitych dochod�w kupuj�cego

Wydatek jest nieznaczny w por�wnaniu z.ca�kowitym kosztem produktu ko�cowego

Czeœ� koszt�w ponosi inna strona

Produkt jest u�ywany ��cznie z dobrami nabytymi wczeœniej

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g Zak�ada si�, �e produkt jest lepszej jakoœci, wi��e si� z wi�kszym presti�em lub jest wyj�tkowy B Nabywca nie mo�e przechowywa� produktu4

Pod wp�ywem Internetu klienci stali si� jednak bardziej wra�liwi na cen�. Na przyk�ad kupuj�c konkretn� ksi��k� przez Internet, klient mo�e por�wna� ceny oferowane przez kilkadziesi�t ksi�gar� dzia�aj�cych online, po prostu klikajac na mysimon.com. Ceny te mog� si� r�ni� nawet o 20 proc. Jednoczeœnie jednak wielu kupuj�cych w sieci nie wykazuje wi�kszej wra�liwoœci na cen�. McKinsey stwierdzi�, �e 89 proc. nabywc�w dokonuj�cych zakup�w przez Internet odwiedzi�o tylko jedn� wirtualna ksi�garni�, 84 proc. odwiedzi�o tylko jedn� witryn� prowadz�c� sprzeda� zabawek, 81 proc. zaœ odwiedzi�o tylko jedn� witryn� handluj�c� nagraniami muzycznymi, co dowodzi, �e w Internecie rzadziej por�wnuje si� ceny, ni� mo�na by si� tego spodziewa�.

Firmy musz� zna� wra�liwoœ� na cen� wykazywana przez ich dotychczasowych i poten-;qalnych klient�w, a tak�e sk�onnoœ� do kompromisu pomi�dzy cena i cechami produktu. Ujmuj�c to s�owami konsultanta do spraw marketingu Kevina Clancy'ego: ci, kt�rzy s� ukierunkowani na klient�w wra�liwych na cen�, „pozostawiaj� pieni�dze na stole". Przyjrzyjmy si� firmie Green Mountain Power.

Green Mountain Energy Company Green Mountain, firma energetyczna z siedziba w Yermont, pokaza�a, w jaki spos�b dobro powszechnego u�ytku, czyli energia elektryczna, mo�e podlega� zr�nicowaniu wed�ug marki oraz wed�ug ceny. Green Mountain wytwarza ekologiczn� energi� w trzech klasach: zielonej (Eco-Smart), bardziej zielonej (EnyiroBlend) oraz najbardziej zielonej (Nature's Choice). Ka�da z nich jest mieszanka r�nych Ÿr�de� energetycznych: gazu ziemnego, energii wodnej, wiatrowej oraz s�onecznej. Im bardziej zielona marka, tym wy�sza cena za kilowatogodzine. Green Mountain przeprowadzi�a szerokie badania marketingowe i odkry�a du�y segment potencjalnych klient�w, kt�rzy sk�onni s� p�aci� wi�cej za energi� ekologiczn�. W 1997 roku uruchomi�a wi�c witryn� handlu internetowego i nazwa�a ja GreenMountain.com (obecnie Green Mountain Energy Company z centrala w Austin w Teksasie). Dzi�ki niej sprzedaje energie elektryczna ponad 100 tysi�com klient�w w Teksasie, Pensylwanii, New Jersey oraz Kalifornii5.

SZACOWANIE KRZYWYCH POPYTU Wi�kszoœ� przedsi�biorstw podejmuje pr�by oszacowania swoich krzywych popytu. Maja do dyspozycji kilka metod.

Pierwsza polega na statystycznej analizie cen z poprzednich okres�w, iloœci sprzedanych towar�w i us�ug oraz innych czynnik�w w celu dokonania oceny wyst�puj�cych mi�dzy nimi zale�noœci. Dane te mog� mie� charakter horyzontalny (mierzone w czasie) lub wertykalny (r�ne miejsca w tym samym czasie). Zbudowanie w�aœciwego modelu oraz dobranie odpowiednich metod statystycznych do przetwarzania danych wymaga znacznych umiej�tnoœci.

Podejœcie drugie polega na przeprowadzaniu eksperyment�w z cen�. Bennett i Wilkin-son systematycznie zmieniali ceny niekt�rych produkt�w sprzedawanych w sklepie dyskontowym i œledzili rezultaty6. Mo�na te� ustali� r�ne ceny na podobnych obszarach, �eby sprawdzi�, jak wp�ywa to na sprzeda�. Poza tym mo�na r�wnie� wykorzysta� Internet. Przedsi�biorstwo, kt�re prowadzi handel internetowy, mo�e sprawdzi�, jak pi�cioprocentowa podwy�ka ceny wp�ywa na zakup, podaj�c wy�sz� cen� co czterdziestemu klientowi. Nale�y to jednak robi� ostro�nie i uwa�a�, �eby nie zrazi� klient�w, co przytrafi�o si� Ama-zonowi, gdy przeprowadza� badania wp�ywu upust�w w wysokoœci 30, 35 i 40 proc. na nabywc�w urz�dze� DVD i stwierdzi� jedynie, �e rozdra�ni� tych klient�w, kt�rzy otrzymali 30 proc. rabatu7.

Trzecie podejœcie polega na zadawaniu kupuj�cym pytania, ile jednostek danego towaru kupiliby przy r�nych proponowanych cenach8, ale kupuj�cy mog� wykazywa� sk�onnoœ� do zani�ania intencji zakupu przy wy�szych cenach, staraj�c si� odwieœ� sprzedawc� od ich ustalania.

Przy pomiarze zale�noœci pomi�dzy cena i popytem badacz musi bra� pod uwag� r�ne czynniki, kt�re maja wp�yw na popyt. Du�e znaczenie ma reakcja konkurent�w. Poza tym,

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

je�eli przedsi�biorstwo zmienia inne elementy marketingu mix ni� cena, wp�yw zmiany s mej ceny trudno b�dzie wyodr�bni�. Nagle prezentuje doskona�e podsumowanie r�nych metod szacowania wra�liwoœci na cen� i popytu9.

ELASTYCZNOŒ� CENOWA POPYTU Specjaliœci do spraw marketingu musz� wiedzie� jak wra�liwy, czyli elastyczny, b�dzie popyt na zmian� ceny. Przyjrzyjmy si� dw�m krzywym popytu, przedstawionym na diagramie 16.4. W wypadku krzywej popytu (a) wzrost ceny z 10 do 15 dolar�w prowadzi do stosunkowo niewielkiego spadku popytu ze 105 do 100 W wypadku krzywej popytu (b) taki sam wzrost ceny powoduje znaczny spadek popytu ze 150 do 50. Je�eli po niewielkiej zmianie ceny popyt niemal si� nie zmienia, m�wimy, �e popyt jest nieelastyczny. Je�eli zmiana jest znaczna, m�wimy o popycie elastycznym. Im wi�ksza elastycznoœ� popytu, tym wi�kszy wzrost sprzeda�}' przy jednoprocentowej obni�ce ceny.

Popyt b�dzie prawdopodobnie mniej elastyczny w nast�puj�cych sytuacjach: (1) istnieje niewielka liczba substytut�w i konkurent�w lub w og�le ich nie ma, (2) nabywcy nie mog� �atwo si� zorientowa�, �e cena jest wy�sza; (3) kupuj�cy wolno zmieniaj� swe nawyki nabywcze; (4) nabywcy uwa�aj�, �e wy�sze ceny s� uzasadnione. Je�eli popyt jest elastyczny, sprzedawcy zastanowi� si� nad obni�eniem ceny. Ni�sza cena zwi�kszy przych�d ca�kowity. Ma to sens, dop�ki koszty produkcji i sprzeda�y wi�kszej iloœci towaru nie rosn� niewsp�miernie10.

Skutki zignorowania potrzeb klient�w, dla kt�rych popyt jest najbardziej elastyczny, ilustruje nast�puj�cy przyk�ad:

New York's Metropolitan Transit Authority W 1997 roku gubernator stanu Nowy Jork og�osi�, �e w nast�pnym roku pasa�erowie nowojorskiego metra b�d� mogli nabywa� bilety jednodniowe, tygodniowe i miesi�czne. Pasa�erowie, kt�rzy nab�d� te bilety, b�d� mogli skorzysta� ze zni�ki; w wypadku biletu miesi�cznego trzeba go by�o u�y� co najmniej 47 razy. Dziennikarz pisma „Barron's" zwr�ci� jednak uwag�, �e ta specjalna op�ata nie obejmuje os�b, kt�re wykazywa�y najbardziej elastyczny popyt: mieszka�c�w teren�w podmiejskich korzystaj�cych z kolejki poza godzinami szczytu. A oto, jak podzieli� on pasa�er�w nowojorskiego metra pod wzgl�dem elastycznoœci ceny: krzywa popytu os�b doje�d�aj�cych do pracy jest zupe�nie nieelastyczna; niezale�nie od tego, co stanie si� ze wspomnian� oplata, ludzie ci musz� si� dosta� do pracy i wr�ci� do domu. Niekt�rzy doje�d�aj�cy mieszkaj� w mieœcie i mogliby korzysta� z metra w innych celach, gdyby oplata zosta�a obni�ona. Ich popyt jest bardziej elastyczny. Popyt pasa�er�w korzystaj�cych z metra w godzinach poza szczytem jest najbardziej elastyczny11.

Elastycznoœ� cenowa zale�y od wielkoœci i kierunku rozwa�anej zmiany ceny. Mo�e by� nieistotna w wypadku niewielkiej zmiany ceny i znaczna w wypadku du�ej zmiany ceny. Mo�e by� zmienna w zale�noœci od tego, czy cena spada czy wzrasta; wyst�powa� mo�e r�wnie� pasmo cenoiro oboj�tne, w kt�rym zmian}' ceny wywieraj� niewielki skutek. W jednym ze studi�w McKinseya na temat ustalania cen oszacowano, �e pasmo cenowo oboj�tne mo�e wynosi� do 17 proc. w wypadku p�ynu do p�ukania ust, 13 proc. w wypadku baterii, 9 proc. w wypadku ma�ych urz�dze� i 2 proc. w wypadku certyfikat�w depozytowych.

I wreszcie d�ugoterminowa elastycznoœ� ceny mo�e si� r�ni� od elastycznoœci kr�tkoterminowej. Po podwy�ce ceny nabywcy mog� dalej kupowa� u sta�ego dostawcy, ale w ko�cu mog� go zmieni�. Tutaj popyt jest bardziej elastyczny na d�ug� ni� na kr�tka met�, lub te� mo�e dojœ� do sytuacji odwrotnej: Gdy nabywcy dowiedz� si� o podwy�ce ceny, mog� zrezygnowa� z dostawcy, ale potem do niego wr�c�. Rozr�nienie mi�dzy elastycznoœci� kr�tkoterminowa i d�ugoterminow� oznacza, �e sprzedawcy nie poznaj� ca�kowitych skutk�w zmiany ceny, dop�ki nie up�ynie troch� czasu.

Krok 3: Szacowanie koszt�w

Popyt wyznacza pu�ap ceny, kt�ra przedsi�biorstwo mo�e ustali� na sw�j produkt. Granice doln� okreœlaj� koszty. Przedsi�biorstwo chce ustali� taka cen�, kt�ra pokrywa koszty produkcji, dystrybucji i sprzeda�y produktu, ��cznie z uczciwym zarobkiem za trud i ryzyko.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

RODZAJE KOSZT�W l POZIOMY PRODUKCJI Koszty ponoszone przez przedsiebiorstwo wyst�puj� w dw�ch postaciach; koszt�w sta�ych i koszt�w zmiennych. Koszty sta�e

(zwane te� kosztami og�lnymi) s� niezale�ne od produkcji i przychod�w ze sprzeda�y. Co

miesi�c przedsi�biorstwo musi zap�aci� rachunki za wynajem, ogrzewanie, sp�aca� raty kredytowe, wyp�aca� pensje i tak dalej, niezale�nie od wydajnoœci.

" Koszty zmienne s� bezpoœrednio uzale�nione od poziomu produkcji. Na przyk�ad wyworzenie ka�dego kalkulatora -firmy Texas Instruments wymaga poniesienia koszt�w tworzywa sztucznego, uk�adu scalonego, monta�u i tak dalej. Koszty te wykazuj� tendencj� do utrzymywania si� na w miar� sta�ym poziomie za sztuk�. Nosz� nazw� zmiennych, poniewa� ich suma zmienia si� w zale�noœci od liczby wyprodukowanych jednostek. Koszty ca�kowite to suma koszt�w sta�ych i zmiennych przy danej wielkoœci produkcji Koszt œredni to koszt na jednostk� przy okreœlonym poziomie produkcji; jest on r�wny ztom ca�kowitym podzielonym przez wielkoœ� produkcji. Kierownictwo pragnie wy-nacza� t�, kt�ra co najmniej pokrywa ca�kowite koszty produkcji przy danej jej wielkoœci. Aby ustali� rozs�dna cen�, kadra kierownicza musi zna� zale�noœ� mi�dzy kosztami fwielkoœci� produkcji. Om�wmy to na przyk�adzie firmy TI, kt�ra zbudowa�a fabryk�, �eby produkowa� tysi�c kalkulator�w dziennie. Gdy produkcja dzienna jest niewielka, koszt na jednostk� jest wysoki. Gdy produkcja stopniowo zbli�a si� do tysi�ca sztuk dziennie, œredni koszt maleje, poniewa� koszty sta�e rozk�adaj� si� na wi�ksza liczb� kalkulator�w. Po przekroczeniu tysi�ca sztuk dziennie œredni koszt wzrasta, poniewa� spada wydajnoœ�: Pracownicy musz� czeka� w kolejce do maszyn, maszyny cz�œciej ulegaj� awariom i wszyscy wchodz� sobie nawzajem w drog� (zobacz diagram 16.5a).

Jeœli TI przypuszcza, �e zdo�a sprzeda� dwa tysi�ce kalkulator�w dziennie, powinno pomyœle� o zbudowaniu wi�kszej fabryki. Maszyny by�yby tam wydajniejsze, organiza-cja pracy lepsza, a jednostkowy koszt wyprodukowania dw�ch tysi�cy sztuk dziennie by�by ni�szy ni� koszt jednostkowy wyprodukowania jednego tysi�ca sztuk, co ukazuje d�ugookresowa krzywa kosztu przeci�tnego DKKP na diagramie 16.5b. W rzeczywistoœci, jak wida� na diagramie 16.5b, jeszcze wydajniejsza by�aby fabryka o mocy produkcyjnej trzech tysi�cy sztuk, ale ju� fabryka o dziennej produkcji w wysokoœci czterech tysi�cy sztuk by�aby mniej wydajna wskutek ujemnych efekt�w skali: Mamy zbyt wielu pracownik�w, kt�rych trzeba kontrolowa�, i produkcj� spowalnia papierkowa robota. Diagram 16.5b pokazuje, �e optymalna wielkoœ� to fabryka o mocy produkcyjnej trzech tysi�cy kalkulator�w dziennie, jeœli tylko popyt jest na tyle du�y, �e utrzyma ten poziom produkcji.

PRODUKCJA SKUMULOWANA Przyjmijmy, �e TI ma fabryk�, kt�ra produkuje trzy tysi�ce kalkulator�w podr�cznych dziennie. Zdobywa doœwiadczenie, dzi�ki czemu usprawnia metody pracy. Pracownicy nabieraj� bieg�oœci, obieg materia��w jest bardziej p�ynny i spadaj� koszty zaopatrzenia. Wskutek tego, jak demonstruje diagram 16.5, wraz ze wzrostem doœwiadczenia produkcyjnego spada œredni koszt. I tak œredni koszt wyprodukowania pierwszych 100 tysi�cy kalkulator�w wynosi 10 dolar�w za sztuk�. Gdy produkcja osi�gn�a wielkoœ� 200 tysi�cy sztuk, œredni koszt jednostkowy spad� do 9 dolar�w. Po podwojeniu produkcji do 400 tysi�cy sztuk, œredni koszt jednostkowy, dzi�ki wzrostowi doœwiadczenia produkcyjnego, wynosi 8 dolar�w. Obni�anie si� œredniego kosztu wraz ze wzrostem doœwiadczenia produkcyjnego nazywane jest krzyw� doœwiadczenia lub krzyw� uczenia.

