IV ORGANIZACJA JAKO KONSTRUKCJA DLA ZARZĄDZANIA

1. Organizacja — pojęcie i punkty widzenia

Organizacja w potocznym rozumieniu kojarzy się z porządkiem, z ułożeniem elementów jakiejś całości względem siebie, z rozpoczynaniem czynności o określonej porze i kończeniem ich w oznaczonym terminie, z logicznym następstwem czynności itp. Organizacja podlega ocenie; jest ona dobra, zła, perfekcyjna, nieudolna. W dyskusjach nad organizacją i oceną tego pojęcia padają różne sformułowania. Wynika z tego, że organizacja ma kilka odcieni znaczeniowych.

W polskiej nauce o organizacji i zarządzaniu, prawo obywatelstwa zyskały interpretacje T. Kotarbińskiego i J. Zieleniewskiego, wedle których organizację można rozpatrywać z trzech punktów widzenia: atrybutowego, rzeczowego i czynnościowego. Atrybut to cecha charakterystyczna. W odniesieniu do organizacji będzie nim porządek, ułożenie elementów względem siebie i ich powiązanie, a więc występowanie struktury. Dlatego między organizacją atrybutową a strukturą organizacyjną stawia się znak równości.

Organizacja rzeczowa to konkretne przedsiębiorstwo, uczelnia wyższa, szkoła, teatr, szpital, stowarzyszenie. Organizacja rozpatrywana z punktu widzenia rzeczowego bywa również nazywana instytucją.

Wreszcie, organizacja czynnościowa to logicznie ułożone, zgodnie z określonymi wymogami, kolejne kroki prowadzące do wyznaczonego celu. Można inaczej powiedzieć, że jest to proces organizowania. Instytucja, jak i jej struktura powstają w wyniku tego procesu. Opierając się w dalszym ciągu na dorobku T. Kotarbińskiego i i. Zieleniewskiego, można Podać następujące określenie organizacji: jest to pewna całość złożona z części, w której części powinny przyczyniać się do powodzenia całości (T. Kotarbiński 1965, J. Zieleniewski 1969).

W literaturze obcojęzycznej także występuje różnica między czynnością

organizowania a wynikiem tej działalności. Czynność to funkcja organizowania, a wynik to instytucja (E. Grochla 1972, W. Kruger 1993).

Współcześnie w praktyce zarządzania dużym zainteresowaniem cieszy się organizacja skierowana na proces albo w skrócie organizacja procesu. Przyczyniło się do tego rozpowszechnienie jednej z koncepcji zarządzania pod nazwą reengineering. Według tej koncepcji w zarządzaniu przedsię­biorstwem należy główną uwagę poświęcić procesom, kosztem ujęcia funkcjonalnego. Zwykle w przedsiębiorstwie wyodrębnia się kilka lub kilkanaście procesów głównych, tzw. megaprocesów i one powinny sta­nowić główny obiekt zainteresowania kierownictwa (M. Hammer 1999, J. Peppard, P. Rowland 1997).

Tab. 1 Punkty widzenia na organizacją według różnych autorów

T. Kotarbiński J. Zieleniewski	E. Grochla; W. Kruger
atrybutowa w struktura	organizacja jako instytucja
rzeczowa » instytucja
czynnościowa * proces organizowania	Organizacja jako funkcja

Źródło: opracowanie własne.

Istnieje wiele innych kryteriów podziału organizacji. Na przykład we­dług przydatności dla społeczeństwa można organizacje podzielić na: go­spodarcze, polityczne, kulturalne, a według obowiązującego sposobu wy­konywania władzy na organizacje stosujące przymus (więzienia, obozy), zapłatę za pracę (przedsiębiorstwa), dobrowolne podporządkowanie się normom lub wartościom (kościoły, partie). Wyróżnia się także organizacje dochodowe i niedochodowe, a kryterium podziału jest tutaj osiąganie lub nieosiąganie zysku. W niniejszej pracy występuje podział na organizacje formalne i nieformalne, a podstawą podziału jest występowanie pisemnego lub ustnego podziału ról w przedsiębiorstwie.

Charakteryzując różnorodne spojrzenia na organizację, trzeba wreszcie przedstawić wzajemne relacje między takimi pojęciami, jak system i orga­nizacja. System jest terminem często występującym w języku potocznym oraz w literaturze fachowej, a określić go można jako całość utworzoną przez zbiór elementów (obiektów) i powiązań między nimi (S. Beer 1966, T. Pszczołowski 1978, K. Bolesta-Kukułka 1993). Z porównania pojęcia organizacji i systemu wynika, że nie ma między nimi istotnych różnic. Ujawniają się one dopiero wtedy, gdy weźmie się pod uwagę obiekt zainte­resowań nauki o organizacji i zarządzaniu oraz teorii systemów. Ta ostatnia zajmuje się systemami w ogólności, a więc przedmiotem jej zainteresowań może być system hamulcowy w samochodzie, jak również system nerwo­wy człowieka, system słoneczny oraz ekosystem. Także przedsiębiorstwo

leży w polu obserwacji teorii systemów. Natomiast nauka o organizacji i zarządzaniu zajmuje się obiektami, których elementami są ludzie. Przed­siębiorstwa, szkoły, szpitale są systemami sztucznymi, stworzonymi przez ludzi i składającymi się z ludzi, którzy dysponując odpowiednimi instru­mentami, metodami, zasobami, przyczyniają się do powodzenia całości, czyli do osiągnięcia celów. A zatem wszelkie organizacje, którymi intere­suje się nauka o organizacji i zarządzaniu są systemami. Można więc badać je również z punktu widzenia teorii systemów i za pomocą aparatur/ poję­ciowej tej teorii.

System, pojęcie systemu, jest również dogodnym instrumentem dla ob­jaśnienia wzajemnych relacji między zarządzaniem a organizacją. W roz­dziale III podano, że organizacja jest jedną z funkcji zarządzania, a więc zachodzi między nimi stosunek nadrzędności (zarządzanie jako pojęcie szersze, a organizacja jako część składowa, funkcja zarządzania). V takim ujęciu można mówić o systemie zarządzania, ponieważ jest to zbiór ele­mentów (funkcji) wzajemnie ze sobą powiązanych (J. Trzcieniecki 1979).

