Przyczyny i skutki konfliktów między komórkami organizacyjnymi

A. Przyczyny

Aby przewidzieć i skutecznie kierować konfliktami między komórkami organizacyjnymi, należy obserwować zdarzenia poprzedzające konflikt. Konflikty nie zachodzą w próżni, lecz w określonych warunkach. R. Walton i J. Dutton zebrali wyniki badań na temat czynników i zdarzeń poprzedzających konflikt w organizacji, wyodrębniając następujące sytuacje, w których powstają konflikty:

1. Wzajemna zależność przy realizacji zadań.

Jest to kluczowa zmienna w konfliktach między jednostkami organizacyjnymi. Przez wzajemną zależność rozumiemy stopień, jakim dwie jednostki zależą wzajemnie od siebie w zakresie:

• pomocy,

• informacji,

• świadczenia usług.

Załóżmy najpierw, że ta zależność jest wzajemna i może wahać się od niskiej do wysokiej. W odniesieniu do takiej sytuacji znane są dwa przeciwstawne poglądy. Według jednych badaczy (np. Miller 1959) im bardziej poziom wykonania danej komórki zależy od poziomu wykonania wszystkich pozostałych komórek, tym bardziej jest prawdopodobne, że system będzie funkcjonował bez kontroli z zewnątrz. Jednak zdaniem innych badaczy np. Duttona i Waltona (1966) współzależność przy wykonywaniu zadań nie tylko dostarcza pobudki do współpracy, lecz także stwarza okazje do konfliktu. Zaobserwowano, że wysoka współzależność prowadzi do takich skutków jak:

• zwiększenie albo wzajemnej życzliwości między ludźmi, albo wzajemnych antagonizmów,

• zwiększenie znaczenia następstw konfliktowe miedzy komórkami organizacyjnymi dla poziomu wykonania zadań całej organizacji,

• trudności w zakresie zmiany norm postępowania

2. Asymetrie związane z zadaniem

Przykłady zadań asymetrycznych: organizacja sztabowa a liniowa, brygada ustawiaczy i remontowców maszyn a zespół operatorów, zespoły posiadające i nie posiadające kontroli nad sytuacją itp.

Teza ogólna: asymetryczna zależność prowadzi do konfliktu, którego główną przyczyna jest to, że dominująca jednostka organizacyjna ma niewielką motywację do kooperacji. Wówczas zamiast kooperacji stosuje nacisk w kierunku wyegzekwowania usług przez grupę zależną. W takiej sytuacji komórki zależne mogą stosować różne taktyki postępowania z komórkami dominującymi takie jak:

• zachowania nagradzające wobec grupy dominującej, np. różne „prezenty” mające na celu „kupienie” współpracy, informacji lub pomocy,

• formalizacja wzajemnych kontaktów i warunków działania,

• zachowania karzące wobec grupy dominującej

Komórka zależna świadomie przeszkadza komórce dominującej w wykonywaniu jej zadania, wychodząc z założenia, że skoro jednostka niezależna uświadomi sobie potrzebę kooperacji z jednostką zależną, to będzie zachowywać się bardziej kooperacyjnie. Taktyka ta może byc skuteczna lub przeciwskuteczna, ponieważ działania utrudniające mogą spowodować reakcje odwetowe.

3. Kryteria poziomu wykonania a nagrody

Teza: im bardziej oceny i nagrody przyznawane przez wyższe kierownictwo podkreślają oddzielny poziom wykonania każdego działu, a nie ich połączony poziom wykonania, tym większy rodzi się konflikt.

Przykłady:

Zazwyczaj ścisły nadzór sprzyja większym konfliktom miedzy współpracownikami niż nadzór ogólny, w którym przełożony ma do czynienia z podwładnymi jako grupą.

Konflikt miedzy komórkami pojawia się wtedy, gdy współzależne działy są odpowiedzialne - każdy tylko za jedną stronę dylematu ukrytego w zadaniach, np. komórki produkcyjne preferują długoterminowe i ekonomiczne kryteria oceny, zaś komórki handlowe preferują szybkość i elastyczność produktu, ułatwiające zdobycie klienta i zaspokojenie jego potrzeb.

Jednostki sztabowe cenią częste zmiany w organizacji, ponieważ dzięki nim upewniają się o swej przydatności, natomiast komórki liniowe cenią stabilność, ponieważ zmiany przeszkadzają im w pracy.