Przypuœ�my teraz, �e w tej bran�y rywalizuj� trzy firmy, TI, A i B. TI ma najni�sze koszty produkcji, w wysokoœci 8 dolar�w, i wyprodukowa�a 400 tysi�cy sztuk. Jeœli wszystkie trzy firmy b�d� sprzedawa� kalkulator za 10 dolar�w, zysk TI wynosi 2 dolary na sztuce, firmy A l dolara, a B osi�ga pr�g rentownoœci. Najlepszym rozwi�zaniem dla TI by�oby obni�enie ceny do 9 dolar�w za sztuk�. Firma B opuœci�aby rynek, a firma A te� zacznie si� nad tym zastanawia�. TI przejmie rynek, kt�ry mia�aby firma B (a mo�e i A). Poza tym przy ni�szej cenie na rynek wejd� klienci wra�liwi na cen�. Gdy produkcja przekroczy 400 tysi�cy sztuk, koszty TI b�d� spada� jeszcze bardziej i szybciej, a zyski nie tylko wr�c� do poprzedniego poziomu, ale wzrosn�, nawet przy cenie 9 dolar�w. TI cz�sto stosowa�o t� agresywn� strategi� wyceniania, by zwi�kszy� udzia� w rynku i wyeliminowa� z niego inne firmy.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Kalkulacja cen z wykorzystaniem krzywej doœwiadczenia wi��e si� jednak z powa�nym ryzykiem dla przedsi�biorstwa. Agresywna polityka cenowa mo�e spowodowa�, �e produkt b�dzie uchodzi� za tandetny. W tej strategii przyjmuje si� r�wnie� za�o�enie, �e konkurenci s� s�abi. I wreszcie, przedsi�biorstwo musi budowa� wi�ksz� liczb� fabryk w celu zaspokojenia popytu, a konkurencja wynajduje nowa ta�sza technologi� i bardziej zmniejsza koszty ni� lider rynku, kt�ry utkn�� z dawna technologia.

W wi�kszoœci przypadk�w ustalania ceny na podstawie krzywej doœwiadczenia skupiano si� na kosztach produkcji, ale mo�na skorygowa� wszystkie koszty, tak�e koszty marketingu. Jeœli ka�da z trzech firm zainwestuje du�a sum� w telemarketing, firma, kt�ra stosuje go najd�u�ej, mo�e najbardziej obni�y� koszty. Firma ta mo�e ��da� nieco mniej za sw�j produkt i ci�gle b�dzie osi�ga� taki sam zysk, przy niezmienionym poziomie pozosta�ych koszt�w12.

ZRӯNICOWANE OFERTY MARKETINGOWE Obecnie przedsi�biorstwa staraj� si� dostosowa� swoje ofert\- i warunki um�w do r�nych klient�w. Jeden ze sprzedawc�w detalicznych mo�e �yczy� sobie dostaw codziennych (aby obni�y� poziom zapas�w), podczas gdy inny mo�e si� zgodzi� na dostawy dwa razy w tygodniu, by uzyska� ni�sz� cen�. W wypadku poszczeg�lnych sieci koszty produkcji, podobnie jak zyski, b�d� si� kszta�towa� odmiennie. Aby oceni� rzeczywista dochodowoœ� transakcji z r�nymi sprzedawcami detalicznymi, wytw�rca zamiast standardowej kalkulacji koszt�w musi stosowa� kalkulacj� koszt�w oparta na dzia�alnoœci (ABC, activiti/-based cost nccoitnting)13.

Kalkulacje koszt�w oparta na dzia�alnoœci przeprowadza si� w celu okreœlenia rzeczywistych koszt�w zwi�zanych z obs�uga poszczeg�lnych klient�w. Do poszczeg�lnych klient�w trzeba odnieœ� zar�wno koszty zmienne, jak i sta�e. Przedsi�biorstwa, kt�re nieprawid�owo dokonuj� oceny swoich koszt�w, nieprawid�owo szacuj� te� swoje zyski. Prawdopodobnie b�d� te� b��dnie kierowa� sw�j wysi�ek marketingowy. Okreœlanie rzeczywistych koszt�w powstaj�cych w relacji z klientem daje tak�e przedsi�biorstwu mo�liwoœ� objaœnienia klientowi powod�w ustalenia konkretnej ceny.

METODA KOSZTU DOCELOWEGO Koszty zmieniaj� si� ze skal� produkcji i doœwiadczeniem. Mog� r�wnie� ulec zmianie wskutek intensywnych dzia�a� projektant�w, in�ynier�w i pracownik�w dzia�u zaopatrzenia, kt�rzy d��� do ich obni�ki. Japo�czycy wykorzystuj� metod� kosztu docelowego14. Przeprowadzaj� badania rynku, dzi�ki kt�rym okreœlaj� po��dane funkcje nowego produktu. Nast�pnie ustalaj� cen�, po jakiej produkt ten b�dzie sprzedawany, przy uwzgl�dnieniu jego atrakcyjnoœci i cen konkurent�w. Od tej ceny odejmuj� po��dana mar�� zysku i tak uzyskuj� koszt docelowy, kt�ry musza osi�gn��. Potem przeprowadzaj� analiz� wszystkich sk�adnik�w koszt�w — projektowania, technologii, wy-

-------------------------------------------------------------------------------------------

twarzania, sprzeda�y. Zastanawiaj� si� nad zmianami technologii wytwarzania komponen-t'w ograniczenia liczby funkcji i obni�enia koszt�w dostaw, by ko�cowe prognozy kosztu mieœci�y si� w zak�adanym przedziale cenowym. Je�eli im si� to powiedzie, zarzucaj� prace nad rozwojem produktu, poniewa� nie m�g�by by� sprzedawany po cenie docelowej '• przynosi� docelowego zysku. Gdy koszty zmieszcz� si� w zak�adanym przedziale cenowym, najprawdopodobniej pojawia si� zyski.

Krok 4: Analiza koszt�w, cen i ofert konkurencji

Ustalaj�c ceny na podstawie zapotrzebowania rynku na produkt oraz koszt�w dzia�alnoœci firmy, przedsi�biorstwo powinno r�wnie� uwzgl�dni� koszty i ceny swoich konkurent�w, a tak�e przewidzie� wra�liwoœ� cen na zmiany. Najpierw nale�y przeprowadzi� analiz� cen g��wnego konkurenta. Je�eli oferta firmy uwzgl�dnia pozytywne cechy odr�niaj�ce jej produkty od produkt�w konkurencyjnych, kt�re nie s� oferowane przez g��wnego konkurenta, falezy oszacowa� wartoœ� tych cech dla klienta, a nast�pnie doda� taka wartoœ� do ceny konkurenta. Je�eli zaœ oferta konkurenta uwzgl�dnia pewne cechy, kt�re nie s� oferowane przez firm�, to ich wartoœ� dla klienta powinna by� odj�ta od cen oferowanych przez firm�. ,\V konsekwencji firma mo�e zdecydowa�, czy narzuci� cen� wy�sz� od konkurenta, taka sa-tftn� jak on, a mo�e ni�sz�. Musi jednak uwzgl�dni� ryzyko, �e konkurenci mog� zmieni� - swoje ceny na skutek cen przyj�tych przez firm�.

Krok 5: Wyb�r metody ustalania cen

Po okreœleniu tak zwanych trzech C — popytu klient�w (customers), funkcji koszt�w (costs) i cen konkurent�w (competitors) — przedsi�biorstwo mo�e zacz�� ustala� cen�. Na diagramie 16.7 przedstawiono podsumowanie udzia�u tych trzech najwa�niejszych czynnik�w, kt�re bierze si� pod uwag� przy ustalaniu ceny. Koszty wyznaczaj� doln� granice ceny. Ceny konkurent�w i substytut�w stanowi� punkt odniesienia. Ocena unikatowych cech produktu, dokonywana przez klient�w, okreœla g�rn� granic� ceny.

Przedsi�biorstwa wybieraj� taka metod� ustalania ceny, kt�ra uwzgl�dnia jeden lub wi�cej z tych trzech czynnik�w. Przeanalizujemy siedem sposob�w ustalania ceny: metoda narzutu na koszty, zysku docelowego, wartoœci postrzeganej, wartoœci, naœladownictwa, przetargu utajnionego i decyzji grupowych.

USTALANIE CENY METODA NARZUTU NA KOSZTY Najprostsza metod� ustalania ceny jest dodawanie ustalonego narzutu do koszt�w produkcji. Firmy budowlane sk�adaj� oferty przetargowe, w kt�rych szacuj� ca�kowity koszt projektu i dodaj� standardowy narzut, by osi�gn�� zysk. Prawnicy i ksi�gowi zazwyczaj ustalaj� cen�, dodaj�c standardowy narzut na poœwi�cony czas i poniesione koszty.

Przypuœ�my, �e producent tester�w ma nast�puj�ce koszty i oczekiwania co do sprzeda�y:

Jednostkowe koszty zmienne 10 dolar�w

Koszty sta�e 300 000 dolar�w

Oczekiwana wielkoœ� sprzeda�y 50 000 sztuk

Koszt jednostkowy producenta oblicza si� tak:

rozdzia� szesnasty 485

Diagram 16.7

Model ustalania ceny za pomoc� trzech C

Wysoko cena (Brak popytu przy tej cenie) Cena maksymalna (customers) Klienci postrzegaj� wyj�tkowe cechy produktu Punkt odniesienia (competitors) Ceny konkurencji i substytut�w (tosts) Koszty Cena : minimalna Niska cena (Brak mo�liwoœ� zrealizowania zysku) koszty jed- _ jednostkowy koszty sta�e nostkowe koszt zmienny sprzeda�

= 10 dolar�w +

300 000 dolar�w^ 50 000 sztuk

16 dolar�w

Przypuœ�my teraz, �e producent zamierza osi�gn�� 20-procentowy zysk ze sprzeda�y. Producent ustali cen� z narzutem na podstawie nast�puj�cego r�wnania:

cena z narzutem =

koszt jednostkowy _ 16 dolar�w (l - oczekiwany narzut) l - 0,2

- = 20 dolar�w

Producent za��da od sprzedawc�w 20 dolar�w za toster i na ka�dym zarobi 4 dolary. Sprzedawcy r�wnie� dodadza do ceny sw�j narzut. Jeœli chc� zarobi� 50 proc. od ceny

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

sprzeda�y, zaoferuj� toster za 40 dolar�w — co jest odpowiednikiem stuprocentowego na rzutu na koszty.

Narzuty uwzgl�dniane w cenach s� generalnie wy�sze w wypadku produkt�w sezonowych (aby pokry� ewentualne ryzyko braku zbytu), specjalistycznych, produkt�w, kt�rych sprzeda� nast�puje wolno i kt�rym towarzysz� wysokie koszty sk�adowania oraz koszty operacyjne, a tak�e produkt�w, kt�re trudno dostosowa� do popytu, jak generyki przepisywane na recept�:

Generyki Apteki i sklepy rozprowadzaj�ce tego rodzaju leki podwy�szaj� niekiedy ich cen� o ponad 1000 procent. Na przyk�ad przeci�tna cena w sklepie za przepisany gene-ryk leku psychotropowego Haldol wynosi 18,08 dolara, co stanowi ponad 2800 proc. kosztu jego producenta (0,62 dolara). Natomiast przeci�tna cena przepisywanego na recept� generyku antywirusowego Zoviraxu wynosi 61,64 dolara, czyli ponad osiem razy wi�cej ni� cena producenta, kt�ra zosta�a ustalona na poziomie 7,22 dolara. Problematyczne jest nie tylko to, �e apteki dodaj� sw�j tak pokaŸny narzut do ceny leku, ale tak�e �e pozoruj� trosk� o pacjent�w, zach�caj�c ich do stosowania ta�szego generyku. Chocia� to prawda, �e generyk jest ta�szy ni� lek wyjœciowy. W 1999 roku cena przeciw-depresyjnego Xanaxu wynosi�a przeci�tnie 58,70 dolara, a jego generyku — 17,23 dolara. Zantac kosztowa� 96,75 dolara, a jego generyk — przeci�tnie 42,19 dolara15.

Czy pos�ugiwanie si� standardowymi narzutami ma logiczny sens? W zasadzie nie. Wszelkie metody ustalania cen, kt�re ignoruj� bie��cy popyt, wartoœ� postrzegania i konkurencj�, raczej nie pozwol� ustali� ceny na poziomie optymalnym. Metoda standardowego narzutu sprawdza si� tylko wtedy, gdy cena naprawd� pozwala osi�gn�� zak�adana wielkoœ� sprzeda�}'.

Przedsi�biorstwa, kt�re wprowadzaj� na rynek nowy produkt, cz�sto ustalaj� jego cen� na wysokim poziomie, licz�c na jak najszybszy zwrot poniesionych nak�ad�w, ale ta strategia mo�e okaza� si� fatalna, gdy konkurent ustali swoj� cen� na ni�szym poziomie. Tak w�aœnie sta�o si� w wypadku ceny odtwarzaczy DVD firmy Philips, holenderskiego producenta sprz�tu elektronicznego. Philips chcia� osi�gn�� okreœlony zysk na ka�dym odtwarzaczu. Jego japo�scy konkurenci wycenili swoje urz�dzenia ni�ej i szybko zwi�kszyli udzia� w rynku, co umo�liwi�o im znaczn� redukcj� koszt�w.

Jednak z r�nych powod�w jest to nadal popularny spos�b ustalania ceny. Po pierwsze, sprzedawcy z du�o wi�ksz� �atwoœci� okreœlaj� koszty ni� szacuj� popyt. Dzi�ki zwi�zaniu ceny z kosztem, upraszczaj� problem ustalania cen. Po drugie, gdy t� metod� stosuj� wszystkie przedsi�biorstwa z danej bran�}-, ceny s� zbli�one do siebie. Dzi�ki temu konkurencja cenowa jest ograniczona do minimum, do czego by nie dosz�o, gdyby przedsi�biorstwa zwraca�y uwag� na wahania popytu. Po trzecie, wiele os�b ma wra�enie, �e ustalanie ceny poprzez narzut na koszty jest uczciwsze i wobec klient�w, i wobec sprzedawc�w. Sprzedawcy nie wykorzystuj� klient�w, gdy popyt jest du�y, chocia� dalej uzyskuj� spory zysk z zainwestowanego kapita�u.

METODA ZYSKU DOCELOWEGO Przy metodzie zysku docelowego przedsi�biorstwo ustala cen�, kt�ra pozwala uzyska� docelow� stop� zysku z zainwestowanego kapita�u (ROI, retitrn on hwestment). Stosuje to koncern General Motors, kt�ry ustala ceny swoich samochod�w, aby osi�gn�� ROI w wysokoœci od 15 do 20 proc. Metod� t� stosuj� r�wnie� zak�ady u�ytecznoœci publicznej, kt�re musz� uzyska� du�y zysk z zainwestowanego kapita�u. Za��my, �e producent toster�w zainwestowa� w biznes milion dolar�w i zamierza ustali� cen� tak, by da�a mu ona 20 proc. ROI, czyli 200 tysi�cy dolar�w. Cen� pozwalaj�c� uzyska� docelowy zysk oblicza si� nast�puj�co:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Producent zrealizuje te 20 proc. ROI, jeœli jego koszty i szacunki sprzeda�y oka�� si� dok�adne. Co si� jednak stanie, gdy produkcja nie osi�gnie 50 tysi�cy sztuk? Producent mo�e przygotowa� wykres progu rentownoœci, aby si� dowiedzie�, do czego dojdzie przy r�nych poziomach sprzeda�y (zobacz diagram 16.8). Koszty sta�e wynosz� 300 tysi�cy dolar�w i s� niezale�ne od wielkoœci sprzeda�y. Nie przedstawione na diagramie koszty zmienne rosn� wraz ze wzrostem sprzeda�y. Koszty ca�kowite to suma koszt�w sta�ych i koszt�w zmiennych. Krzywa ca�kowitego przychodu rozpoczyna si� w punkcie O i wznosi si� z ka�d� sprzedan� sztuk�.

Krzywe ca�kowitego przychodu i ca�kowitych koszt�w przecinaj� si� przy sprzeda�y w wysokoœci 30 tysi�cy sztuk. Ta w�aœnie wielkoœ� pozwala osi�gn�� pr�g rentownoœci, co oblicza si� w nast�puj�cy spos�b:

iwielkoœ� sprzeda�y koszty sta�e 300 000 dolar�w ^.pozwalaj�ca = ————————————— = —————————————— = 30 000 sztuk ?: osi�gn�� pr�g (cena - koszt zmienny) 20 dolar�w - 10 dolar�w

rentownoœci

Producent oczywiœcie liczy na to, �e rynek kupi 50 tysi�cy sztuk po 20 dolar�w, dzi�ki czemu na inwestycji w wysokoœci miliona dolar�w zarobi 200 tysi�cy dolar�w, wiele jednak zale�y od elastycznoœci cenowej i cen konkurent�w. Niestety, metoda zysku docelowego pomija te czynniki. Producent powinien rozwa�y� r�ne ceny i oszacowa� ich prawdopodobny wp�yw na wielkoœ� sprzeda�y i zysk�w. Powinien tak�e stara� si� obni�y� swoje koszty sta�e i zmienne, gdy� dzi�ki temu spadnie poziom sprzeda�y pozwalaj�cy osi�gn�� pr�g rentownoœci.