W tym miejscu wypada jeszcze zastanowić się nad tym, jak można zmierzyć przyczynienie się części do powodzenia całości. Chodzi więc tu o odpowiedź na pytanie o dobroć organizacji albo — mówiąc inaczej — o stopień uporządkowania organizacji. Wydaje się, że do tego celu nadają się prakseologiczne miary sprawnego działania. Wyróżnia się trzy pod­stawowe miary — zwane też postaciami — sprawnego działania, a mianowicie: skuteczność, korzystność i ekonomiczność. Według T. Kotarbińskiego, działanie jest skuteczne wtedy, gdy prowadzi do za­mierzonego celu (T. Kotarbiński 1965). Oznacza to, że jeśli cel nie zostanie osiągnięty, to działanie będzie nieskuteczne. Skuteczność jest miarą dobro­ci organizacji, ale mającą ograniczony zakres z tego powodu, że koncen­truje się wyłącznie na celu: osiągnięty lub nie osiągnięty. Natomiast pomija milczeniem odpowiedź na pytanie: a ile kosztowało osiągniecie owego celu?

Dlatego należy posługiwać się innymi miarami określającymi dobroć organizacji. Taką kolejną miarą jest korzystność. Działanie jest korzyst­ne, jeśli zachodzi różnica między wynikiem (W) a kosztami (K). Można to zapisać następująco:

W > K — działanie korzystne,

W = K — działanie obojętne pod względem korzyści,

W < K — działanie niekorzystne. W. Kieźnin 1997).

Wreszcie trzecią miarą sprawności działania, a więc miara oceny do­broci organizacji, jest ekonomiczność. Ekonomiczność jest miarą względną, gdyż chodzi w niej o relację wyniku do kosztu. Mając na

uwadze to, że w prakseologii uwzględnia się zarówno koszty materialne jak również moralne, można stwierdzić, że działanie jest ekonomiczne' jeśli:

W

>1

K

Gdy stosunek wyniku do kosztów = 1, to działanie jest obojętne z punktu widzenia ekonomiczności, a gdy stosunek ten jest mniejszy od 1, to działanie jest nieekonomiczne.

Mimo że ekonomiczność, w ujęciu prakseologicznym, zawiera w sobie koszty materialne oraz moralne, to można stwierdzić, że stanowi ona obiektywną miarę oceny „dobroci" organizacji.

Dzięki ekonomiczności owa „dobroć" mierzona jest właśnie na płasz­czyźnie ekonomicznej. Wypada też zauważyć, że ta miara porakseologiczna leży u podstaw wszelkich mierników efektywności stosowanych na gruncie analiz ekonomicznych (R. Matwiejczuk 2000). Ekonomiczność jest też doskonałym punktem wyjścia do dyskusji nad drogami polepszania dobroci organizacji. Otóż istnieją trzy drogi polepszenia dobroci organi­zacji. Droga pierwsza, która nazywana jest drogą wydajnościową po­lega na tym, że przy danych kosztach następuje zwiększenie wyniku. Dro­ga druga polega na tym, że przy stałym, danym wyniku następuje obniże­nie kosztów. Ta droga nazwana jest drogą oszczędnościową. I wreszcie trzecia droga, nazwana niealternatywną albo często też równoległą, po­lega na równoczesnym zwiększeniu wyniku i obniżaniu kosztów.

Ekonomiczność będzie więc wzrastać w następujących przypadkach:

W

natomiast będzie spadać, gdy: i E =

kT

Na zakończenie wypada jeszcze stwierdzić, że system zarządzania wy­maga pewnej konstrukcji, na której może się opierać, na której można go zawiesić". Tą konstrukcją jest struktura organizacyjna. Bez niej system Narządzania nie może egzystować. W tym wypadku organizacja uzasadnia istnienie systemu zarządzania, zaś przy pomocy systemu zarządzania wprowadza się zmiany w strukturze organizacyjnej. Organizacja i zarzą­dzanie stanowią więc dwie strony tego samego medalu.

2. Budowa organizacji

a) Zasady wykorzystywane przy budowie organizacji

Tworzenie struktury organizacyjnej wymaga znajomości pewnych zasad (reguł, praw), ponieważ ułatwiają one intelektualne opanowanie tej dość złożonej problematyki. Spośród wielu zasad na pierwszym miejscu wypada scharakteryzować cykl działania zorganizowanego. Twórcą cyklu był Francuz H. Le Chatelier (185-1936), propagator idei taylorowskich na kontynencie europejskim. Cykl działania zorganizowanego, występujący również pod nazwą cyklu organizacyjnego, składa się z pięciu logicznie następujących po sobie kroków. Pierwszym krokiem jest wyznaczenie celu, kolejnym zbadanie środków i warunków działania, po nim następuje przygotowanie warunków, środków rzeczowych i ludzi potrzebnych do urzeczywistnienia działania. Czwartym etapem cyklu jest wykonanie (re­alizacja), a ostatnim, kontrola (Z. Martyniak 1993). W skrócie cykl organi­zacyjny można ująć w postaci trzech etapów: preparacji, czyli przygotowa­nia, realizacji i kontroli.

Ponieważ cykl organizacyjny jest ważną wytyczną sprawnego działa­nia, dlatego warto zapamiętać, że punktem wyjścia każdego działania jest uświadomienie sobie, a także członkom zespołu (w przypadku pracy zespołowej), celu. Cel musi być określony jasno i wyraźnie oraz musi być możliwy do osiągnięcia. Następnie jest rzeczą konieczną, aby zbadać środowisko mające do dyspozycji — czy to pojedynczego człowieka, czy grupy — ten jeśli to możliwe dokładne określenie warunków, w jakich przyjdzie nie realizować. Ten krok jest potrzebny po to, aby zaplanować działanie, mówiąc inaczej przygotowywać działanie, intelektualnie obmyśleć środki i metody działania, które wynikają z przyjętego celu oraz ze spodziewanych warunków. Na tym etapie trzeba wykonać także działania, które mają

na celu zgromadzenie środków rzeczowych oraz pozyskanie ludzi, przy pomocy których działania będą wykonywane. Kolejny etap można scha­rakteryzować krótko — wykonanie, czyli realizacja zadań i etap końcowy: kontrola czyli konfrontacja założonego celu założonych norm, standardów z osiągniętymi wynikami. Jeśli cele zostały osiągnięte, to działanie kończy się, jeśli zaś kontrola wykazuje, że wystąpiły odchylenia od zaplanowa­nych standardów, to cykl działania zorganizowanego rozpoczyna się od nowa (H. Bieniok i zespół 1997).

Cykl działania zorganizowanego ma duże znaczenie praktyczne. Otóż po pierwsze, wskazuje on na ważność przygotowania do wszelkiego dzia­łania. Ważność tę można zilustrować na następującym przykładzie: jeśli cykl realizacji jakiejś inwestycji przyjąć za 100%, to około 60% czasu, a nawet więcej przypada na przygotowanie tej inwestycji. A więc im lepsze przygotowanie, tym wyższa sprawność realizacji inwestycji. Po drugie, należy zwrócić uwagę na to, że cykl działania zorganizowanego jest narzę­dziem o charakterze uniwersalnym, tzn., że znajduje zastosowanie we wszelkich rodzajach pracy: indywidualnej i zbiorowej, produkcyjnej, usłu­gowej, intelektualnej. Każdy student, który pragnie rzetelnie przygotować się do egzaminu, musi również postępować wedle tego schematu.

Przy budowie organizacji przydatna jest również zasada podziału pra­cy i towarzysząca jej zasada koncentracji. W myśl zasady podziału pracy należy cały proces produkcyjny lub np. zadanie globalne rozłożyć na mniejsze elementy. Daje to możliwość dokładniejszego poznania i lepsze­go wykorzystania procesu lub zadania, a w rezultacie końcowym osiągnię­cie wytyczonych celów. Podział jakiegoś procesu na proste operacje i przydzielenie do wykonania tychże operacji konkretnych ludzi spowodu­je, iż czynności te będą wykonywane szybciej (dzięki specjalizacji), do­kładniej (w rezultacie wprawy) i taniej. Nastąpi wzrost wydajności pra­cownika.

Zasadzie podziału pracy zawsze towarzyszy koncentracja. Według za­sady koncentracji następuje łączenie czynności lub funkcji (uprzednio wy­dzielonych w procesie podziału pracy) we wspólne działania lub organi­zmy. Dzięki takiemu postępowaniu znowu osiąga się oszczędności miej­sca, czasu, narzędzi itd.

Podzielone, a następnie skoncentrowane czynności lub organy (np. gru­py), aby mogły ze sobą współdziałać, muszą być odpowiednio dobrane. To współdziałanie opiera się na zasadzie (prawie) harmonii. W myśl tego prawa:

- wydzielone czynności (według zasady podziału pracy) powinny być odpowiednio dobrane, aby wynik ich działania był jak najwyższy,

- czasy trwania poszczególnych czynności powinny być ze sobą zgra­ne, tak aby nie dopuścić do przestojów (strat czasu) i aby zagwarantować najwyższy wynik.

Twórcą prawa harmonii, o czym wspominano w rozdziale I, był Polak .— K. Adamiecki.

b) Etapy tworzenia struktury organizacyjnej

Rys. 2 Zadania elementarne, podsystemy i formy podporządkowania w organizacji

Tworzenie struktury organizacyjnej przebiega w dwóch etapach: analizy i syntezy. Punktem wyjścia na etapie analizy jest zadanie glo­balne. Zgodnie z zasadą podziału pracy zadanie globalne polega na roz­członkowaniu na mniejsze elementy. W rezultacie dochodzi do wydziele­nia takich zadań, które są niepodzielne, tj. do zadań elementarnych.

Wyodrębnienie zadań elementarnych pozwala na określenie podstawo­wych funkcji, które winny być wykonywane w danej organizacji. Równo­cześnie jednak na etapie analizy trzeba dać odpowiedź na kilka pytań, ta­kich jak:

• kto będzie dane funkcje wykonywać?

• czym, przy pomocy jakich instrumentów i narzędzi będą one wyko­nywane?

• kiedy będą realizowane?

• jak, a więc jakie metody i techniki winny być zastosowane?

• gdzie będą wykonywane?

• jakie są niezbędne informacje do podjęcia decyzji?

Na rys. 2. (s. 43) przedstawiono zadania, podsystemy w powiązaniu z powyższymi pytaniami.

Graficznym symbolem etapu analizy jest strzałka skierowana w dół. Natomiast etap syntezy będzie oznaczony strzałką skierowaną w górę. Punktem wyjścia na tym etapie jest grupowanie zadań elementar­nych w stanowiska organizacyjne na podstawie tożsamości, podo­bieństwa lub powiązania. A więc zadania identyczne, podobne lub łą­czące się ze sobą, mogą tworzyć większe całości, nazywane stanowiska­mi organizacyjnymi. Z kolei stanowiska tworzą komórkę organizacyjną. Najczęściej komórka składa się z kierownika i kilku podwładnych, którzy dysponują odpowiednią aparaturą (T. Pszczołowski 1978). Posuwając się w dalszym ciągu w górę, można komórki łączyć w większe całości, które noszą nazwę jednostek organizacyjnych. W praktyce nazywane są one działami lub wydziałami. Te zaś wchodzą w skład jeszcze większych całości — pionów. Piony realizują jednorodne funkcje, np. produkcji, zaopatrzenia, zbytu. Są one bezpośrednio podległe zarządowi.