METODA WARTOŒCI POSTRZEGANEJ Coraz wi�cej przedsi�biorstw ustala ceny na podstawie wartoœci postrzeganej przez klienta. Musz� dostarczy� wartoœ� obiecan� w ofercie, a klienci musz� t� wartoœ� dostrzega�. Przedsi�biorstwa te u�ywaj� innych element�w marketingu mix, takich jak reklama czy dzia�ania personelu sprzeda�y, w celu zakomunikowania i umocnienia wartoœci postrzeganej w oczach nabywc�w16.

Na wartoœ� postrzegan� sk�ada si� kilka element�w, takich jak wyobra�enie kupuj�cego o funkcjach produktu, kana�y dystrybucji, warunki gwarancji, wsparcie konsumenta oraz bardziej niematerialne elementy, czyli reputacja dostawcy, jego wiarygodnoœ� i ocena na rynku. Co wi�cej, ka�dy konsument przyk�ada inna wag� do ka�dego z tych element�w, st�d mo�na wyr�ni� klient�w kieruj�cych si� cen�, kieruj�cych si� wartoœci� i sta�ych klient�w. Przedsi�biorstwa potrzebuj� odr�bnej strategii dla ka�dej z tych trzech grup nabywc�w. Klientom kieruj�cym si� cen� przedsi�biorstwa powinny oferowa� proste produkty i ograniczone us�ugi. W wypadku nabywc�w kieruj�cych si� wartoœci� przedsi�biorstwa powinny

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

podkreœla� innowacyjnoœ� nowej wartoœci oraz intensywnie potwierdza� wartoœ� d '"•• r�w. Jeœli zaœ chodzi o sta�ych klient�w, przedsi�biorstwa powinny inwestowa� w kszt � "''l wanie relacji z nimi oraz utrzymywanie œcis�ych wi�zi. �~ :l''

DuPont nale�y do firm, kt�re ustalaj� ceny metoda wartoœci postrzeganej. Kiedy D P wprowadzi�o nowe w��kno syntetyczne do produkcji dywan�w, przekona�o producent' �e mog� zap�aci� a� 1,40 dolara za funt tego w��kna i nadal zrealizowa� sw�j zysk docekn ' DuPont nazywa te 1,40 dolara cena wed�ug wartoœci u�ytkowej, ale ustalenie takiej stawk' funt nowego materia�u nie wzbudzi�oby zainteresowania producent�w dywan�w. Tak w' DuPont wyznaczy�o cen� na ni�szym poziomie, aby sk�oni� ich do zakupu. Nie pos�u�v� si� metod� koszt�w produkcji do ustalenia ceny, a jedynie do oszacowania, czy w og�le h taj mo�na zrealizowa� zadowalaj�cy zysk. DuPont w��cza ka�da substancj� chemiczna d szerszej oferty, �eby postrzegano j� nie tyle jako towar, ile rozwi�zanie problemu klienta Rozwa�my poni�sze dane:

Cecha Oferta zwyk�a

Jakoœ� Zanieczyszczenia mniej ni�

10 cz�œci na milion

Dostawa W ci�gu dw�ch tygodni

System Tylko substancja chemiczna

Innowacja Ma�y udzia� dziafu B&R

Przeszkolenie Wst�pne

Obs�uga Poprzez centralne biuro handlowe

Cena 100 dolar�w za funt

Oferta poszerzona

Zanieczyszczenia mniej ni�

1 cz�œ� na milion

W ci�gu jednego tygodnia

Ca�y system

Du�y udzia� dzia�u B&R

Na ��danie

Lokalnie

105 dolar�w za funt

Wartoœ� dodana

1,40 dolara 0,15 dolara 0,80 dolara 2,00 dolary 0,40 dolara 0,25 dolara 5,00 dolar�w

Substancja chemiczna stanowi czeœ� standardowej oferty b�dŸ oferty wzbogaconej. Klient, kt�ry chce kupi� produkt w ofercie wzbogaconej, p�aci 105 dolar�w zamiast 100 dolar�w za funt. Mo�e przy tym zrezygnowa� z kolejnych wartoœci dodanych. Oferta DuPont jest otwarta i mo�e zawiera� jedynie wybrane wartoœci dodane. Poni�ej przedstawiamy kolejny przyk�ad ustalania przez firm� DuPont cen na podstawie postrzeganej wartoœci produktu.

DuPont DuPont poinformowa�o swoich klient�w o prawdziwej wartoœci produkowanej przez siebie �ywicy polietylenowej wysokiej jakoœci zwanej Alathonem. Zamiast stwierdzi� jedynie, �e rury wykonane z tego tworzywa s� o 5 proc. trwalsze, DuPont opracowa�o i udost�pni�o szczeg�ow� analiz� koszt�w por�wnawczych instalacji i utrzymania gruntowych rur nawadniaj�cych. Rzeczywiste oszcz�dnoœci by�y mo�liwe dzi�ki mniejszym kosztom robocizny i szk�d rolniczych zwi�zanych z wierceniem i zast�powaniem rur instalowanych pod ziemi�. DuPont pozwoli�o sobie na zwi�kszenie ceny o 7 proc., mimo to jego sprzeda� podwoi�a si� w nast�pnym roku.

Caterpillar r�wnie� stosuje metod� wartoœci postrzeganej do ustalania ceny na swoje maszyny budowlane. Ceny ci�gnik�w mog� osi�gn�� poziom 100 tysi�cy dolar�w, chocia� podobne ci�gniki produkowane przez konkurencyjne firmy mog� by� wycenione na 90 tysi�cy dolar�w. Kiedy potencjalny klient pyta dealera Caterpillaru, dlaczego mia�by przep�aci� 10 tysi�cy dolar�w za ci�gnik, s�yszy nast�puj�c� odpowiedŸ:

90 000 dolar�w to cena ci�gnika, kt�ry jest odpowiednikiem produktu konkurenta

7 000 dolar�w to oplata dodatkowa za wyj�tkow� trwa�oœ� ci�gnika Caterpillaru

6 000 dolar�w to oplata dodatkowa za wyj�tkow� niezawodnoœ� ci�gnika Caterpillaru

5 000 dolar�w to oplata dodatkowa za wyj�tkowy serwis Caterpillaru

2 000 dolar�w to oplata dodatkowa za d�u�sz� gwarancj� Caterpillaru na cz�œci

110 000 dolar�w to normalna oplata za wyj�tkow� wartoœ� Caterpillaru

- 10 000 dolar�w opust

100 000 dolar�w cena ko�cowa

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

pealer mo�e wykaza�, dlaczego ci�gnik Caterpillaru zapewnia wi�ksze korzyœci ni� maszyna konkurenta. Chocia� klient p�aci dodatkowo 10 tysi�cy dolar�w, w rzeczywistoœci zyskuje wartoœ� dodatkow� w wysokoœci 20 tysi�cy dolar�w! Wybiera ci�gnik firmy Caterpillar, gdy� wierzy, �e koszty eksploatacji maszyny b�d� ni�sze.

Scott Company tak�e stosuje metod� postrzeganej wartoœci przy ustalaniu cen na swoje produkty.

Scott Company Firma Scott opracowa�a nowy rodzaj nawozu do trawnik�w, kt�rego zadaniem jest wstrzymywanie wzrostu trawy, aby trzeba j� by�o kosi� jedynie raz w miesi�cu, a nie cztery razy. Zak�adaj�c, �e w�aœciciel domu na koszenie trawy wydaje 15 dolar�w na tydzie�, czyli 60 dolar�w miesi�cznie, bardziej op�aca�oby mu si� kupienie nowego nawozu, gdyby wyceniono go na, powiedzmy, 40 dolar�w. W ten spos�b za-f oszcz�dzi�by 20 dolar�w miesi�cznie. Nale�y zauwa�y�, �e firma Scott ustala swoje ce-: ny na podstawie wartoœci postrzeganej, a nie na podstawie kosztu produkcji nawozu.

Nawet jeœli przedsi�biorstwo utrzymuje, �e jego oferta dostarcza wi�kszej wartoœci ��czn�, nie wszyscy klienci zareaguj� na ni� pozytywnie. Po pierwsze, zawsze istnieje grupa nabywc�w koncentruj�cych si� jedynie na cenie. Po drugie, zdarza si�, �e nabywcy podejrzewaj�, i� przedsi�biorstwo przesadza co do jakoœci swojego produktu i us�ug. Pewna firma zainstalowa�a swoje oprogramowanie w jednym czy dw�ch zak�adach danego przedsi�biorstwa. Znaczne redukcje koszt�w, kt�re zosta�y dobrze udokumentowane, przekona�y klienta do zakupu tego w�aœnie oprogramowania do pozosta�ych zak�ad�w.

Kluczow� spraw� w ustalaniu ceny metoda wartoœci postrzeganej jest oferowanie wi�kszej wartoœci ni� firmy konkurencyjne oraz wykazywanie jej potencjalnym nabywcom. Zasadniczo przedsi�biorstwo powinno zbada� oczekiwania klient�w i proces podejmowania decyzji przez klienta. Przedsi�biorstwo mo�e pr�bowa� okreœli� wartoœ� swojej oferty na kilka sposob�w: za pomoc� oceny dokonanej przez kierownictwo przedsi�biorstwa, wartoœci produkt�w analogicznych, grup dyskusyjnych, przegl�d�w, eksperyment�w, analiz danych historycznych oraz analiz kombinacji atrybut�w17.

USTALANIE CEN WED�UG WARTOŒCI W ostatnich latach kilka przedsi�biorstw przyj�o metod� ustalania cen wed�ug wartoœci i zyska�o wiernych klient�w, oferuj�c im produkty wysokiej jakoœci po doœ� niskich cenach. Do przedsi�biorstw najlepiej stosuj�cych t� metod� nale�� Wal-Mart, IKEA i Southwest Airlines, a tak�e dwie przedstawione ni�ej firmy.

Enterprise Rent-A-Car Najwi�ksza firm� wynajmu samochod�w na œwiecie nie jest wcale Hertz: w 1996 roku oddal palm� pierwsze�stwa Enterprise Rent-A-Car. Przedsi�biorstwo to ma prawie 500 tysi�cy pojazd�w i oferuje je poprzez niemal cztery tysi�ce biur wynajmu, kt�re s� zlokalizowane nie dalej ni� pi�tnaœcie minut jazdy od miejsca zamieszkania 90 proc. obywateli USA. Jednym z najwi�kszych atut�w firmy jest to, �e jej ceny s� ni�sze ni� u bardziej znanych konkurent�w. Ustalanie cen na takim poziomie spowodowane jest wieloma czynnikami. Po pierwsze, firma umieszcza swoje oddzia�y na obszarach, gdzie stawki czynszu s� niskie. Po drugie, œciœle wsp�pracuje z towarzystwami ubezpieczeniowymi i wynajmuje pojazdy osobom, kt�rych samochody zosta�y zniszczone w wypadkach. Zazwyczaj pojazdy s� wynajmowane na 10-12 dni, co obni�a koszty transakcyjne. Po trzecie, sprzeda� firmy jest bardziej stabilna, poniewa� wypadki zdarzaj� si� przez ca�y rok.

Standard Hotel Znajduj�cy si� w Los Angeles Standard Hotel ma w holu be�ow� w�ochata wyk�adzin� na pod�odze i œcianach, stoliki Charlesa Eamesa oraz minimali-styczny wystr�j podobny jak w s�siednich hotelach ulokowanych na Sunset Boulevard, kt�re pobieraj� 400 dolar�w za dob�. W tym hotelu pok�j kosztuje od 99 dolar�w! Hotel wynajmuje 95 proc. pokoi od samego otwarcia w marcu 1999 roku. W�aœciciele firmy planuj� otwarcie kolejnych takich obiekt�w w Nowym Jorku i Chicago.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Kilka lat temu firma Procter & Gamble wywo�a�a niema�� sensaq'�, obni�aj�c ceny paa-pers�w i pieluch Luvs, detergent�w w p�ynie Tide oraz kawy Folger w celu dostosowanj ich do wartoœci. W przesz�oœci wierni nabywcy marki musieli zap�aci� rocznie, bagatela 77 dolar�w z tytu�u op�aty dodatkowej za wartoœ� produkt�w P&G w por�wnaniu z markarr ta�szymi czy artyku�ami oznaczonymi w�asna marka sklepu. Aby P&G mog�o zaoferowa ceny ustalone wed�ug wartoœci, musia�o wprowadzi� wiele powa�nych zmian. Zreorganizc wa�o opracowywanie, wytwarzanie, rozprowadzanie, wycenianie, promowanie i sprzedawanie produkt�w tak, aby w ka�dym punkcie sieci zaopatrzeniowej oferowa� wi�ksza wartoœ�18. Ustalanie cen wed�ug wartoœci wi��e si� nie tylko z ich obni�eniem, ale tak�. z dog��bn� przebudow� firmy w celu obni�enia koszt�w bez uszczerbku na jakoœci orai przyci�gni�ciem du�ej liczby klient�w œwiadomych wartoœci.

Wa�nym elementem procesu ustalania cen na podstawie wartoœci jest strategia „codziennie niskie ceny" (EDLP, even/day Iow pricing), realizowana na poziomie sprzeda�y detalicznej. Sprzedawca detaliczny stosuj�cy EDLP stale wyznacza niska cen�, nie rezygnuj�c b�dŸ rezygnuj�c z nieznacznych obni�ek promocyjnych czy wyprzeda�y. Sta�e ceny eliminuj� ryzyko zmiany ceny z tygodnia na tydzie� i mog� konkurowa� z zasada „wysoko-ni-sko" stosowana przez konkurent�w skupiaj�cych si� na dzia�aniach promocyjnych. W ramach stosowania tej ostatniej zasady sprzedawca detaliczny narzuca wy�sze ceny w stosunku dziennym, ale prowadzi dzia�ania promocyjne, kt�rych efektem jest przejœciowe obni�enie cen poni�ej poziomu EDLP19.

W ostatnich latach taki spos�b ustalania cen ust�pi� na rzecz EDLP wœr�d tak r�nych sprzedawc�w, jak General Motors czy sie� dom�w towarowych Nordstrom. Kr�lem EDLP jest jednak z pewnoœci� Wal-Mart. Z wyj�tkiem kilku wyprzeda�y organizowanych co miesi�c Wal-Mart obiecuje codziennie niskie ceny towar�w najwa�niejszych marek. „To nie jest kr�tkoterminowa strategia", m�wi jeden z dyrektor�w Wal-Martu. „Trzeba chcie� zobowi�za� si� do tego, a nast�pnie trzeba by� w stanie dzia�a� przy wskaŸnikach koszt�w ni�szych od wszystkich innych firm".

G��wnym powodem, dla kt�rego sprzedawcy detaliczni stosuj� metod� EDLP, jest to, �e sta�e wyprzeda�e i promocje s� kosztowne i zachwia�y wiar� klienta w wiarygodnoœ� cen towar�w na p�kach. Ponadto klienci maja coraz mniej czasu i cierpliwoœci, aby œledzi� obni�ki czy gromadzi� wycinki z kuponami zamieszczanymi w prasie. Nie ma jednak w�tpliwoœci, �e promocje wywo�uj� podekscytowanie i przyci�gaj� klient�w do sklep�w. Dlatego te� EDLP nie jest �adnym gwarantem sukcesu. Poniewa� supermarkety napotykaj� na silny op�r ze strony konkurent�w i alternatywnych kana��w sprzeda�y, wiele z nich, aby przyci�gn�� klient�w, ��czy metod� „wysoko-nisko" z metod� „codziennie niskie ceny" oraz z bardziej intensywnymi reklamami i promogami-1.

USTALANIE CEN METOD� NAŒLADOWNICTWA Ustalaj�c cen� metoda naœladownictwa, przedsi�biorstwo opiera si� g��wnie na cenach konkurencji. Przedsi�biorstwo mo�e ustali� cen� tak� sama, wy�sza lub ni�sz� ni� g��wni konkurenci. W zdominowanych przez oligopole bran�ach, kt�re handluj� takimi towarami, jak stal, papier czy nawozy sztuczne, przedsi�biorstwa zazwyczaj ��daj� takiej samej ceny. Mniejsze przedsi�biorstwa naœladuj� lidera i zmieniaj� swoje ceny raczej gdy zmieni je lider, a nie wtedy, gdy zmianie ulegaj� popyt lub koszty. Niekt�re przedsi�biorstwa stosuj� niekiedy opusty lub narzuty w minimalnej wysokoœci, ale zachowuj� odpowiedni� r�nic�. I tak mniejsi sprzedawcy detaliczni benzyny zwykle sprzedaj� benzyn� po cenie ni�szej o kilka cent�w za galon od cen najwi�kszych koncern�w, nie pozwalaj�c, by r�nica si� zwi�kszy�a lub zmniejszy�a.