Przechodząc od komórek do jednostek organizacyjnych i dalej, nastę­puje tworzenie kolejnych szczebli hierarchicznych. Liczba szczebli jest zależna od wielkości przedsiębiorstwa, od złożoności zadań, a także od rozpiętości kierowania. Liczba szczebli może być większa w jednych pio­nach, a w innych mniejsza. Tak więc nie da się z góry przesądzić o tym, jak wielka winna być hierarchia w danym przedsiębiorstwie.

Ustanawiając hierarchię, podejmuje się równocześnie decyzje co do te­go, na jakich szczeblach ulokowane będą zadania zarządcze i wykonawcze. Wiadomo już, że do zadań zarządczych należy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie i kontrolowanie. Szczególnie ważną dziedziną, należącą do działalności zarządczej, jest motywacja, instruowanie, wpły­wanie na podwładnych, rozwiązywanie konfliktów. Do zadań wykonaw­czych zalicza się realizację planów i decyzji. W rezultacie otrzymuje się produkty i usługi. Zadania wykonawcze tworzą sieć operatywnych proce­sów.

Efektem prac na etapie syntezy jest powstanie struktury organiza­cyjnej, którą można określić jako zbiór elementów występujących w określonym porządku wraz z relacjami zachodzącymi miedzy tymi elementami. Struktura organizacyjna jest zatem instrumentem umożliwia-

jącym zarządzanie i realizację procesów wykonawczych. Związek wystę­pujący między strukturą a procesem ukazuje rys. 3. (s. 45).

Z rysunku wynika, iż proces obsługi klientów przebiega w ramach ist­niejącej struktury i wymaga współpracy w ramach wszystkich występują­cych w przedsiębiorstwie funkcji. Jest to dość długa droga obsługi klienta, absorbująca dużo czasu. Schemat pokazuje związek ideowy zachodzący między strukturą a procesem. We współczesnej praktyce lansuje się „czy­ste" struktury procesowe, nastawione na szybką obsługę klienta. Struktury te zostały scharakteryzowane na dalszych stronach.

3. Rozpiętość kierowania

Rozpiętość kierowania to ilość osób, które podlegają jednemu przeło­żonemu. Jest to jedna z najczęściej stosowanych charakterystyk struktury organizacyjnej. Rozróżnia się rozpiętość formalną, a więc taką, jaka została zapisana w obowiązujących w przedsiębiorstwie aktach normatywnych, rozpiętość rzeczywistą, a więc taką jaka występuje w danej komórce, pio­nie i rozpiętość potencjalną, a więc liczbę osób, którą mógłby kierować

przełożony.

Nie można arbitralnie określić, jaka winna być rozpiętość kierowania, gdyż jej kształtowanie się zależy od wielu czynników, takich jak:

• charakter zadań wykonywanych przez podwładnych,

• wyposażenie podwładnych w maszyny, urządzenia, narzędzia,

• terytorialne rozproszenia wykonywanych zadań,

• osobowość i kwalifikacje przełożonego.

Spośród wielu teorii objaśniających kształtowanie rozpiętości kierowni­czej warto zwrócić uwagę na interpretację V. A. Graicunasa. W jego mo­delu organizacji, złożonym z przełożonego i dwóch podwładnych, wystę­pują trojakiego rodzaju powiązania:

• między przełożonym a każdym z podwładnych,

• między przełożonym a podwładnymi (równocześnie),

• między podwładnymi.

Liczbę występujących powiązań Graicunas próbował określić przy po­mocy następujących wzorów:

• powiązania proste P = N (liczba podwładnych),

• powiązania grupowe G = 2 - (N + 1),

N

powiązania poprzeczne K. = — (N-l )

Rys. 4 Powiązania organizacji według T. A. Graicunasa

Przełożony

Powiązania	Liczba podwładnych
		2	3	5	7
Proste (P)	2	3	5	7
Grupowe (G)	1	4	32	128
Poprzeczne (K)	1	3	10	21
Suma	4	10	47	156

Źródło: opracowanie własne.

Z tab. 2. wynika, że niewielki wzrost ilości podwładnych powoduje dość znaczny przyrost powiązań w organizacji. Może się więc okazać, że przełożony nie będzie w stanie opanować tych powiązań, mimo że nie musi we wszystkich uczestniczyć. Z koncepcji Graicunasa wynika dość istotny wniosek: przekroczenie pewnej granicy, w postaci ilości pod­władnych, grozi tym, że kierownik straci panowanie nad grupą. Nie da ^się w sposób jednoznaczny wyznaczyć tej granicy. Oprócz występujących powiązań, na jej kształtowanie wpływ będą miały przedstawione wyżej Czynniki. A więc w każdym indywidualnym przypadku granica ta będzie inna

Próbę ustalenia optymalnej rozpiętości kierowania można również podjąć od strony kosztowej, badając zależność między kosztem bezczyn­ności kierownika a kosztem oczekiwania podwładnych na decyzję.

Optymalną rozpiętość wyznacza przecięcie się krzywej kosztów ocze­kiwania na decyzję i prostej wyznaczającej koszt bezczynności.

Charakteryzując rozpiętość kierowania, nie można pominąć dwóch mo­deli struktur: wysmukłej i płaskiej. W pierwszym modelu przyjmuje się założenie, iż przełożonemu podlega niewielu podwładnych. Skoro tak, to kierownik może poświęcić im wiele czasu, może ich bezpośrednio instru­ować i kontrolować. Decyzje są skupione w ręku przełożonego, podwładni nie muszą posiadać dużej wiedzy. Struktura wysmukla jest scentralizo­wana i wieloszczeblowa. Prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji jest tutaj duże.

Rys. 5 Rozpiętość kierowania a koszt i dyspozycyjność przełożonego

1,0

0%

100% Dyspozycyjność kierownika

Źródło: (K. Zimniewicz 1990).

Z kolei struktura płaska charakteryzuje się większą ilością podwład­nych kierowanych przez przełożonego. A zatem kierownik nie może po­święcić im zbyt wiele czasu. Skoro tak, to muszą oni mieć samodzielność decyzyjną i odpowiednie kwalifikacje. W strukturze płaskiej występuje niewielka liczba szczebli pośrednich, a w związku z tym maleje tutaj prawdopodobieństwo zniekształcenia informacji.

Warto zwrócić uwagę na występujące zależności: im mniej podwładnych podlega przełożonemu, tym więcej szczebli pośrednich w strukturze organi­zacyjnej i odwrotnie. Wytyczna o charakterze praktycznym brzmi nastę­pująco: tam, gdzie jest to możliwe, należy spłaszczać struktury, tj. elimi­nować pośrednie szczeble hierarchiczne.

Rys. 6 Struktury w zależności od rozpiętości kierowania

K

P P

Struktura wysmukla | Struktura płaska

K. — kierownik P — podwładny

Źródło: opracowanie własne.

4. Formalizacja

Z tego co dotychczas powiedziano widać, że na etapie syntezy wszystkie powołane do życia stanowiska organizacyjne, komórki organizacyjne itd., otrzymują do wykonania cząstkę zadań, wynikającą z dokonanego po­działu pracy. Wszystkie te zadania są potrzebne do tego, aby można było osiągnąć cel(e) postawiony(e) przed danym przedsiębiorstwem: zaspokoić potrzeby klientów, osiągnąć zysk, stworzyć nowe miejsca pracy itp. Dzia­łania poszczególnych osób i komórek nie mogą być dowolne, ale muszą być skierowane na cel. Narzędziem, przy pomocy którego można to osią­gnąć, jest formalizacja.

Formalizacja to utrwalone na piśmie cele, zadania, wzorce oraz re­guły postępowania obowiązujące w organizacji. Owe cele, zadania, wzorce itp. są przedstawione w dokumentach organizacyjnych, takich jak:

• akt erekcyjny, czyli założycielski,

• regulamin organizacyjny,

• schemat organizacyjny, czyli graficzny obraz obowiązującej struktury,

• księga służb,

• instrukcje (obiegu dokumentacji i in.),

• regulaminy (premiowania, awansowania itp.).

Najczęściej spotykanymi dokumentami są: schematy organizacyjne, re­gulaminy organizacyjne i księgi służb. Na schemacie organizacyjnym Przedstawia się wszystkie części przedsiębiorstwa, ukazuje się ich miejsce

w całości, opisuje się funkcje poszczególnych części oraz zależności hie­rarchiczne. W regulaminach organizacyjnych zawiera się księgi służb, czyli opisy zakresów działania poszczególnych komórek oraz podstawowe instrukcje. Regulamin organizacyjny jest dokumentem szerszym w stosun­ku do księgi służb. Warto dodać, że opisy zakresów działania ogranicza się w praktyce do stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

W ostatnich latach do ważnych dokumentów organizacyjnych zalicza się księgę jakości. Jest to zbiór przepisów regulujących ważną sferę dzia­łalności, jaką jest jakość. Przy czym pod pojęciem jakości kryje się bardzo szeroki zakres problemów — od dostawy materiałów, surowców, części, aż do obsługi klienta.

Rys. 7 Stopień formalizacji a efektywność przedsiębiorstwa

niedoformalizowanie '. optymalna formalizacja '. przeformalizowanie

Stopień formalizacji

Źródło: W. Kriiger 1993.

Sporządzając zakresy działania, należy pamiętać, że obowiązuje zasada współodpowiedniości (kongruencji), w myśl której wyznaczonemu za­kresowi zadań winien odpowiadać identyczny zakres uprawnień i odpo­wiedzialności. Na rys. 8. (s. 51) przedstawiono trzy figury obrazujące po­prawny opis stanowiska (figura 1.) oraz przykłady nieprawidłowych opisów

. opis poprawny opisy nieprawidłowe

Źródło: opracowanie własne.

Figura 2. wskazuje, że na danym stanowisku nie można wykonać zakre­ślonych zadań z powodu zbyt wąskich uprawnień decyzyjnych. Nie wia­domo też za co osoba na tym stanowisku ponosi tak dużą odpowiedzial­ność. Z kolei figura 3. ukazuje zbyt duże uprawnienia na danym stanowi­sku, co może prowadzić do wynaturzeń wynikających z nadmiaru władzy.

Sporządzając opisy stanowisk, należy pamiętać o tym, aby objęły one wszystkie pola działalności przedsiębiorstwa. Należy również zadbać o to, aby zakresy dwóch lub kilku stanowisk nie nachodziły na siebie, gdyż mo­że to spowodować nieporozumienia i konflikty.

Formalizacja jest stopniowalna. Stopień formalizacji można określić, biorąc pod uwagę:

• ilość obowiązujących przepisów,

• stopień szczegółowości przepisów,

• dotkliwość sankcji za nieprzestrzeganie przepisów.

Jeśli liczba przepisów jest mała, mają one charakter ogólny i grozi nie­wielka dolegliwość za ich nieprzestrzeganie — występuje zjawisko niedo-forrnalizowania organizacji. Na drugim biegunie ma miejsce przeformali­zowanie, a więc duża ilość bardzo szczegółowych przepisów i wielka do­tkliwość sankcji. Oba te zjawiska, jeśli występują w przedsiębiorstwie,

świadczą o patologii organizacji i mają wpływ na jej efektywność (rys. 7 s50)

Niedoformalizowanie prowadzi do powszechnego luzu, krzyżowania

się zakresów zadań i powoduje wydłużenie procesu podejmowania decyzji.

Ledoformalizowanie rodzi nadmierne koszty. Z kolei przeformalizowanie

grozi tym, że poszczególni kierownicy skupiają się wyłącznie na swojej działalności i będą wykonywać bardzo skrupulatnie oraz drobiazgowo

należące do nich zadania. Prowadzi to do autonomizacji działań, a więc

wykonywania zadań. Tymczasem każda komórka jest

elementem całości i winna służyć tej całości. W wyniku przeformalizowania powstają również nadmierne koszty i spada efektywność organizacji. Optymalna formalizacja jest wypadkową wielu czynników, takich jak:

• doświadczenie kierownictwa przedsiębiorstwa,

• wiek organizacji,

• kwalifikacje kadr,

• doświadczenie pracowników,

• etyka i poczucie odpowiedzialności pracowników.