Ustalanie ceny metod� naœladownictwa jest doœ� popularne. Gdy koszty s� trudne do oszacowania lub gdy reakcja konkurencji jest trudna do przewidzenia, przedsi�biorstwa odnosz� wra�enie, �e ta metoda jest dobrym wyjœciem, gdy� odbija ona zbiorow� m�droœ� ca�ej bran�y.

USTALANIE CEN METOD� PRZETARGU UTAJNIONEGO Metoda przetargu utajnionego zdobywa sobie coraz wi�ksze uznanie, do czego szczeg�lnie przyczynia si� rozw�j Intern� tu. Istnieje ponad dwa tysi�ce sklep�w internatowych, w kt�rych sprzedaje si� niemal wszystko, od trzody chlewnej i u�ywanych samochod�w po chemikalia. Przetargi stanowi� jeden z g��wnych sposob�w up�ynniania nadmiernych zapas�w lub produkt�w u�ywa-

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

nych. Przedsi�biorstwa powinny zda� sobie spraw�, �e istniej� trzy podstawowe typy aukcji, z kt�rych ka�dy ma odr�bne procedury ustalania cen.

B Aukcje angielskie (oferty rosn�ce). Jeden sprzedawca i wielu nabywc�w. Sprzedawca oferuje towar, a oferenci licytuj� do momentu osi�gni�cia najwy�szej ceny. Aukcje angielskie organizuje si� obecnie w celu sprzeda�y antyk�w, byd�a, nieruchomoœci oraz u�ywanego sprz�tu i pojazd�w.

B Aukcje holenderskie (oferty malej�ce). Jeden sprzedawca i wielu nabywc�w lub jeden nabywca i wielu sprzedawc�w. W pierwszym wariancie sprzedawca ustala na produkt wysok� cen�, po czym powoli j� obni�a do poziomu mo�liwego do zaakceptowania przez nabywc�. W wariancie drugim nabywca zg�asza ch�� zakupienia produktu, a potencjalni sprzedawcy zabiegaj� o dokonanie transakcji, oferuj�c coraz ni�sz� cen�. Ka�dy sprzedawca widzi ostatnia propozycj� i podejmuje decyzje, czy mo�e z�o�y� jeszcze ta�sza ofert�. General Electric w internetowej sieci handlowej Trade Processing Network (TPN) og�asza zamiar zakupu towar�w i okreœla termin sk�adania ofert. Wybiera ofert� najta�sz�, jeœli pozosta�e warunki oferty nie s� gorsze ni� w innych. Kolejny przyk�ad to stan Pensylwania, kt�ry potrzebowa� soli kamiennej � og�osi� to na stronie FreeMarkets.com. Jeszcze tego samego dnia wp�yn�o ponad

'• 600 ofert od dziewi�ciu sprzedaj�cych, dzi�ki czemu cena soli spad�a o 7 proc., a Pensylwania zaoszcz�dzi�a 2,5 miliona dolar�w z podatk�w jej mieszka�c�w.

• Aukcje utajnione. Potencjalni dostawcy mog� z�o�y� tylko jedn� ofert� i nie mog� zna� treœci innych ofert. Rz�d Stan�w Zjednoczonych cz�sto wykorzystuje t� metod�, �eby pozyska� dostawc�w. Dostawca nie zaoferuje ceny ni�szej ni� jego koszty, ale nie mo�e wyznaczy� zbyt wysokiej stawki, bo grozi mu utrata kontraktu. Wynik netto tych dw�ch czynnik�w mo�na opisa� w kategoriach zysku oczekiwanego z oferty (patrz tabela 16.1). Za��my, �e oferta w wysokoœci 9,5 tysi�ca dolar�w ma du�e szans� zapewnienia kontraktu (na przyk�ad 81 proc.), lecz przynosi ma�y zysk, na przyk�ad 100 dolar�w. Oczekiwany zysk wyniesie zatem 81 dolar�w (= 100 dolar�w x 0,81). Je�eli sprzedawca zaproponuje 11 tysi�cy dolar�w, to oczekiwany zysk wyni�s�by tylko 16 dolar�w (= 1600 dolar�w x 0,01). Wed�ug tabeli 16.1, najlepsz� oferta by�oby 10 tysi�cy dolar�w, przy kt�rych zysk oczekiwany to 216 dolar�w. Opieranie si� na zysku oczekiwanym w celu ustalenia ceny jest uzasadnione wtedy, kiedy sprzedawca sk�ada wiele ofert. Dla sprzedawcy, kt�ry uczestniczy w przetargach jedynie od czasu do czasu, czy dla sprzedawcy, kt�ry koniecznie chce zawrze� okreœlony kontrakt, ustalanie ceny na podstawie zysku oczekiwanego nie b�dzie korzystne. Kryterium to nie dokonuje rozr�nienia mi�dzy zyskiem w wysokoœci l tysi�ca dolar�w z prawdopodobie�stwem wyboru oferty r�wnym 0,10 a zyskiem w wysokoœci 125 dolar�w z prawdopodobie�stwem r�wnym 0,80. Mimo to firma, kt�ra chce utrzyma� produkcje, wola�aby drugi kontrakt od pierwszego.

GRUPOWE USTALANIE CEN Internet pozwala na tworzenie przez klient�w indywidualnych i przemys�owych grup w celu dokonania zakupu po ni�szej cenie. Mog� oni za�ogowa� si� na stronie Volumebuy.com, je�eli chc� naby� sprz�t elektroniczny, komputery czy inne produkty. Kiedy klient ju� znajdzie upragniony produkt, mo�e si� zapozna� z bie��ca cena grupozu�, kt�ra jest wypadkowa wielu zam�wie� ju� otrzymanych. Strona internetowa mo�e tak�e informowa�, �e je�eli nadejd� jeszcze trzy zam�wienia, to cena spadnie o okreœlona kwot�. Najwi�ksza wad� tego systemu jest to, �e niekt�rzy kupuj�cy nie czekaj� na wykonanie zam�wienia.

16.1

Oferta sp�ki w dolarach 9500 Zysk sp�ki w dolarach 100 Prawdopodobie�stwo wyboru oferty (zak�adane) 0,81 Oczekiwany zysk w dolarach 81 Wp�yw oferowania r�nych cen na poziomie zysku oczekiwanego 10000 600 0,36 31 1 10500 1 100 0,09 �< 11 000 1 600 Q,01 ' ii

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Krok 6: Wyb�r ceny ko�cowej

Metody ustalania cen zaw�aj� zakres, z kt�rego przedsi�biorstwo musi wybra� cen� ko�cow�. Dokonuj�c wyboru tej ceny, przedsi�biorstwo musi zastanowi� si� nad dodatkowymi czynnikami, w tym psychologicznymi aspektami ustalania cen, ryzykiem poniesienia strat i wypracowania zysku, wp�ywem innych element�w marketingu mix na cen�, swoj� polityk� cenowa i wp�ywem ceny na innych uczestnik�w' rynku.

PSYCHOLOGICZNE ASPEKTY USTALANIA CEN Wielu klient�w uwa�a, �e cena jest wyznacznikiem jakoœci. Ustalanie ceny z uwzgl�dnieniem wizerunku produktu jest szczeg�lnie skuteczne w wypadku produkt�w podnosz�cych samoocen� kupuj�cego, na przyk�ad perfum i drogich samochod�w. Kosztuj�cy 100 dolar�w flakon perfum mo�e zawiera� zapach wart 10 dolar�w, ale osoby kupuj�ce go w prezencie zap�ac� 100 dolar�w, �eby okaza� osobie obdarowanej szczeg�lne wzgl�dy.

Cena i postrzegana jakoœ� samochodu wzmacniaj� si� nawzajem21. Samochody o wy�szej cenie uchodz� za dobre jakoœciowo. I odwrotnie: samochody o wy�szej jakoœci uchodz� za dro�sze ni� w rzeczywistoœci. Gdy istnieje mo�liwoœ� zasi�gni�cia informacji o jakoœci z innego Ÿr�d�a, cena staje si� mniej znacz�cym wyznacznikiem jakoœci. Gdy takiej mo�liwoœci nie ma, cena jest sygna�em jakoœci.

Kiedy nabywcy ogl�daj� konkretny produkt, uwzgl�dniaj� cen� odniesienia, kt�r� tworz� w oparciu o ceny bie��ce, ceny wczeœniejsze lub te� kontekst zakupu. Sprzedawcy cz�sto manipuluj� tymi cenami odniesienia. Na przyk�ad sprzedawca mo�e umieœci� sw�j produkt wœr�d drogich produkt�w, aby zasugerowa�, �e nale�y on do tej samej kategorii. Domy towarowe wystawi� odzie� damsk� w odr�bnych dzia�ach utworzonych wed�ug kryterium ceny; sukienki napotykane w dro�szych dzia�ach b�d� uchodzi� za sukienki lepszej jakoœci. Cen� odniesienia tworzy si� r�wnie� dzi�ki podaniu wysokiej ceny wyznaczonej przez producenta, zaznaczeniu, �e pocz�tkowo produkt mia� du�o wy�sz� cen�, lub te� wskazaniu na wysok� cen� konkurenta22.

Wielu sprzedawc�w sadzi, �e ceny powinny ko�czy� si� cyfra nieparzyst�. Wielu klient�w postrzega wzmacniacz stereo za 299, a nie 300 dolar�w, jako cen� rz�du 200, a nie 300 dolar�w. Wed�ug innych, nieparzysta cyfra na ko�cu ceny sprawia wra�enie rabatu lub okazji, ale jeœli przedsi�biorstwo pragnie, �eby jego produkty by�y postrzegane jako drogie, a nie tanie, powinno unika� tego zwyczaju23.

________________________________________________________________

Baxter Healthcare Firma Baxter Healthcare, wiod�cy wytw�rca produkt�w me-dycznych, zwr�ci�a si� do Columbia/HCA, jednego z lider�w w sektorze opieki me--dycznej, z ofert� implementacji systemu informowania kierownictwa, kt�ry w ci�gu ftoœrniu lat pozwoli�by zaoszcz�dzi� kilka milion�w dolar�w. Kiedy Columbia nie zdecy-dowa�a si� na przyj�cie propozycji, Baxter zagwarantowa�o te oszcz�dnoœci. Je�eli nie zosta�yby zrealizowane, Baxter mia�o wystawi� czek pokrywaj�cy r�nic�. W ten spos�b i,-.. Baxter zdoby�o zam�wienie!

"fe;-Birma Baxter mog�a si� posun�� dalej i zaproponowa�, �e jeœli jej system informowania kie-

iwnictwa przyniesie Columbii oszcz�dnoœci wy�sze, ni� za�o�ono, to Baxter przejmie 30 proc. |jro dodatkowego zysku. Oferta obejmowa�aby wtedy zar�wno udzia� w zysku, jak i ryzyku.

YJP�YW INNYCH CZYNNIK�W MARKETINGU MIX Cena ko�cowa musi uwzgl�dnia� i marki i koszty jej promocji w odniesieniu do konkurencji. Farris i Reibstein na przy-227 przedsi�biorstw zbadali zale�noœci mi�dzy wzgl�dn� cen�, wzgl�dna jakoœci� B wzgl�dn� reklam� i stwierdzili, co nast�puje:

Marki o œredniej jakoœci wzgl�dnej, lecz o wysokich wzgl�dnych wydatkach na reklam� mog�y sobie pozwoli� na ustalanie wy�szych cen. Klienci s� najwyraŸniej gotowi zap�aci� wi�cej za

-,••'• produkty znane ni� nieznane.

•.'.;• Marki o wysokiej jakoœci wzgl�dnej i o wysokich wzgl�dnych wydatkach na reklam� osi�ga�)' najwy�sze ceny. I przeciwnie, marki o niskiej jakoœci wzgl�dnej i niskich wzgl�dnych bud�e-

':. • tach na reklam� by�y najta�sze.

• Wprost proporcjonalna zale�noœ� miedzy wysokimi cenami i wysokimi wydatkami na reklam� nasila�a si� w p�Ÿniejszych stadiach �ycia produktu w wypadku lider�w rynku24.

Powy�sze wnioski dowodz�, �e cena nie jest tak istotnym czynnikiem jak jakoœ� i inne korzyœci towarzysz�ce ofercie rynkowej. W pewnym internetowym badaniu sprzeda�y detalicznej poproszono klient�w o oszacowanie znaczenia ceny i pozosta�ych cech produktu. Jedynie 19 proc. zwraca�o uwag� na cen�, a przewa�aj�ca cz�œ� badanych akcentowa�a wsparcie klienta (65 proc.), punktualn� dostaw� (58 proc.), transport towaru (49 proc.)25.

POLITYKA CENOWA FIRMY Cena musi by� zgodna z polityk� cenow� przedsi�biorstwa. Firmy nie stroni� te� od nak�adania kar pieni�nych w pewnych okolicznoœciach26.

Linie lotnicze pobieraj� 75 dolar�w od tych, kt�rzy dokonuj� zmiany rezerwacji w wypadku bilet�w z rabatem. Banki naliczaj� op�aty za zbyt cz�ste podejmowanie got�wki w miesi�cu czy za wczeœniejsze wycofanie depozytu. Wypo�yczalnie samochod�w pobieraj� 50-100 dolar�w z tytu�u kary za niezg�aszanie si� po odbi�r pojazd�w specjalistycznych. Chocia� taka polityka cenowa jest cz�sto uzasadniona, musi by� stosowana z rozwaga, aby nie zrazi� klient�w.

Wiele przedsi�biorstw powo�uje dzia�y cen, kt�rych zadaniem jest okreœlanie polityki cenowej czy opracowywanie propozycji oraz podejmowanie decyzji. Maj� one zagwarantowa�, �e personel sprzedaj�cy b�dzie podawa� ceny na poziomie, kt�ry uznawany by�by przez klient�w za uzasadniony, a przez sp�k� za rentow7ny. Firma Dell Computer opracowa�a innowacyjne techniki ustalania cen.

Dell Dell wykorzystuje zaawansowany technologicznie system umo�liwiaj�cy prognozowanie koszt�w i ustalanie cen sprzeda�y na podstawie popytu oraz koszt�w w�asnych firmy. Przedsi�biorstwo wdro�y�o tak elastyczny model ustalania cen w 2001 roku w celu maksymalizacji mar� w okresie spowolnienia gospodarczego. Mened�erowie firmy otrzymuj� informacje o kosztach od dostawc�w, kt�re w po��czeniu z ich wiedz� na temat planowanych zysk�w, termin�w dostaw i ruch�w konkurencji pozwalaj� ustali� ceny danych produkt�w. Ka�dego dnia ten sam komputer mo�e zosta� sprzedany za inna
_______________________________________________________________________-

cen� w zale�noœci od tego, czy nabywca jest przedstawicielem w�adzy, ma�ego bi/iu\su czy prywatnym u�ytkownikiem. System prognozowania koszt�w mo�e pom�c wyjaœni�, dlaczego Dell by� jedynym ameryka�skim producentem komputer�w osobistych, kt�ry odnotowa� zysk za pierwszy kwarta� 2001 roku27.

WP�YW CENY NA INNYCH UCZESTNIK�W Kierownictwo powinno tak�e uw/gl�dni� reakcje innych stron na proponowan� cen�. Co powiedz� o niej dystrybutorzy i dealer/y? Czy pracownicy dzia�u sprzeda�y b�d� chcieli sprzedawa� produkt po takiej cenie? |.ik /.ire-aguj� konkurenci? Czy dostawcy podnios� swoje ceny, gdy zobacz� cen� wyznaczon� pr/e/ przedsi�biorstwo? Czy nast�pi ingerencja ze strony pa�stwa, kt�re sprzeciwi si� tej cenie?

W tym ostatnim wypadku specjaliœci od spraw marketingu musz� zna� przepisy prawne reguluj�ce ustalanie cen. Zgodnie z ameryka�skim prawem sprzedaj�cy musz� ustala� ceny bez kontaktowania si� z konkurencja: Wsp�lne ustalanie cen jest niedozwolone. Wiele ustaw federalnych i stanowych chroni klient�w przed oszuka�czymi praktykami. Na pr/ykl.id przedsi�biorstwu nie wolno sztucznie zawy�a� „normalnych" cen, a nast�pnie oglas/a� „wyprzeda�y" po cenach zbli�onych do wczeœniejszych cen zwyk�ych.