5. Centralizacja

W celu charakterystyki struktury organizacyjnej, obok rozpiętości kiero­wania i formalizacji, można posłużyć się również centralizacją (decentrali­zacją). Centralizacja to prawo do wydawania decyzji skupione w ręku jednej osoby lub wieloosobowego zarządu, znajdujących się na naj­wyższym szczeblu struktury. Z różnych powodów prawo to może być przesunięte na niższe szczeble i wtedy występuje zjawisko decentralizacji. Organizacja jest zdecentralizowana wtedy, gdy:

• większość decyzji podejmowana jest na niższych szczeblach,

• większość ważnych decyzji podejmowana jest na niższych szcze­blach,

• niższe szczeble mają możliwość bardziej dowolnej interpretacji po­lityki przedsiębiorstwa,

• operacje przedsiębiorstwa są rozproszone na jakimś obszarze,

• przełożony dozwala swoim podwładnym na pewną samodzielność
  (K. Zimniewicz 1993).

Problem centralizacji, względnie decentralizacji rozważany był od daw­na w literaturze i stosowany w praktyce. Wystarczy wskazać na 14 zasad zarządzania Foyda, wśród których wymienia się zasadę (de)centralizacji. Zasada ta jest w dalszym ciągu aktualna we współczesnym zarządzaniu i stosowana w trakcie modelowania struktur organizacyjnych. Można spo­rządzić katalog wad i zalet centralizacji i decentralizacji. Do zalet centrali­zacji zalicza się:

• możliwość koncentracji środków,

• możliwość koncentracji władzy,

• pełna bieżąca orientacja najwyższego kierownictwa w sprawach ca­łej organizacji,

• łatwość kierowania,

• pełna kontrola przebiegu wszystkich procesów,

• brak konfliktów kompetencyjnych,

• jednoznaczność celu, jednolita polityka organizacji,

• personel niższych szczebli może posiada stosunkowo niskie kwalifi­kacje,

- łatwość utrzymania poufałość planów strategicznych.
Natomiast do zalet decentralizacji zalicza się:

• ulokowanie usprawnień decyzyjnych w rękach osób, które maja od­powiednie informacje i wiedzę,

• decyzja podejmowana jest w miejscu jej realizacji,

• wysoką elastyczność działania (szybka reakcja na pojawiające się
  problemy),

• odciążenie kierownictwa — dzięki temu ma ono więcej czasu na
  obmyślenie strategii,

• możliwość rozwoju pracowników wszystkich szczebli,

• większa akceptacja decyzji, które nie są naznaczone z góry.

Jeśli chodzi o wady, to centralizacja charakteryzuje się następującymi brakami:

• mała elastyczność działania,

• przeciążenie kierownictwa sprawami bieżącymi,

• przeciążenie kanałów komunikacyjnych,

• obniżenie jakości decyzji.

Natomiast decentralizacja ma też kilka wad, a mianowicie:

• zwiększona koordynacja działań,

• możliwość występowania konfliktów kompetencyjnych,

• rozbudowany system kontroli,

- zmniejszenie autonomii wyższego kierownictwa (B. Glinka, P. Hensel 1999).

Zagadnienie (de)centralizacji łączy się ściśle z delegowaniem uprawnień.

6. Struktury i ich charakterystyka

a) Uwagi w sprawie klasyfikacji struktur

Istnieją różne możliwości podziału struktur. Jedni autorzy za podstawę klasyfikacji przyjmują typ więzi przeważającej w określonej strukturze (J- Zieleniewski), inni występowanie lub niewystępowanie zasady jedno­osobowego kierownictwa (H. Lehmann 1973), jeszcze inni dzielą struktury według wyrobów, regionów lub grup klientów (J. A. F. Stoner, Ch. Wankel 1992). W niniejszym opracowaniu przyjęto podział na struktury tradycyj­ne, do których zaliczono: liniową, funkcjonalną i liniowo-sztabową oraz

współczesne, do których należą: macierzowa, dywizjonalna oraz sieciowa. Jest rzeczą oczywistą, że zastosowana systematyzacja ma charakter względny i nie wyczerpuje całości problematyki. Poza analizą pozostały struktury organiczne, elastyczne oparte na więziach współdziałania, np. struktury zadaniowe projektowe i inne.

b) Struktury tradycyjne

Rys. 9

Struktura liniowa

Źródło: opracowanie własne.

W pierwszej kolejności zostanie przedstawiona struktura liniowa, znana już w starożytności i mająca zastosowanie w organizacji armii. Wy­stępuje w niej bezpośrednie podporządkowanie podwładnego tylko jedne­mu przełożonemu. Oznacza to, iż w strukturze liniowej funkcjonuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny wie do kogo ma się zwracać po wskazówki, instrukcje i decyzje, wie również przed kim powi­nien rozliczać się z powierzonych zadań.

Są to na ogół struktury scentralizowane, ponieważ osoba stojąca na czele przedsiębiorstwa, zachowuje dla siebie prawo wyłączności decyzyj­nej. Struktury liniowe wymagają od kierownika dość wszechstronnej zna­jomości problemów, z którymi ma on do czynienia. Z tego więc powodu zastosowanie struktur liniowych w większych przedsiębiorstw nie jest możliwe, ponieważ kierownik nie byłby w stanie panować nad całością zdarzeń.

Struktura funkcjonalna z kolei opiera się na specjalizacji i zasadzie najkrótszej drogi. Oznacza to, że do struktury wprowadza się osoby o dość wąskich kwalifikacjach i powierza się im kierowanie odpowiednimi zakre­sami funkcjonalnymi (np. marketingiem, finansami, badaniami i rozwo­jem) — stąd nazwa struktura funkcjonalna.

Rys. 10 Struktura funkcjonalna

Źródło: opracowanie własne.