Dostosowanie ceny

Przedsi�biorstwa zazwyczaj nie ustalaj� jednej ceny, a raczej okreœlaj� ich struktur�, kt�ra odbija geograficzne zr�nicowanie popytu i koszt�w, wymagania segment�w rynku, c/as zakupu, wielkoœ� zam�wie�, cz�stotliwoœ� dosta w, gwarancje, umowy serwisowe i inne czynniki. Z powodu rabat�w, zni�ek i promocji przedsi�biorstwo rzadko realizuje taki s.ini zysk z ka�dej jednostki produktu, kt�ry sprzedaje. Przyjrzymy si� tutaj kilku strategiom dostosowywania cen: zr�nicowaniu geograficznemu, rabatom i premiom, cenom promocyjnym, dyskryminacjom cenowym oraz polityce cen w stosunku do ca�ego asortymentu produkt�w.

16.2

Rabaty i premie

Rabat got�wkowy

Rabat iloœciowy

Rabat funkcjonalny

Obni�ka sezonowa

Premie

Rabat got�wkowy dla kupuj�cych, kt�rzy szybko reguluj� nale�noœci. Typowym przyk�adem jest: „2/10, 30", co oznacza, �e p�atnoœ� trzeba uiœci� w ci�gu 30 dni oraz �e kupuj�cy mo�e odliczy� sobie 2 proc. nale�noœci, reguluj�c rachunek w ci�gu 10 dni.

Rabat cenowy dla os�b, kt�re kupuj� du�e iloœci towaru. Typowym przyk�adem jest: „10 dolar�w za sztuk� w wypadku zakupu pcni�ej 100 sztuk; 9 dolar�w za sztuk� za 100 lub wi�cej sztuk". Rabaty iloœciowe musz� by� oferowane na r�wnych zasadach wszystkim klientom i nie mog� przekracza� oszcz�dnoœci kosztowych sprzedaj�cego. Mog� dotyczy� ka�dego zam�wienia lub liczby sztuk zam�wionych w danym okresie.

Rabat (zwany tak�e rabatem handlowym) oferowany przez producent�w poœrednikom handlowym w przypadku pe�nienia przez nich okreœlonych funkcji, takich jak prowadzenie sprzeda�y, magazynowanie i ewidencja. Producenci musz� oferowa� te same rabaty funkcjonalne w ramach ka�dego kana�u dystrybucyjnego.

Obni�ka cen dla tych, kt�rzy kupuj� towary lub us�ugi poza sezonem. Hotele, motele i linie lotnicze oferuj� sezonowe obni�ki w okresach, kiedy ich us�ugi s�abo si� sprzedaj�.

Dodatkowa p�atnoœ� maj�ca na celu zach�cenie odsprzedawcy do udzia�u w specjalnych programach. Premie handlowe s� przyznawane na przyk�ad z tytu�u zwrotu starego towaru przy zakupie nowego. Premie promocyjne s� nagrod� dla dealer�w za udzia� w programach reklamowych i wspieraj�cych sprzeda�.

_______________________________________________________________________________________

Zr�nicowanie geograficzne (zap�ata got�wk�, handel wymienny, barter)

Zr�nicowanie geograficzne polega na tym, �e przedsi�biorstwo podejmuje decyzj�, jak� zaproponowa� cen� za swoje produkty r�nym klientom w r�nych miejscach i krajach. Na pj-zyk�ad, czy przedsi�biorstwo powinno domaga� si� wy�szej ceny od dalekich klient�w w celu pokrycia koszt�w transportu czy ni�szej ceny, aby rozwin�� interes? Trzeba tak�e ustali�, w jaki spos�b dokonywa� p�atnoœci. Staje si� to bardzo wa�ne, kiedy nabywcom bra-Jcuje twardej waluty do zap�acenia za zakup. Niekt�rzy nabywcy chc� zaoferowa� w zamian inne wartoœci, kt�ra to praktyka jest zwana handlem wymiennym. Ameryka�skie przedsi�biorstwa cz�sto musz� si� tym zajmowa�, jeœli chc� prowadzi� interesy. Handel wymienny mo�e stanowi� od 15 do 25 proc. œwiatowego handlu i wyst�puje w kilku formach28: barterze, transakcjach kompensuj�cych, umowach wykupu i offsecie.

Barter: Bezpoœrednia wymiana towar�w bez udzia�u œrodk�w pieni�nych i os�b trzecich. W 1993 roku Eminence S.A., jeden z najwi�kszych producent�w odzie�y we Francji, opracowa�o pi�cioletni� ofert� wymiany barterowej o wartoœci 25 milion�w dolar�w, dotycz�c� sprzeda�y bielizny i odzie�y sportowej wyprodukowanej w USA klientom w krajach Europy Wschodniej w zamian za r�ne towary i us�ugi obejmuj�ce transport globalny i miejsca reklamowe w czasopismach w tych krajach.

Transakcja kompensacyjna: Sprzedaj�cy otrzymuje pewien procent zap�aty w got�wce, a reszt� w postaci produkt�w. Brytyjski producent sprzeda� Brazylii samoloty. Ta 70 proc. ceny zap�aci�a got�wk�, a reszt� w kawie.

• Umowy wykupu: Sprzedaj�cy zamierza sprzeda� zak�ad, wyposa�enie czy systemy technologiczne do innego kraju i wyra�a zgod� na otrzymanie produkt�w wytworzonych z udzia�em tego sprz�tu w zamian za cz�œ� zap�aty. Ameryka�ska firma chemiczna wybudowa�a zak�ad dla przedsi�biorstwa indyjskiego, a zap�at� otrzyma�a cz�œciowo w got�wce, a cz�œciowo w substancjach chemicznych wyprodukowanych w tym zak�adzie.

• Offset: Sprzedaj�cy otrzymuje pe�na zap�at� w got�wce, ale wyra�a zgod� na wydanie znacznej jej cz�œci w danym kraju w okreœlonym czasie. Na przyk�ad PepsiCo sprzedaje syrop do produkcji Pepsi Rosji za ruble i wyra�a zgod� na zakup rosyjskiej w�dki po pewnych stawkach w celu jej sprzeda�y w USA.

Bardziej z�o�one transakcje, polegaj�ce na handlu wymiennym, dotycz� wi�cej ni� dw�ch stron. Na przyk�ad Daimler-Benz wyrazi�o zgod� na sprzeda� 30 ci�ar�wek do Rumunii i w zamian przyj�o 150 d�ip�w wyprodukowanych w tym kraju, kt�re sprzeda�o w Ekwadorze za banany, kt�re z kolei sprzeda�o sieci supermarket�w w Niemczech za marki. Dzi�ki tak skomplikowanej transakcji Daimler-Benz ostatecznie otrzyma�o p�atnoœ� w walucie niemieckiej. Transakcje tego typu s� przeprowadzane przez specjalny departament wymiany handlowej dzia�aj�cy w firmie. Przedsi�biorstwa korzystaj� te� z us�ug biur zajmuj�cych si� wymian� barterow� czy specjalist�w do spraw handlu wymiennego.

Rabaty i premie

Wi�kszoœ� przedsi�biorstw modyfikuje ceny, aby nagradza� klient�w za wczeœniejsza regulacj� nale�noœci, wielkoœ� zam�wienia lub dokonywanie transakcji po sezonie (zobacz tabela 16.2). Operacj� t� nale�y jednak przeprowadza� ostro�nie, aby nie okaza�o si�, �e zyski s� znacznie ni�sze od planowanych29.

Jack Trout, autor Positioning, ostrzega, �e niekt�re kategorie towar�w same sobie szkodz�, gdy� s� zawsze dost�pne. Futra z norek i materace, pisze Trout, praktycznie nigdy nie s� sprzedawane po cenie katalogowej, a kiedy producenci samochod�w zaczynaj� masowo udziela� rabat�w, rynek po prostu siada i czeka na okazj�. (W „Marketingowym memo" — „Przykazania dla wprowadzaj�cych rabaty" znajduj� si� wytyczne Trouta co do udzielania rabat�w.) Obni�ki cen sta�y si� normaln� praktyk� zaskakuj�co du�ej liczby przedsi�biorstw oferuj�cych i produkty, i us�ugi. Nawet Pepsi i Coca-Cola, jedne z najpopularniejszych marek na œwiecie, przyst�pi�y do wojny cenowej, kt�ra w ko�cu obni�y�a ich wartoœ�30.

Kevin Clancy, prezes sp�ki Copernicus, jednej z najwi�kszych firm w bran�y bada� marketingowych i konsultingu, ustali�, �e w wi�kszoœci kategorii tylko od 15 do 35 proc. nabywc�w jest wra�liwych na cen�. Klienci o wy�szych dochodach, kt�rzy s� bardziej zainteresowani produktem, s� gotowi zap�aci� wi�cej za cechy, obs�ug�, jakoœ�, dodatkow� wygo-

Marketingowe MEMO

Przykazania dla wprowadzaj�cych rabaty

• Nie b�dziesz udziela� rabat�w tylko dlatego, �e robi� to wszyscy.

• B�dziesz wykazywa� si� inwencj�.

• Nie b�dziesz stosowa) rabat�w, aby pozby� si� zapas�w lub zwi�kszy� obroty.

• B�dziesz okreœla� czas trwania oferty z rabatem.

• B�dziesz dba�, �eby z rabatu korzysta� klient ko�cowy.

• B�dziesz stosowa� rabaty tylko po to, by przetrwa� na rynku dojrza�ym.

• Akcj� udzielania rabat�w zako�czysz jak najszybciej.

__________________________________________________________________________________--

de i mark�. Mo�emy zatem pope�ni� b��d, jeœli wprowadzimy rabat na produkt o silnej un' k�towej marce w reakcji na wszechobecne niskie ceny31.

Sprzedawcy s� sk�onni udzieli� rabatu zw�aszcza w celu zamkni�cia sprzeda�y al wieœ�, �e ceny katalogowe przedsi�biorstwa s� „elastyczne", szybko si� rozchodzi poczta pantoflowa i obni�ki staje si� norma. Rabaty obni�aj� postrzegan� wartoœ� oferty.

Jednoczeœnie udzielanie rabat�w mo�e by� bardzo u�ytecznym narz�dziem, jeœli przedsi�biorstwo uzyskuje w zamian okreœlone korzyœci, na przyk�ad:

• klient zgadza si� podpisa� trzyletni kontrakt

• klient wyra�a ch�� sk�adania zam�wie� w formie elektronicznej, co powoduje oszcz�dnoœci w przedsi�biorstwie

• klient zgadza si� dokonywa� zakup�w w iloœciach hurtowych

Kierownictwo dzia��w sprzeda�y powinno monitorowa� liczb� klient�w otrzymuj�cych rabaty, œrednia wielkoœ� rabatu, a tak�e pracownik�w dzia��w sprzeda�y, kt�rzy nadu�ywaj� mo�liwoœci udzielania rabat�w. Kierownictwo wy�szego szczebla powinno przeprowadza� analizy cen netto w celu ustalenia rzeczywistej ceny oferowanych przez przedsi�biorstwo towar�w. Na rzeczywist� cen� wp�yw maj� nie tylko rabaty, ale tak�e wiele innych koszt�w (patrz poni�ej: Ceny promocyjne), kt�re obni�aj� uzyskan� cen�. Za��my, �e cena katalogowa przedsi�biorstwa wynosi 3 tysi�ce dolar�w, a œredni rabat — 300 dolar�w. Koszty promocji poniesione przez przedsi�biorstwo wynosz� 450 dolar�w (15 proc. ceny katalogowej). 150 dolar�w p�acone jest detalistom w celu prowadzenia promocji produktu. Cena netto przedsi�biorstwa wynosi wiec 2100 dolar�w, a nie 3 tysi�ce dolar�w.

Do udzielania rabat�w sk�onne s� przedsi�biorstwa cierpi�ce z powodu nadwy�ki mocy produkcyjnych. Mog� si� na przyk�ad zgodzi� dostarcza� detaliœcie wersj� swojego produktu jako mark� sklepow� z du�ym rabatem. Ale marka sklepowa sprzedawana po ni�szej cenie mo�e zacz�� zagra�a� marce producenta. Wtedy producent znajduje si� w sytuacji jeszcze wi�kszej nadwy�ki mocy produkcyjnych i mo�e przyjmowa� wi�ksze zam�wienia od detalisty. W ko�cu marka producenta mo�e straci� znaczenie, a producent mo�e si� ca�kowicie uzale�ni� od dostaw marki sklepowej. Producenci powinni przesta� si� zastanawia� nad implikacjami dostarczania produkt�w detalistom po obni�onych cenach, poniewa� mog� w rezultacie straci� d�ugoterminowe zyski, staraj�c si� zaspokoi� kr�tkoterminowe potrzeby dotycz�ce iloœci produkt�w.

Ceny promocyjne

Przedsi�biorstwa mog� korzysta� z kilku technik ustalania cen w celu zach�cenia klient�w do wczeœniejszego zakupu:

b Ustalanie ni�szych cen iciodacych marek: Supermarket}' i domy handlowe cz�sto obni�aj� ceny znanych marek w celu wywo�ania dodatkowego ruchu w sklepie. Jest to op�acalne, gdy przychody z takiej dodatkowej sprzeda�y rekompensuj� ni�sze mar�e narzucane na wiod�ce marki sprzedawane po ni�szych cenach. Producenci wiod�cych marek zwykle s� przeciwni tej praktyce, poniewa� mo�e ona wp�yn�� na wizerunek ich marki i spowodowa� skargi ze strony detalist�w, kt�rzy stosuj� cen� katalogowa. Producenci pr�bowali powstrzyma� praktyk� ustalania ni�szych cen wiod�cych marek poprzez prowadzenie lobbingu w sprawie przepis�w dotycz�cych utrzymania cen detalicznych, ale przepisy te zosta�}" uchylone.

• Ceny na specjalne okazje: Aby przyci�gn�� wi�ksz� liczb� klient�w, sprzedawcy ustaj� specjalne ceny obowi�zuj�ce w pewnych okresach. Na przyk�ad w sierpniu odbywa si� sprzeda� zwi�zana z rozpocz�ciem roku szkolnego.

• Rabaty pieni�ne: Koncerny samochodowe i przedsi�biorstwa wytwarzaj�ce inne towary proponuj� w okreœlonym czasie rabaty pieni�ne w celu zwi�kszenia sprzeda�y danych produkt�w. Rabaty mog� u�atwi� pozbycie si� zapas�w bez obni�ania ustalonej ceny katalogowej.

• Sprzeda� ratalna nisko oprocentowana: Zamiast obni�ki ceny firma mo�e zaoferowa� swoim klientom sprzeda� rataln� nisko oprocentowana. Producenci samochod�w oferuj� nawet kredyt nie oprocentowany.

• D�u�sze termim/ p�atnoœci: Sprzedaj�cy, a w szczeg�lnoœci banki hipoteczne i producenci samochod�w, rozk�adaj� kredyty na d�u�sze okresy, obni�aj�c w ten spos�b raty miesi�czne. Klienci cz�sto mniej przejmuj� si� kosztami (tj. stop� procentowa) kredytu, a bardœej-tym, czy b�d� w stanie poradzi� sobie z miesi�cznymi ratami.

_______________________________________________________________-

Gwarancje i umowy serwisowe: Firmy mog� zwi�ksza� sprzeda� dzi�ki dodaniu darmowych lub tanich us�ug gwarancyjnych lub serwisowych.

B Obni�ki psychologiczne: Na produkt ustala si� sztucznie wysok� cen�, po czym oferuje go po cenie znacznie ni�szej; na przyk�ad: „By�o 359 dolar�w, teraz 299 dolar�w". Niezgodne z prawem praktyki dotycz�ce obni�ania cen s� zwalczane przez Federaln� Komisje Handlu i Biuro Etyki w Biznesie. Obni�ki cen normalnych s� zgodna z prawem forma ustalania cen promocyjnych.

Strategie ustalania cen promocyjnych to cz�sto gra o sumie zerowej. Je�eli zadzia�aj�, kopiuj� je konkurenci, przez co strategie trac� skutecznoœ�. Je�eli nie zadzia�aj�, powoduj� strat� pieni�dzy, kt�re mo�na by�o przeznaczy� na inne narz�dzia marketingowe, na przyk�ad podwy�szenie jakoœci produkt�w i us�ug czy wzmocnienie wizerunku produktu za pomoc� reklamy.

l Dyskryminacja cenowa

•'Przedsi�biorstwa cz�sto koryguj� cen� podstawow�, aby dostosowa� j� do r�nych klient�w, produkt�w, miejsc sprzeda�y i tak dalej. Do dyskryminacji cenowej dochodzi, kiedy przedsi�biorstwo sprzedaje produkt lub us�ug� po co najmniej dw�ch cenach, kt�re nie znaj-duj� uzasadnienia w proporcjonalnej r�nicy w kosztach. O dyskryminacji cenowej pierwszego stopnia m�wimy wtedy, gdy sprzedawca ustala inna cen� dla ka�dego klienta w zale�noœci od wielkoœci jego popytu. Gdy sprzedawca ��da mniej od nabywc�w, kt�rzy kupuj� wi�ksze iloœci, m�wimy o dyskryminacji cenowej drugiego stopnia. Gdy sprzedawca ustala r�ne stawki dla r�nych grup nabywc�w, jak w poni�szych przyk�adach, m�wimy o dyskryminacji cenowej trzeciego stopnia:

• R�nicowanie cen w zale�noœci od segmentu: Taki sam produkt lub us�uga ma r�ne ceny dla r�nych grup klient�w. Na przyk�ad muzea cz�sto oferuj� ta�sze bilety za wst�p dla student�w i emeryt�w.

• R�nicowanie cen poszczeg�lnych odmian produktu: R�ne odmiany produktu s� wycenione r�nie, ale nieproporcjonalnie do ich odpowiednich koszt�w. Evian wycenia swoj� 48-uncjow� butelk� wody mineralnej na 2 dolary. T� sama wod� w opakowaniach po 1,7 uncji sprzedaje jako spray nawil�aj�cy po 6 dolar�w. Dzi�ki ustalaniu r�nych cen na r�ne wersje produktu firmie Evian udaje si� ��da� 3 dolary za uncj� w jednej odmianie produktu i oko�o 4 cent�w za uncje w drugiej.

• R�nicowanie cen ze wzgl�du na inm/ wizerunek: Niekt�re przedsi�biorstwa oferuj� ten sam produkt w dw�ch cenach na podstawie r�nicy wizerunku. Producent mo�e umieœci� dane perfumy w jednym opakowaniu, nada� im nazw� i wizerunek i sprzedawa� je po 10 dolar�w za uncj�. Mo�e je tak�e umieœci� w innym opakowaniu z inna nazwa i innym wizerunkiem i wyceni� je na 30 dolar�w za uncje.

• R�nicowanie cen dla poszczeg�lnych kanal�w dystrybucji: Coca-Cola stosuje r�ne ceny w zale�noœci od tego, czy produkt jest kupowany w dobrej restauracji, barze szybkiej obs�ugi czy z automatu.

• R�nicowanie cen w zale�noœci od po�o�enia geograficznego: Ten sam produkt ma r�ne ceny w r�nych miejscach, mimo i� koszt jego sprzeda�y w ka�dym z tych miejsc jest taki sam. Teatry r�nicuj� ceny bilet�w wed�ug preferencji widz�w dotycz�cych miejsc na widowni.

• R�nicowanie z uwzgl�dnieniem czasu: Ceny s� r�nicowane w zale�noœci od sezonu, dnia lub godziny. Przedsi�biorstwa u�ytecznoœci publicznej r�nicuj� stawki za energi� dla u�ytkownik�w komercyjnych w zale�noœci od pory dnia i stosuj� stawki weekendowe. Restauracje oferuj� ni�sze ceny we wczesnych godzinach rannych. Hotele oferuj� ni�sze op�aty podczas weekend�w. Hotele i linie lotnicze stosuj� yield pricing, co oznacza ustalanie ni�szych stawek za nie sprzedane zapasy tu� przed wygaœni�ciem terminu ich wa�noœci32.

Coca-Cola rozwa�a�a mo�liwoœ� podniesienia cen swoich napoj�w w automatach w upalne dni przy u�yciu technologii bezprzewodowej, a tak�e obni�anie ich w dni ch�odne. Klientom nie spodoba� si� jednak ten pomys� i zrezygnowano z niego.

Aby dyskryminacja cenowa przynosi�a efekty, musz� by� spe�nione pewne warunki. Po pierwsze, musi istnie� mo�liwoœ� podzielenia rynku na segmenty, a segmenty musza si� charakteryzowa� r�n� intensywnoœci� popytu. Po drugie, klienci znajduj�cy si� w ni�szym segmencie nie mog� mie� mo�liwoœci odsprzeda�y produktu klientom z segmentu wy�szego. Po trzecie, konkurencja nie mo�e sprzedawa� produkt�w taniej ni� dana firma w segmencie wy�szych cen. Po czwarte^ koszty segmentacji i kontroli rynku nie mog� przewy�-

____________________________________________________________________-

sza� dodatkowych przychod�w uzyskiwanych z dyskryminacji cenowej. Po pi�te, taktyka t nie mo�e wywo�ywa� oburzenia i niech�ci klient�w. Po sz�ste, poszczeg�lne formy dyskry minacji cenowej nie mog� by� nielegalne33.

Wskutek deregulacji rynku w kilku bran�ach rywalizuj�ce przedsi�biorstwa zwi�kszv�v stopie� zr�nicowania cen. Pasa�erowie lec�cy tym samym samolotem p�ac� r�ne ceny za bilet, w zale�noœci od klasy, pory dnia (lot poranny lub nocny), dnia tygodnia (dzie� roboczy czy weekend), pory roku, pracodawcy danej osoby, by�ego zaj�cia lub statusu (nieletni woi skowi, emeryci) i tak dalej. Linie lotnicze wykorzystuj� te� yidd pridng, by uzyska� jak najwi�ksze przychody.

Wi�kszoœ� konsument�w jest prawdopodobnie nieœwiadoma zakresu, w jakim poddawana jest dyskryminacji cenowej. Na przyk�ad detaliœci prowadz�cy sprzeda� katalogow� jak Victoria's Secret, rutynowo wysy�aj� katalogi z identycznymi towarami, ale po r�nych cenach. Klienci mieszkaj�cy w rejonach, gdzie �atwiej wydaje si� pieni�dze, zobacz� tylko wy�sze ceny. Supermarket sprzedaj�cy artyku�y biurowe Staples tak�e wysy�a katalogi z oferta artyku��w biurowych po r�nych cenach.

Technologia komputerowa u�atwia sprzedaj�cym stosowanie dyskryminacji cenowej Na przyk�ad mog� oni u�ywa� oprogramowania, kt�re monitoruje ruch klient�w w sieci i umo�liwia im dopasowywanie ofert i cen do potrzeb klient�w. Nowe aplikacje pozwalaj� jednak r�wnie� nabywcom na dokonanie wyboru sprzedaj�cego dzi�ki mo�liwoœci natychmiastowego por�wnania cen (zobacz: „Marketing nowej gospodarki" — „W jaki spos�b Internet rewolucjonizuje polityk� cenowa — z punktu widzenia sprzedaj�cych i kupuj�cych").

Niekt�re formy dyskryminacji cenowej (gdy sprzedaj�c}' oferuj� r�ne warunki cenowe r�nym osobom w ramach tej samej grupy handlowej) s� nielegalne. Dyskryminacja cenowa jako taka jest jednak legalna, jeœli sprzedaj�cy potrafi udowodni�, �e jego koszty r�ni� si� w wypadku sprzeda�y r�nych iloœci produkt�w lub w wypadku sprzeda�}' tego samego produktu posiadaj�cego r�ne cech}7 na rzecz r�nych detalist�w. Dumpingowa polityka cenowa, to znaczy sprzeda� poni�ej koszt�w w celu zniszczenia konkurencji, jest niezgodna z prawem34.

Wycena asortymentu produkt�w

Gdy produkt jest elementem asortymentu, nale�y zmieni� metodologie ustalania cen. W takim wypadku przedsi�biorstwo szuka zestawienia cen, kt�re pozwoli osi�gn�� maksymalny zysk z ca�ego asortymentu. Ustalanie cen jest w tym wypadku trudne, bo rozmaite produkty maja okreœlona specyfik� popytu i kosztu i w r�nym stopniu zmagaj� si� z rywalami. Mo�emy wyr�ni� szeœ� sytuacji, w kt�rych dochodzi do wyceny asortymentu produkt�w: wycenianie linii produkt�w, wycenianie akcesori�w dodatkowych, wycenianie produkt�w uzupe�niaj�cych, wycenianie systemem dwucz�œciowym, wycenianie produkt�w ubocznych i wycenianie ofert wi�zanych.

WYCENIANIE LINII PRODUKT�W Przedsi�biorstwa zazwyczaj nie oferuj� jednego produktu, lecz ca�� lini� i dla niej opracowuj� strategie cenow�.

Intel Jesieni� 1997 roku Intel dokona� segmentacji swojej linii produkt�w na mikroprocesory przeznaczone na okreœlone rynki, takie jak tanie komputery osobiste, komputery osobiste perfornmnce ze œredniej p�ki i silne serwer}'. Ta strategia umo�liwi�a zbilansowanie niewielkich zysk�w z chip�w takich jak Celeron (kt�rych nowe modele, montowane w tanich komputerach, Intel sprzedaje zaledwie po 150 dolar�w) z przynosz�cymi du�e zyski stacjami roboczymi Itanium i chipami do serwer�w, kt�re kosztuj� do 4,2 tysi�ca dolar�w ka�dy. Najbardziej zyskowne chip}' firmy to Pentium 4, kt�rych cena wynosi od 300 dolar�w do 600 dolar�w, w zale�noœci od szybkoœci procesora35.

W wielu dziedzinach handlu sprzedawcy korzystaj� z ustalonych punkt�w cenowych dla produkt�w danej linii. Sklep z odzie�� m�sk� mo�e mie� w ofercie garnitury na trzech poziomach cenowych: 200, 400 i 600 dolar�w. Klienci b�d� kojarzy� garnitury niskiej, œredniej i wysokiej jakoœci z tymi trzema punktami cenowymi. Zadanie sprzedawcy polega na zadbaniu o podkreœlenie r�nic jakoœci, kt�re uzasadnia�yby r�nice w cenie.
______________________________________________________________-

W jaki spos�b Internet rewolucjonizuje polityk� cenow� — z punktu widzenia

' ' ' • ' ' ii_________.________________._._

personify'"'

•JM '* 1*8' <

3SA.1** t

Whatifyouknew

ten times mor�?

Handel elektroniczny jest chyba najbardziej popularnym zastosowaniem Internetu. Internet to jednak coœ wi�cej ni� tylko nowa powierzchnia handlowa. Technologie oparte na Internecie w praktyce zmieniaj� regu-,• |y funkcjonowania rynku. Oto, jak Internet umo�liwia sprzedawcom wyb�r kupuj�-cych, a kupuj�cym wyb�r sprzedawc�w. Sprzedawcy mog�:

m ' monitorowa� zachowanie klient�w i< • i dostosowywa� swoje oferty do indy-, widualnych potrzeb. Pomimo i� opro-': gramowanie poœrednicz�ce w zakupach > i strony umo�liwiaj�ce por�wnywanie

••-.." cen przedstawiaj� publikowane ceny konsumenckie, mog� one pomija� oferty specjalne, z kt�rych klienci mog�

: skorzysta� dzi�ki nowym technologiom. : Firma Personify z siedzib� w San Francisco dysponuje oprogramowaniem, kt�re umo�liwia handlowcowi w sieci identyfikacj� poszczeg�lnych os�b odwiedzaj�cych jego stron�, analiz� sposobu poruszania si� przez te osoby po stronie i natychmiastowe rozpoznanie klient�w na okreœlone produkty po okreœlonych cenach.

• umo�liwi� niekt�rym klientom dost�p do specjalnych cen. CDNOW, firma sprzedaj�ca w sieci p�yty z muzyk�, przesy�a niekt�rym kupuj�cym adres specjalnej strony internetowej oferuj�cej ni�sze ceny. Je�eli nie zna si� sekretnego adresu, trzeba zap�aci� pe�n� cen�. Sprzedawcy korzystaj� ju� tak�e z ekstra-netu w celu uzyskania informacji na temat zapas�w, koszt�w i popytu w dowolnym momencie, aby natychmiast dostosowywa� do nich ceny.

Zar�wno nabywcy, jak i sprzedawcy mog�:

• negocjowa� ceny na internetowych aukcjach i gie�dach. Chcesz sprzeda� setki zb�dnych i lekko zu�ytych gad�et�w? Umieœ� ofert� w eBay. Chcesz kupi� stare karty baseballowe po okazyjnej cenie? Udaj si� do Boekhout's Collectibles Mali (www.azww.com/mall). Z tysi�cy internetowych witryn aukcyjnych eBay jest najwi�ksz� i w przeciwie�stwie do wi�kszoœci sp�ek internetowych faktycznie przynosi zyski. Oko�o 19 milion�w zarejestrowanych u�ytkownik�w bierze udzia� w aukcjach przedmiot�w w ponad dwudziestu kategoriach og�lnych. Internet zrobi� z licz�cego sobie kilka wiek�w targowania si� form� oszcz�dzania. W œwiecie rzeczywistym negocjowanie cen z indywidualnymi nabywcami obarcza sprzedaj�cych zbyt du�ymi kosztami og�lnymi. W Internecie koszt przypadaj�cy na transakcj� jest tak niski, �e wystawienie na aukcj� przedmiotu za kilka dolar�w, a nie kilka tysi�cy dolar�w staje si� sensowne lub nawet zyskowne. Sprzedaj�cy lubi� aukcje, poniewa� mog� si� pozby� nadwy�ki zapas�w. Sprzedawcy przemys�owi, kt�rych transakcje stanowi� 68 proc. ca�ej sprzeda�y na aukcjach internetowych, tak�e korzystaj� z tej mo�liwoœci w celu zaoferowania transakcji uzale�nionych od up�ywu czasu i oszacowa-

uomly - Micio�olt Inteinet E�p��ef

{ �fe !*� 5/ssw gs Ffiv(Mœe4 Bsb

i 4- , •* . <a a t$ i li ~s� a> t i Ed 6 >� s i

|_ Back ' i-fj-/v;,;f! Step Re�resh Home i Sewdi Fiiwrtes HisJwy r,^--.-v,- i futecreen M-arf Ptint Edtf j j Addfess JSJ http //www personity.com/ ...._. ~ 3 i

what makes your prospects and customers click.

Wliat they ar� sayimj

^'fJit�HJii

,iil(!ti

How tliey use otu software

www.personify.com dostarcza oprogramowanie, kt�re pozwala handlowcom znaleŸ� klienta docelowego

ni� zysk�w z mo�liwych dcresi�gni�cia pu�ap�w cen nowych produkt�w. Po prostu kupuj�cy lubi� polowa� na okazje. Nabywcy mog�:

• natychmiast por�wna� ceny oferowane przez tysi�ce sprzedawc�w. Nowe technologie umo�liwiaj� por�wnanie cen dzi�ki klikni�ciu mysz�. Strona PriceScan.com odnotowuje tysi�ce odwiedzaj�cych dziennie, a wi�kszoœ� z nich to klienci biznesowi. Najlepsi agenci handlowi id� nawet dalej i szukaj� produkt�w, cen i opinii a� u 2 tysi�cy handlowc�w.

• poda� swoj� cen� i j� uzyska�. Przy u�yciu skomplikowanego oprogramowania, kt�re przesy�a oferty do wielu linii lotniczych, Priceline.com od powstania w kwietniu 1998 roku poœredniczy�o w sprzeda�y oko�o 7,5 miliona bilet�w. Priceline rozszerzy�o zakres swoich us�ug na wypo�yczane i nowe samochody, mieszkania, zamiejscowe rozmowy telefoniczne i kredyty hipoteczne na zakup dom�w. Klienci mog� ustala� w�asne ceny, a sprzedaj�cy r�wnie� mog� na tym skorzysta�.

r�d�a: Amy E. Cortese, Good-Bye to Fixed Pricing?, „BusinessWeek", 4 maja 1998, s. 71-

•84; Scott Woolley, / Got It Oienper Than You, „Forbcs", 2 listopada 1998, s. 82-84; Scott Woolley, Price War!, „Forbes", 14 grudnia 1998, s. 182-184; Michael Krauss, Web Offcrs S/ggcst Prize in Product Pricing G�rne, „Marketing News", 6 lipca 1998, s. 8; Julie Pitta, Competitivs Shopping, „Forbes", 9 lutego 1998, s. 92-95; Matthew Nelson, Going Once, Going Twice..., „InfoWorld", 9 listopada 1998, s. 1, 64; Leslie Walker, The Wet's Battle on t/ie fiots, „Washington Post", 10 grudnia 1998, s. B1; Heather Green, A Cybershop-per's Best frienrf, „BusinessWeek", 4 maja 1998,5.84; Rebecca duick, Buying f/ic Goods -The Attack ofthe Robots: Comparison-Shopping Technology /s Her� — Whether /?efo;7ers Likf it or Nor, „Wall Street Journal", 7 grudnia 1998, s. R14. Om�wienie niekt�rych kwestii akademickich z tym zwi�zanych, patrz: Florian Zettelmeyer, Expanding to tn� Internet: Pricing and Conimunication Strategies when Firms Compete on Multiple Channels, „Journal of Marketing Research" 37, sierpie� 2000, s. 292-308.