Specjaliści, czyli kierownicy funkcjonalni, zgodnie z zasadą najkrótszej drogi mogą wydawać polecenia, wskazówki, instrukcje w dół hierarchii. Oznacza to, że każdy z wykonawców otrzymuje polecenia od kilku przeło­żonych i to niekiedy równocześnie. Takie rozwiązanie ma swoje pozytyw­ne i negatywne strony. Pozytywne polegają na tym, że decyzje, polecenia, a także sprawozdania są przekazywane szybko. Negatywne zaś na tym, że podwładny nie wie, kto jest jego przełożonym, czyje polecenia wykonywać w pierwszej kolejności. Wywołuje to nieporozumienia, konflikty, powstają trudności w ustaleniu odpowiedzialności za wady i braki.

Rola naczelnego kierownictwa w tej strukturze polega na koordynacji poszczególnych zakresów funkcjonalnych.

Do struktur tradycyjnych zalicza się również struktury liniowo-sztabowe. Nazwa wskazuje, że występuje w niej wyraźny podział na ko­mórki liniowe i sztabowe. Komórki liniowe powiązane są ścisłymi zależ­nościami hierarchicznymi (służbowymi) w oparciu o zasadę jednoosobo­wego kierownictwa.

Rys. 11 Struktura liniowo-sztabowa

Źródło: opracowanie własne

Natomiast komórki sztabowe „przywiązane są" do konkretnych stano­wisk kierowniczych (jednoosobowych lub wieloosobowych, np. do zarzą­du przedsiębiorstwa). Zadania komórek sztabowych polegają na: dora­dzaniu, przygotowaniu propozycji, ocenie rozwiązań, analizowaniu, zbie­raniu i przetwarzaniu informacji, opracowywaniu wytycznych. Jak widać, sztaby nie mają prawa wydawania poleceń komórkom liniowym. Mimo to występują między nimi konflikty, gdyż w rzeczywistości polecenia takie wydają. Model struktury liniowo-sztabowej jest dość powszechny (z wie­loma wariantami) w przedsiębiorstwach średniej wielkości.

c) Struktury współczesne

Ze struktur współczesnych należy w pierwszej kolejności omówić struk­turę macierzową. Składa się ona z kolumn, czyli pionów funkcjonalnych (np. zaopatrzenie, produkcja, zbyt) oraz z wierszy, czyli programów. Piony funkcjonalne to trwały element struktury, natomiast wiersze to doraźny element struktury.

Źródło: opracowanie własne.

W wierszach pracują zespoły powołane do wykonania określonych za­dań, np. projektu nowego wyrobu, projektu nowego procesu itd. Nad reali­zacją projektu czuwa kierownik, który jest wspomagany przez odpowied­nie piony.

W strukturze macierzowej występują dwa ośrodki dyspozycyjne (kie­rownik projektu, zadania i kierownik funkcjonalny), których kompetencje krzyżują się. Może to wywoływać konflikty. W praktyce struktura ta znaj­duje zastosowanie zarówno w małych, jak i dużych przedsiębiorstwach. Jest to struktura doraźna, ponieważ po wykonaniu zadania (programu

projektu) znikają wiersze i ulegają likwidacji stanowiska kierowników projektu.

Z kolei struktura dywizjonalna polega na podziale całego przedsię­biorstwa na samodzielne oddziały (dywizjony). Poszczególne oddziały mogą być podzielone według wyrobów (np. oddział A wytwarza samocho­dy, oddział B ciągniki, oddział C rowery), według regionów (Europa, Bli­ski Wschód, Rosja, Ameryka Łacińska), według grup klientów (indywidu­alni, zbiorowi). Pewne funkcje są scentralizowane na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa (np. centralna księgowość, reklama, statystyka, badanie i rozwój), inne zaś na poziomie poszczególnych oddziałów. W strukturze tej mogą występować konflikty miedzy oddziałami w przypadku rywaliza­cji o ograniczone zasoby lub współzawodnictwa na rynkach zbytu.

Rys. 13 Struktura dywizjonalna

Współcześnie obowiązuje pogląd, wedle którego w zarządzaniu przed­siębiorstwem należy kierować się następującymi wskazówkami: skracać drogę między przedsiębiorstwem a rynkiem i klientem, posiadać zdolność do natychmiastowej reakcji i osiągać wysoką płynność, dążyć do wzrostu produktywności i jakości, optymalizować koszty. Realizacja tych wskazó­wek w praktyce zapewni utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku —jego przetrwanie. Wprowadzenie tychże wytycznych w życie spowoduje szereg działań o charakterze organizacyjnym, takich jak: decentralizacja, regiona­lizacja, organizacja centrów zysku, odchudzanie produkcji i zarządzania, zapewnienie wysokiej jakości wyrobów (usług). Do realizacji tych koncep­cji wymagana jest całkowicie nowa forma struktury organizacyjnej, a mia­nowicie struktura sieciowa. Struktura ta cechuje się: małą liczbą pośred­nich szczebli hierarchicznych (płaska), dużą autonomią poszczególnych części, dużą różnorodnością lokalnych form przedsiębiorczości, sterowa-

niem całością przez wspólne cele i strategie (K. Doppler, Ch. Lauterburg 1995).

Rys. 14 Struktura sieciowa

Źródło: opracowanie własne.

Organizacje sieciowe są rozpowszechnione w świecie przyrody i stam­tąd zaczerpnięto wzory do zarządzania przedsiębiorstwami. Z organizacją sieciową dość ściśle koresponduje najnowsza forma struktury przedsię­biorstw występująca pod nazwą organizacji albo przedsiębiorstwa wir­tualnego. Wirtualny — tzn. pozorny, nierzeczywisty, ale zarazem rzeczy­wisty. Wirtualność to cecha czegoś co jest bez granic, często się zmienia i szybko przystosowuje do nowych warunków. Czy można sobie zatem wyobrazić takie przedsiębiorstwo, którego nie ma, ale które równocześnie jest i czy można wyobrazić sobie zarządzanie takim przedsiębiorstwem? Odpowiedź na to pytanie jest twierdząca, ale równocześnie przyznać trze­ba, że trudno badać taką organizację.