__________________________________________________________________________________

WYCENIANIE AKCESORI�W DODATKOWYCH Wiele przedsi�biorstw oferuje wraz z produktem g��wnym dodatkowe produkty, funkcje i us�ugi. Klient, kt�ry kupuje sam ch�d, mo�e sobie za�yczy� elektrycznych szyb, œwiate� przeciwmgielnych, regulator� oœwietlenia i przed�u�onej gwarancji. Ustalanie cen jest w tym wypadku trudne, poniew ' przedsi�biorstwa musz� zdecydowa�, kt�re pozycje ma obejmowa� cena podstawowa a kt�re oferowa� za dop�ata. W Stanach Zjednoczonych koncerny motoryzacyjne, kt�r' chcia�y przyci�gn�� klient�w, przez wiele lat oferowa�y podstawowy model samochodu w cenie 10 tysi�cy dolar�w, ale by� on pozbawiony tak wielu funkcji, �e wi�kszoœ� nabyw c�w wychodzi�a z salonu ubo�sza o 13 tysi�ce dolar�w.

Restauracje maj� podobny problem z ustalaniem ceny. Klienci cz�sto mog� zam�wi� do posi�ku alkohol. Wiele restauracji wyznacza wysok� cen� alkoholu i niska cen� da�. Przychody z da� pokrywaj� koszty, a alkohol daje zysk. Dlatego w�aœnie kelnerzy cz�sto usilnie namawiaj� klient�w, aby zamawiali drinki. Inne restauracje ustalaj� nisk� cen� alkoholu i wysok� cen� da� w celu zarabiania na rzeszach pij�cych.

WYCENIANIE PRODUKT�W UZUPE�NIAJ�CYCH Niekt�re produkty wymagaj� zakupu produkt�w pomocniczych lub uzupe�niaj�cych. Producenci maszynek do golenia i aparat�w fotograficznych cz�sto ustalaj� niska cen� na te wyroby, ale wysok� na no�yki i b�ony fotograficzne. AT&T mo�e nawet da� klientowi telefon kom�rkowy za darmo, jeœli ten zobowi��e si� korzysta� z jego us�ug telefonicznych przez dwa lata.

Hewlett-Packard W 1996 roku Hewlett-Packard (HP) rozpocz�� drastyczn� obni�k� cen drukarek, w niekt�rych wypadkach si�gaj�c� prawie 60 proc. HP m�g� sobie na to pozwoli� dzi�ki wysokiemu poziomowi sprzeda�y artyku��w eksploatacyjnych, takich jak pojemniki z tuszem oraz specjalistyczny papier, kt�re mia�y mar�e zysku wynosz�ce oko�o 70 proc. W miar� spadku ceny drukarek wzrasta�a ich sprzeda�, a w zwi�zku z tym r�wnie� sprzeda� materia��w eksploatacyjnych. Pojemniki z tuszem, kt�rych cena wynosi od 20 dolar�w do 200 dolar�w, oraz inne materia�y eksploatacyjne stanowi�y 12 proc. ��cznego zysku HP w 1996 roku. Obecnie stanowi� oko�o dw�ch trzecich wynosz�cego 647 milion�w dolar�w rocznego zysku firmy3".

Zbyt wysokie wycenianie artyku��w uzupe�niaj�cych wi��e si� jednak z pewnym niebezpiecze�stwem. Na przyk�ad Caterpillar realizuje wysokie zyski na rynku posprzeda�o-wym dzi�ki ustaleniu wysokich cen na cz�œci zamienne i us�ugi. Praktyka ta spowodowa�a jednak pojawienie si� pirat�w, kt�rzy podrabiaj� cz�œci zamienne i sprzedaj� je nieuczciwym mechanikom, instaluj�cym je nast�pnie w maszynach Caterpillaru bez ujawniania klientom wynikaj�cych z tego obni�ek koszt�w. A tymczasem Caterpillar traci rynek37.

WYCENIANIE SYSTEMEM DWUCZ�ŒCIOWYM Przedsi�biorstwa us�ugowe cz�sto ustalaj� ceny dwucz�œciowe, z�o�one z op�aty sta�ej i zmiennych op�at za u�ytkowanie. Klienci firm telekomunikacyjnych pokrywaj� najni�szy miesi�czny abonament i rachunki za rozmowy po przekroczeniu ustalonego limitu rozm�w bezp�atnych. Parki rozrywki pobieraj� op�at� za wst�p i op�aty za ponadstandardowe przejazd}1. Przedsi�biorstwo us�ugowe staje przed problemem podobnym do wyst�puj�cego przy ustalaniu cen produkt�w uzupe�niaj�cych: jaka powinna by� cena us�ugi podstawowej, a jaka us�ug w zakresie u�ytkowania? Op�ata sta�a powinna by� na tyle niska, aby zach�ci� do zakupu us�ugi; zyski mo�na w�wczas czerpa� z op�at za u�ytkowanie.

WYCENIANIE PRODUKT�W UBOCZNYCH Przy produkcji niekt�rych towar�w, mi�sa, produkt�w ropopochodnych i innych chemikali�w, cz�sto powstaj� produkty uboczne. Je�eli produkty uboczne maj� wartoœ� dla danej grupy klient�w, powinny by� wycenione wed�ug tej wartoœci. Wszelkie dochody osi�gane z produkt�w ubocznych powinny u�atwi� firmie ustalenie ni�szej ceny na produkt g��wny, jeœli zmusi j� do tego konkurencja.

Niekiedy firmy nie zdaj� sobie sprawy z tego, jak wartoœciowe s� ich produkty uboczne. Do czasu pojawienia si� Zoo-Doo Compost Company wiele ogrod�w zoologicznych nie zdawa�o sobie sprawy z tego, �e jeden z ich produkt�w ubocznych, naw�z produkowany przez zwierz�ta, mo�e by� doskona�ym Ÿr�d�em dodatkowego dochodu38.

_______________________________________________________--

WYCENIANIE OFERT WI�ZANYCH Sprzedawcy cz�sto wi��� produkty i funkcje. Z czysta sprzeda�� wi�zan� mamy do czynienia wtedy, kiedy przedsi�biorstwo oferuje swoje produkty jedynie w pakiecie. Firma Michaela Ovitza, Arrists Management Group, podpisze kontrakt w imieniu wzi�tego aktora, jeœli wytw�rnia filmowa zgodzi si� na zatrudnienie r�wnie� innych talent�w reprezentowanych przez Ovitza (re�yser�w, scenarzyst�w). Jest to forma sprzeda�y wi�zanej. Mieszana sprzeda� wi�zana polega na tym, �e sprzedawca oferuje towary i osobno, i w pakietach. W takim wypadku sprzedawca ustala zazwyczaj ni�sza cen� za ca�y pakiet ni� za wszystkie te produkty oferowane oddzielnie. Producent samochod�w mo�e proponowa� pakiet opcji po cenie ni�szej od kosztu zakupu ka�dej z tych opcji osobno. Sp�ka teatralna ustali cen� karnetu na ca�y sezon ni�sz� ni� koszt bilet�w nabywanych oddzielnie na wszystkie przedstawienia. W zwi�zku z tym, �e klienci mog� nie planowa� nabycia ca�ego pakietu, oszcz�dnoœci przy jego zakupie musz� by� na tyle du�e, �e si� na to zdecyduj�39.

Niekt�rzy klienci nie b�d� zainteresowani caiym pakietem. Za��my, �e oferta dostawcy sprz�tu medycznego obejmuje bezp�atn� dostaw� i instrukta�. Dany klient mo�e zrezygnowa� z bezp�atnej dostawy i szkolenia w zamian za ni�sz� cen�. ��da od sprzedawcy „rozpakowania" lub „przepakowania" pakietu. Je�eli dostawca oszcz�dza 100 dolar�w na rezygnacji z dostawy i obni�a cen� o 80 dolar�w, ma zadowolonego klienta i r�wnoczeœnie zwi�ksza zysk o 20 dolar�w.

Inicjowanie zmian cen i reagowanie na nie

Przedsi�biorstwa cz�sto staj� wobec koniecznoœci obni�enia lub podwy�szenia cen.

Inicjowanie obni�ek cen

Kilka okolicznoœci mo�e sk�oni� przedsi�biorstwo do obni�enia cen. Jedna z nich jest nadmiar mocy przerobowych fabryki: Przedsi�biorstwo potrzebuje zwi�kszenia obrot�w i nie potrafi tego osi�gn�� poprzez nasilenie dzia�a� dzia�u sprzeda�y, udoskonaleniu produktu czy innym metodom. Mo�e si� zdecydowa� na agresywne ustalanie cen, ale proponuj�c obni�k�, mo�e zapocz�tkowa� wojn� cenowa. Inn� okolicznoœci� jest zmniejszaj�cy si� udzia� w rynku. Gdy koncernowi General Motors zacz�li zagra�a� japo�scy producenci, obni�y� on na Zachodnim Wybrze�u ceny samochod�w typu compact o 10 proc.

Niekiedy przedsi�biorstwa inicjuj� obni�ki cen z ch�ci zdobycia na rynku pozycji dominuj�cej dzi�ki ni�szym kosztom. Takie przedsi�biorstwo albo ma ni�sze od konkurent�w koszty na pocz�tku, albo inicjuje obni�ki cen, licz�c na zwi�kszenie udzia�u w rynku i obni�enie koszt�w; ale strategia obni�ki koszt�w zawiera pewne pu�apki:

• Pu�apka niskiej jakoœci: Klienci uznaj�, �e jakoœ� jest niska.

• Pu�apka ma�ego udzia�u iv rynku: Niska cena zdobywa si� udzia� w rynku, ale nie jego lojalnoœ�. Gdy tylko pojawi si� jakieœprzedsi�biorstwo oferuj�ce ni�sze ceny, klienci zaraz do niej przejd�.

• Pu�apka p�ytkiej kieszeni: Konkurenci sprzedaj�cy po wy�szych cenach mog� je obni�y� i d�u�ej utrzyma� si� na rynku dzi�ki wi�kszym rezerwom got�wki.

Obni�k� cen mo�e wymusi� na przedsi�biorstwach recesja. W trudnych czasach klienci ograniczaj� swoje wydatki. Przyk�ady mo�liwych reakcji przedsi�biorstw na taka sytuacj� przedstawiono w tabeli 16.3.

Inicjowanie podwy�ek cen

Udana podwy�ka cen mo�e znacz�co podnieœ� zyski. Na przyk�ad je�eli mar�a zysku przedsi�biorstwa wynosi 3 procent sprzeda�y, jednoprocentowa podwy�ka cen — przy nie zmienionej wielkoœci sprzeda�y — zwi�kszy zyski o 33 proc. Przedstawiono te sytuacj� w tabeli 16.4. Za�o�enie jest takie, �e przedsi�biorstwo wyznaczy�o cen� w wysokoœci 10 dolar�w, sprzeda�o 100 sztuk swoich produkt�w i ponios�o koszty w wysokoœci 970 dolar�w, osi�gaj�c zysk w wysokoœci 30 dolar�w, czyli 3 proc. sprzeda�y. Podwy�szaj�c cen� o 10 cent�w (o l procent), sp�ka zwi�kszy�a swoje zyski o 33 proc. przy niezmienionej wielkoœci sprzeda�y.

G��wnym czynnikiem powoduj�cym wzrost cen jest inflacja koszt�w. Rosn�ce koszty, kt�rym nie towarzyszy wzrost wydajnoœci, ograniczaj� mar�e zysku i zmuszaj� przedsi�biorstwa do kolejnych podwy�ek cen. Przedsi�biorstwa cz�sto podwy�szaj� swoje ceny o kwoty wy�sze ni� wzrost koszt�w, zak�adaj�c dalsze podwy�ki lub administracyjne ograniczenia wzrostu cen nak�adane przez rz�d, co okreœla si� mianem nntycypacyjnego windowania cen.

------------------------------------------------------------------------------------------

Alternatywne rozwi�zania w zakresie marketingu mix

Opcja strategiczna

1. Utrzymanie cen i postrzeganej jakoœci. Zaanga�owanie si� w selektywny dob�r klient�w.

2. Podwy�ka cen i postrzeganej jakoœci.

3. Utrzymanie cen (zwi�kszenie postrzeganej jakoœci.

4. Cz�œciowa obni�ka cen

i zwi�kszenie postrzeganej jakoœci.

5. Pe�na obni�ka cen i zwi�kszenie postrzeganej jakoœci.

6. Pe�na obni�ka cen i obni�enie postrzeganej jakoœci.

7. Utrzymanie ceny i obni�enie postrzeganej jakoœci.

8. Wprowadzenie modelu ekonomicznego.

Uzasadnienie

Firma cieszy si� wi�ksz� lojalnoœci� klient�w. Jest sk�onna straci� gorzej sytuowanych klient�w na rzecz konkurencji.

Podwy�ka cen w celu pokrycia podwy�szonych koszt�w. Podniesienie jakoœci w celu uzasadnienia wy�szych cen.

Taniej jest utrzyma� cen� i zwi�kszy� postrzegan� jakoœ�.

Nale�y da� klientom jak�œ obni�k� cen, ale podkreœli� wi�ksz� wartoœ� oferty.

Ograniczenie i zniech�cenie konkurencji cenowej.

Obni�enie i zniech�cenie konkurencji cenowej i utrzymanie mar�y zysku.

Obci�cie wydatk�w marketingowych

w celu przeciwdzia�ania rosn�cym kosztom.

Zapewnienie rynkowi tego, czego potrzebuje.

Konsekwencje

Mniejszy udzia� w rynku. Obni�enie zyskownoœci.

Ni�szy udzia) w rynku. Utrzymanie zyskownoœci.

Ni�szy udzia� w rynku. Kr�tkoterminowy spadek zyskownoœci. D�ugoterminowy wzrost zyskownoœci.

Utrzymanie udzia�u w rynku. Kr�tkoterminowy spadek zyskownoœci. D�ugoterminowe utrzymanie zyskownoœci. Utrzymanie udzia�u w rynku. Kr�tkoterminowy spadek zyskownoœci.

Utrzymanie udzia�u w rynku. Utrzymanie mar�y. D�ugoterminowa ni�sza zyskownoœ�.

Ni�szy udzia� w rynku. Utrzymanie mar�y. D�ugoterminowa ni�sza zyskownoœ�.

Swego rodzaju kanibalizacja, ale wy�szy ��czny poziom sprzeda�y.

Innym czynnikiem powoduj�cym podwy�ki cen jest nadmierny popyt. Kiedy przedsi�biorstwo nie mo�e zaspokoi� potrzeb wszystkich klient�w, mo�e podwy�szy� ceny, racjono-wa� dostawy lub zastosowa� obydwie te metody. Cen� mo�na podwy�szy� w jeden z nast�puj�cych sposob�w (ka�dy z nich ma inny wpfyw na nabywc�w):

• Op�Ÿnione ustalanie cen: Przedsi�biorstwo nie ustala ostatecznej ceny do czasu, kiedy produkt jest uko�czony lub dostarcze�}'. Ten spos�b jest stosowany w bran�ach charakteryzuj�cych si� d�ugim okresem produkcji, jak budowa obiekt�w przemys�owych i produkcja ci�kiego sprz�tu.

• Klauzule wzrostu cen: Przedsi�biorstwo wymaga od klienta zap�acenia aktualnej ceny i pokrycia w ca�oœci lub cz�œci koszt�w wynikaj�cych z inflacji, kt�re narosn� przed dostawa. Ceny opieraj� si� tutaj na okreœlonym wskaŸniku cen. Klauzule wzrostu cen wyst�puj� w kontraktach na wielkie projekty przemys�owe, takie jak budowa samolot�w czy most�w.

• Rozpakowanie pakietu: Przedsi�biorstwo utrzymuje cen�, ale usuwa lub osobno wycenia jeden lub wi�cej sk�adnik�w pakietu pierwotnej oferty, na przyk�ad bezp�atna dostaw� lub instala-

16.4

Zyski przed i po podwy�ce cen Cena Przed 10 dolar�w Po 10,10 dolara (jednoprocentowa podwy�ka cen) Liczba sprzedanych sztuk 100 100 Przych�d 1000 dolar�w 1010 dolar�w Koszty -970 dolar�w -970 dolar�w Zysk 30 dolar�w 40 dolar�w (ponadtrzydziestotrzy- procentowy wzrost zysku)

_____________________________________________________________________--

ci�. W krajach o wysokiej inflacji kr��y �art, �e aktualna cena samochodu nie obejmuje ju� opon i kierownicy.

B Zmniejszanie rabat�w. Personel dzia�u sprzeda�y przedsi�biorstwa otrzymuje polecenie, by nie oferowa� tradycyjnych rabat�w got�wkowych i iloœciowych.

Przedsi�biorstwo musi podj�� decyzj�, czy przeprowadzi� jednorazow�, wysok� podwy�k� ceny, czy te� podnosi� j� w mniejszym stopniu i kilkakrotnie. W zasadzie klienci wol� niewielkie, regularne podwy�ki ni� podwy�ki nag�e i wysokie.

Przy wprowadzaniu podwy�ki cen przedsi�biorstwo musi unika� wizerunku oszusta cenowego. Musi tak�e rozwa�y�, kto poniesie ci�ar podwy�ek cen. Pami�� klient�w jest d�uga i odwr�c� si� oni od firm, kt�re uwa�aj� za oszust�w cenowych, kiedy sytuacja na rynku si� poprawi. Przytrafi�o si� to firmie Kellogg, kt�ra jest producentem p�atk�w œniadaniowych.

Kellogg W latach osiemdziesi�tych zesz�ego wieku Kellogg podnosi�o ceny p�atk�w œniadaniowych, a cena jego akcji ros�a. Pomimo i� strategia ta dzia�a�a przez pewien czas, na pocz�tku lat dziewi��dziesi�tych sp�ka uwik�a�a si� w zagorza�� wojn� cenow� z konkurentami — General Mills, Quaker Oats i Post. W latach 1993-1997 Kellogg obni�y�o ceny a� o 20 proc. Doprowadzi�o to do obni�enia udzia�u sp�ki w rynku ameryka�skim o 3,5 proc. w latach 1993-1998. W celu przeciwdzia�ania s�abn�cej sprzeda�y Kellogg zacz�o podnosi� ceny i przeznaczy�o zyski na opracowanie nowych produkt�w i akcje reklamowe. Nabycie przez Kellogg firmy Keebler w 2000 roku (wartoœ� transak-q'i wynios�a 4 miliardy dolar�w) by�o krokiem w kierunku zmniejszenia uzale�nienia od sprzeda�y p�atk�w, kt�ra spad�a z 75 proc. do 50 proc. obrot�w firmy, wynosz�cych 7 miliard�w dolar�w40.

Istnieje kilka sposob�w na unikniecie tego niebezpiecze�stwa. Jeden polega na tym, �e ka�dej podwy�ce cen musi towarzyszy� wyra�enie uczciwoœci, a klienci musz� otrzymywa� ostrze�enia, �eby mogli dokona� zakupu wczeœniej lub poszuka� okazji gdzie indziej. Gwa�towne podwy�ki cen nale�y uzasadnia� w zrozumia�y spos�b. Dokonywanie najpierw ma�o widocznych ruch�w cenowych jest tak�e dobr� technik�. Likwidacja rabat�w, zwi�kszenie minimalnych zam�wie�, a tak�e obci�cie produkcji towar�w o niskiej mar�y stanowi dobry przyk�ad, a umowy i oferty dotycz�ce d�ugoterminowych projekt�w powinny zawiera� klauzule wzrostu cen oparte na powszechnie uznawanych krajowych wskaŸnikach41.

Przedsi�biorstwa nie musz� na wzrost koszt�w lub popytu reagowa� podwy�ka cen. Mamy tu mi�dzy innymi nast�puj�ce mo�liwoœci:

• Zmniejszenie iloœci produktu zamiast podwy�ki ceny. (Hershey Foods nie zmieni�o ceny batoni-ka, ale zmniejszy�o jego wag�. Nestle nie zmieni�o wagi batonika, ale podwy�szy�o jego cen�.)

• Stosowanie ta�szych substytut�w. (Wiele przedsi�biorstw produkuj�cych batoniki wykorzystuje sztuczn� czekolad� zamiast prawdziwej, aby wyr�wna� podwy�ki cen kakao.)

• Ograniczenie lub usuniecie pewnych funkcji produktu. (Sears ograniczy� mo�liwoœci pewnej liczby urz�dze�, aby ich ceny mo�na by�o ustali� na poziomie konkurencyjnym w stosunku do urz�dze� sprzedawanych w sklepach dyskontowych.)

• Usuni�cie lub ograniczenie us�ug, takich jak instalacja produktu czy jego bezp�atna dostawa.

• Zastosowanie ta�szego opakowania lub wi�kszych paczek.

• Zmniejszenie liczby oferowanych rozmiar�w i modeli.

� Tworzenie nowych, tanich marek. (Sklepy spo�ywcze Jewel wprowadzi�y 170 produkt�w ge-nerycznych, sprzedawanych od 10 do 30 proc. taniej ni� marki krajowe).

Reakcje na zmiany cen

Ka�da zmiana cen mo�e wywo�a� reakcj� klient�w, konkurent�w, dystrybutor�w, dostawc�w, a nawet rz�du.

REAKCJE KLIENT�W Klienci cz�sto kwestionuj� motywy zmian cenowych42. Obni�k� cen mo�na r�nie interpretowa�: Dany produkt zostanie pewnie zast�piony nowym modelem; produkt jest kiepski i nie sprzedaje si� dobrze; przedsi�biorstwo ma k�opoty finansowe; cena b�dzie spada� dalej; jakoœ� jest ni�sza.
________________________________________________________________-

Podwy�ka cen, kt�ra normalnie zahamowa�aby sprzeda�, mo�e przekaza� klientom zy tywne impulsy: produkt jest popularny i ma niezwykle wysoka wartoœ�.

REAKCJE KONKURENCJI Konkurenci zareaguj� przede wszystkim wtedy, kiedy liczu firm jest ma�a, produkt podobny, a nabywcy s� dobrze zorientowani.

Jak przedsi�biorstwo mo�e przewidzie� reakcje konkurenta? Jednym ze sposob�w i przyj�cie za�o�enia, �e konkurent odpowiada na zmiany ceny w niezmienny spos�b Innv t za�o�enie, �e konkurent potraktuje ka�da zmian� ceny indywidualnie i post�pi zgodn' z w�asnym aktualnym interesem. W tym wypadku przedsi�biorstwo musi ustali�, jaki jest ten interes. B�dzie musia�o przeanalizowa� bie��ca sytuacj� finansowa konkurenta, obecna sprzeda�, lojalnoœ� klient�w i cele. Je�eli celem konkurenta jest udzia� w rynku, prawdopodobnie wprowadzi on tak� sama zmian� cenowa. Je�eli celem jest maksymalizacja zysku mo�e zwi�kszy� bud�et reklamowy lub poprawi� jakoœ� produktu.

Sytuacja jest skomplikowana, poniewa� konkurent mo�e obni�k� cen interpretowa� w r�ny spos�b: uzna�, �e przedsi�biorstwo usi�uje przej�� rynek, �e ma k�opoty i stara si� zwi�kszy� swoja sprzeda� lub �e d��y do obni�ki cen w ca�ej bran�y, aby zwi�kszy� popyt

Reakcja na zmiany cen konkurent�w

Jak powinno zareagowa� przedsi�biorstwo na obni�k� cen zainicjowana przez konkurenta? Na rynkach charakteryzuj�cych si� wysoka jednorodnoœci� produkt�w przedsi�biorstwo powinno szuka� sposob�w ulepszenia swojego wyrobu. Je�eli nie jest w stanie ich znaleŸ�, b�dzie musia�o przeprowadzi� obni�ki cen. Gdy konkurencja podniesie ceny, inne firmy musz� p�jœ� w jej œlady, ale tylko gdy podwy�ka przyniesie korzyœ� ca�ej bran�y. Jeœli jednak jakaœ firma stwierdzi, �e nic na tym nie zyska, i nie podniesie cen, to lider b�dzie musia� odwo�a� podwy�k�.

Na rynku produkt�w niejednorodnych firma ma wi�ksza swobod� manewru. Musi rozwa�y� nast�puj�ce kwestie: (1) Dlaczego konkurent zmieni� cen�? W celu przej�cia wi�kszego udzia�u w rynku, w celu wykorzystania nadwy�ki mocy, w celu zareagowania na zmieniaj�ce si� warunki cenowe czy te� w celu przeprowadzenia zmiany cen w ca�ej bran�y? (2) Czy konkurent planuje czasowa czy te� sta�a podwy�k� cen? (3) Co si� stanie z udzia�em firmy w rynku oraz z jej zyskami, jeœli nie zareaguje ona na zmian� cen? Czy inne sp�ki zareaguj�? (4) Jakie s� prawdopodobne odpowiedzi konkurenta i innych sp�ek na ka�da z mo�liwych reakcji?

Liderzy rynku cz�sto stawiaj� czo�o agresywnym obni�kom cen, stosowanym przez mniejsze firmy, kt�re wa�cza o rynek. Dzi�ki cenie Fuji atakuje Kodaka, Bi� — Gillette, a Compaq — IBM. Wyzwanie liderom rzucaj� te� ta�sze prywatne marki sklepowe. Lider mo�e zareagowa� na kilka sposob�w:

• Utrzymanie ccini: Lider mo�e utrzyma� swoja cen� i mar�e zysku, uwa�aj�c, �e (1) straci�by zbyt du�o w wyniku obni�enia ceny, (2) nie straci�by du�ej cz�œci udzia�u w rynku, (3) mo�e odzyska� udzia� w rynku, gdy b�dzie to konieczne. Ale przeciwko utrzymaniu ceny przemawia fakt, �e atakuj�cy nabiera pewnoœci siebie. Zniech�ca to personel dzia�u sprzeda�y, a lider traci wi�cej udzia�u w rynku, ni� si� spodziewa�. Lider wpada wiec w panik�, obni�a ceny w celu odzyskania udzia�u w rynku i stwierdza, �e jest to znacznie trudniejsze i bardziej kosztowne, ni� przewidywa�.

a Utrzymanie cem/ i zwi�kszenie wartoœci: Lider mo�e ulepszy� sw�j produkt, us�ugi i sposoby komunikacji. Firma mo�e stwierdzi�, �e lepiej jest utrzyma� cen� i ponieœ� koszty w celu zwi�kszenia postrzeganej jakoœci, ni� obni�y� cen� i dzia�a� przy ni�szej mar�y zysku.

• Obni�enie ceny: Lider mo�e obni�y� cen�, by dostosowa� ja do ceny konkurenq'i. Jest to mo�liwe, poniewa� (1) jego koszty spadaj� wraz z wielkoœci� sprzeda�y, (2) straci�by udzia� w rynku z powodu wra�liwoœci rynku na cen� oraz (3) odzyskanie udzia�u w rynku, po jego stracie, by�oby trudne. To dzia�anie ograniczy na kr�tka met� zyski.

• Podwy�szenie ceny i podniesienie jakoœci: Lider mo�e podnieœ� cen� i wprowadzi� nowe marki w celu ochrony zagro�onej marki.

9 Wprowadzenie nowej Unii produkt�w o niskiej cenie: Lider mo�e doda� ta�sze modele do istniej�cej ju� linii produkt�w lub stworzy� oddzielna linie produkt�w o niskiej cenie.

Wyb�r najlepszej reakcji zale�y od sytuacji. Przedsi�biorstwo musi si� zastanowi� nad faz�

cyklu �ycia produktu, jego znaczeniem w portfelu sp�ki, planami i zasobami konkurenta,

-------------------------------------------------------------------------------------

Diagram 1S.9

Czy konkurent obni�y� cen�? Nie Utrzymanie ceny na obecnym poziomie; dalsza obserwacja ceny konkurencji. i Program reakcji ' na obni�k� cen przez i konkurencj� t 1* Nie j Tak Czy cena mo�e znacznie wp�yn�� na nasze obroty? j ———— i Czy mo�e to by� Ta ,_^ stata �bnizl(D ten? ( 0 ile zosta�a obni�ona cena? , ______ ( ——— j f 0 mniej ni� 2% 02-4% Obejmuje kupon Obni�ka ceny rabatowy na nast�pne o po�ow� obni�ki zakupy, ceny konkurenta. 0 wi�cej ni� 4% Obni�ka ceny do ceny konkurenta. wra�liwoœci� rynku na cen� i jakoœ�, zale�noœci� koszt�w od wolumenu sprzeda�y oraz rozwi�zaniami alternatywnymi.

Dok�adna analiza innych opcji mo�e nie by� mo�liwa w chwili ataku. Przedsi�biorstwo mo�e by� zmuszone do podj�cia zdecydowanych krok�w w ci�gu kilku godzin lub dni. Bardziej rozs�dne by�oby prognozowanie ewentualnych zmian cen konkurenta i przygotowanie odpowiednich sposob�w reakcji. Diagram 16.9 ukazuje program reakcji na obni�k� cen przeprowadzan� przez konkurencj�. Podobne programy reakcji znajduj� najwi�ksze zastosowanie w bran�ach, w kt�rych do zmian cen dochodzi z dana cz�stotliwoœci� i w kt�rych szybka reakcja ma du�e znaczenie — na przyk�ad w rzeŸnictwie, przemyœle drzewnym i naftowym.

1. Mimo coraz wi�kszej roli, jak� w nowoczesnym marketingu odgrywaj� czynniki pozacenowe, cena pozostaje podstawowym elementem marketingu mix. Jest jedynym z czterech sk�adnik�w marketingu mix, kt�ry przynosi przychody; pozosta�e zwi�kszaj� koszty.

2. Proces ustalania przez przedsi�biorstwo polityki cenowej sk�ada si� z szeœciu etap�w. Po pierwsze, firma ustala cel. Po drugie, ocenia krzyw� popytu, prognozowan� wielkoœ� sprzeda�y przy ka�dej z branych pod uwag� cen. Po trzecie, ocenia wysokoœ� koszt�w przy r�nej wielkoœci produkcji, przy r�nych poziomach nabytego doœwiadczenia w produkcji i dla r�nych ofert marketingowych. Po czwarte, analizuje koszty produkcji, ceny i oferty konkurent�w. Po pi�te, wybiera metod� ustalania cen. I wreszcie wyznacza cen� ko�cow�.

3. Firmy zwykle nie ustalaj� jednej ceny, ale raczej struktur� cenow�, kt�ra odzwierciedla r�nice w popycie na obszarze geograficznym i w kosztach, wymogi danego segmentu rynku, harmonogram zakup�w, poziom zam�wie� oraz inne czynni-Ki. Istnieje kilka strategii adaptacji cen: (1) ustalanie cen pod katem geograficznym, (2) rabaty i upusty cenowe, (3) ceny promocyjne, (4) dyskryminacja cenowa i (5) wycena asortymentu

produkt�w, co obejmuje ustalanie cen linii produkt�w, cen akcesori�w dodatkowych, produkt�w uzupe�niaj�cych, cen dwucz�œciowych, produkt�w ubocznych i ofert wi�zanych.

4. Po opracowaniu strategii ustalania cen firmy cz�sto znajduj� si� w sytuacji, w kt�rej konieczna jest zmiana cen. Obni�k� cen mo�e spowodowa� nadwy�ka mocy produkcyjnej, zmniejszaj�cy si� udzia� w rynku, potrzeba zdominowania rynku dzi�ki ni�szym kosztom lub recesja. Podwy�k� cen mo�e wywo�a� inflacja lub nadwy�ka popytu.

5. Istnieje kilka rozwi�za� sposob�w podwy�szenia cen, w tym zmniejszenie rozmiaru produktu zamiast podnoszenia ceny, zast�powanie drogich materia��w lub sk�adnik�w ta�szymi, a tak�e ograniczanie lub likwidacja pewnych cech produktu.

6. Firma stoj�ca wobec zmiany cen konkurenta musi pr�bowa� zrozumie� jego zamiary i prawdopodobny czas trwania zmiany. Strategia firmy cz�sto zale�y od tego, czy produkuje ona wyroby jednorodne czy nie. Liderzy tynkowi zaatakowani przez konkurencj� oferuj�c� ni�sze ceny mog� utrzyma� swoja cen�, podnieœ� postrzegana jakoœ� swojego produktu, obni�y� swoja cen�, podnieœ� swoj� cen� i poprawi� jakoœ� swojego produktu lub wprowadzi� konkurencyjn� lini� produkt�w po ni�szych cenach.

---