Aby scharakteryzować organizację wirtualną, trzeba po prostu ją opisać. Otóż na rynku obok dużych przedsiębiorstw funkcjonuje wiele drobnych podmiotów gospodarczych. Najczęściej te drobne podmioty gospodarcze konkurują między sobą o klientów. Należy przyjąć, że właściciele tychże małych organizacji doskonale orientują się, kim są ich konkurenci, jakich mają klientów, a przede wszystkim w czym są oni lepsi od nas. Mówiąc innymi słowy, właściciel drobnego przedsiębiorstwa wie, jakie kompeten­cje kluczowe mają jego konkurenci. Okazuje się, że jeden jest znakomity w działaniach logistycznych, inny w zakresie funkcji finansów, inny w marketingu, a jeszcze inny w produkcji itd.

I teraz następuje taki moment, że do owego drobnego przedsiębiorstwa zgłasza się klient z konkretną potrzebą czy z konkretną ofertą wykonania jakiegoś produktu albo usługi. Jednak oferta ta przerasta możliwości (róż­ne: techniczne, technologiczne, finansowe i inne) tego konkretnego małego

przedsiębiorstwa. W pierwszym odruchu należałoby odrzucić ofertę. Ale oto pojawia się pomysł, aby do realizacji tej oferty włączyć dotychczaso­wych konkurentów. Ten przedsiębiorca, do którego zwrócił się klient od­grywa rolę koordynatora i wciąga do realizacji produkcji bądź usługi tych swoich konkurentów, którzy są w jakiejś dziedzinie najlepsi, a więc mają kluczowe kompetencje. W ten sposób na czas realizacji produkcji lub usłu­gi tworzy się związek (sieć) wirtualny współpracujących ze sobą konku­rentów, który nazywa się organizacją lub przedsiębiorstwem wirtualnym. Po wykonaniu produkcji, usługi czy jakiegoś specyficznego zamówienia klienta sieć, związek wirtualny ulega rozwiązaniu.

Można więc powiedzieć, że przedsiębiorstwo wirtualne jest tworem po­zornym, gdyż na rynku go nie widać, ale równocześnie realnym, gdyż do­starcza klientowi konkretny wyrób czy usługę. Właściwie klient z produk­tem i usługą są jedynymi namacalnymi rezultatami przedsiębiorstwa wirtu­alnego.

Przedsiębiorstwo wirtualne ma szansę na powodzenie jedynie wtedy, gdy między partnerami sieci występuje absolutne zaufanie. Warto bo­wiem pamiętać o tym, że umowy między partnerami nie są zawierane na piśmie, nie mają charakteru aktu prawnego — tak jak to występuje w róż­nego rodzaju aliansach. W przedsiębiorstwach wirtualnych występuje o wiele więcej innych problemów, o których można się dowiedzieć, stu­diując literaturę (K. Zimniewicz 2000).

7. Organizacja jako czynnik sukcesu

Zachodzi pytanie, czy organizacja może zapewnić sukces przedsiębior­stwu? Opierając się na intuicji, można dać odpowiedź twierdzącą. W bada­niach empirycznych organizacja występuje często pod pojęciem struktura. Ustalenia Petersa i Watermana ukazują strukturę jako jeden z siedmiu czynników sukcesu, obok takich jak: strategia, system, ludzie, wiedza, styl kierowania i kultura (W. Kriiger 1993). Przy czym strukturę autorzy ci zaliczają do tzw. twardych czynników sukcesu, a więc wiążących się z konkretnymi umiejętnościami, polegającymi na projektowaniu i zmienia­niu struktur.

Peters i Waterman nie ustawiają powyższych czynników według hierar­chii ważności. Natomiast w badaniach niemieckich z końca lat 80. na czele czynników sukcesu znajdowała się strategia, poniżej ludzie i potencjał realizacyjny, następnie systemy i struktury, a na końcu filozofia i kultura przedsiębiorstwa (W. Kriiger 1993). A. Pabian, analizując czynniki sukce­su przedsiębiorstwa na rynku, różnie sytuuje strukturę organizacyjną, nie-

mniej występuje ona wielokrotnie jako determinator sukcesu (A. Pabian 1994).

Organizacja jest niewątpliwie czynnikiem zapewniającym sukces przedsiębiorstwa. Jednakże zrozumienie tego faktu zależy od kultury spo­łeczeństwa, nawyków i mentalności wykonawców i klasy menedżerskiej. Ważną rolę odgrywa tutaj tradycja. Okazuje się, że inne jest rozumienie tych samych problemów w społeczeństwie amerykańskim, europejskim i azjatyckim.

Pytania

1. Organizacja-pojęcie i interpretacja.

2. System a organizacja.

3. Organizacja jako konstrukcja dla zarządzania.

4. Cykl działania zorganizowanego.

5. Zasada podziału pracy, koncentracji i harmonii.

6. Etap analizy w budowie struktury organizacyjnej.

1. Kryteria łączenia zadań elementarnych w stanowiska organizacyjne
   i tworzenie hierarchii.

7. Pojęcie i czynniki kształtujące rozpiętość kierowania.

8. Rozpiętość kierowania w ujęciu Graicunasa.

10. Rozpiętość a koszt i dyspozycyjność kierownika.

11. Modele struktur w zależność od rozpiętości kierowania.

12. Po co formalizuje się przedsiębiorstwo i jakie są podstawowe doku­
    menty formalizacyjne?

13. Zasada kongruencji.

14. Stopniowalność formalizacji.

15. Centralizacja, decentralizacja.

16. Charakterystyka struktury liniowej.

17. Charakterystyka struktury funkcjonalnej.

18. Charakterystyka struktury sztabowo-liniowej.

19. Charakterystyka struktury macierzowej.

20. Charakterystyka struktury dywizjonalnej.

21. Charakterystyka struktury sieciowej.

22. Charakterystyka organizacji wirtualnej.

Organizacja jako czynnik sukcesu przedsiębiorstwa na rynku.

Roz. IV - Kazimierz Zimniewicz, Podstawy zarządzania Kazimierz Zimniewicz, Podstawy zarządzania

---