Zaprojektowany przez kierownictwo system nagród może bądź to służyć zaostrzeniu dylematów tkwiących w zadaniach, bądź też stępić uch konfliktowe działanie

4. Wewnętrzne zróżnicowanie struktury organizacji

Jednolite, powtarzalne zadania wymagają organizacji o charakterze biurokratycznym. Taką organizację cechuje: bezosobowość, ścisły nadzór, hierarchiczność, specjalizacja. Zadania nieujednolicone wymagają natomiast struktury o przeciwnych własnościach. Większość dużych organizacji ma do czynienia z oboma rodzajami zadań i musi łączyć sprzeczne struktury w jednej organizacji, co łatwo staje się źródłem konfliktu

5. Zróżnicowanie komórek organizacyjnych pod względem znaczenia, prestiżu i możliwości rozwoju

Źródłem konfliktu moze być niezadowolenie z roli danej komórki w organizacji. Przykładem może być wyższa uczelnia i stały konflikt ukryty między dydaktykami a pracownikami obsługi, typu biblioteki, administracja itp. Podobnie w przedsiębiorstwach tworzą się hierarchie prestiżu np. między zespołami badawczymi, projektowymi i wykonawczymi. Praca badawcza badaczy ma najwyższy prestiż, a wykonawcza najniższy. Zgłoszenie jakiegoś błędu zawartego w pracy grupy o wyższym prestiżu przez grupę o niższym prestiżu staje się przyczyną ostrego zatargu.

6. Niepewność

Jeżeli grupy wykonują zadania niejasne, złożone, niezrutynizowane, to wzrasta niebezpieczeństwo konfliktu miedzy nimi z powodu trudności oceny wkładu pracy poszczególnych grup. Trudność w rozdzieleniu zasług lub winy miedzy dwa działy prowadzi do konfliktu. Np. często wynika spór między jednostką produkującą a działem sprzedaży o to, który dział popełnił błąd.

7. Zależność od wspólnych zasobów

Możliwość konfliktu istnieje wówczas, gdy dwie jednostki organizacyjne są uzależnione od wspólnych zasobów rzadkich, takich jak: przestrzeń fizyczna, wyposażenie, pieniądze, scentralizowane usługi np. maszynistek, kreślarzy. Jeżeli jednostki mają współzależne zadania, wówczas słabnie kooperacja między nimi. Konieczna jest wówczas centralizacja dyspozycji zasobami.

8. Zakłócenia w procesie komunikacji społecznej

Im jednostki organizacyjne wykonujące zadania współzależne mniej wiedzą o swojej pracy, tym mniejsza szansa na współpracę, a większa na konflikt. Brak wiedzy prowadzi do wygórowanych wzajemnych wymagań wynikających z ignorancji.

B. Skutki konfliktu miedzy jednostkami organizacyjnymi

Do charakterystycznych reakcji jednostek organizacyjnych pozostających w konflikcie należą:

1. Współzawodnictwo miedzy jednostkami

Współzawodnictwo może wpływać pozytywnie na wyniki przez to, że skłania do pomysłowości, pobudza energię itp. Jednak zbyt silna konkurencja może uruchamiać reakcje destrukcyjne i wzajemne przeszkadzanie sobie.

2. Ukrywanie i zniekształcanie informacji

Im zależność wykonywanych jest większa, tym bardziej szkodliwe jest blokowanie informacji, albo selektywne ich przekazywanie po to, by one wypadały na korzyść skonfliktowanej jednostki. Ukrywanie i zniekształcanie informacji obniża jakość podejmowanych decyzji.

3. Sztywność i sformalizowanie procesów decyzyjnych

Konfliktowość powoduje wzrost formalizacji organizacji, a to z kolei utrudnia przystosowanie się do zmian.

4. Centralizacja podejmowania decyzji

Jednostki pozostające w konflikcie często zwracają się do przełożonego o decydowanie, kto ma rację, albo domagają się zcentralizowanego dysponowania zasobami wspólnego użytku.

5. Zmniejszenie częstości interakcji miedzy jednostkami

To z kolei przeszkadza i utrudnia koordynację miedzy jednostkami, co ma tym większe znaczenie, im zadania są bardziej współzależne.

6. Spadek zaufania, podejrzliwość, wrogość

Powoduje to napięcia psychiczne, stresy, fluktuacje personelu (także kierowniczego).

W zadaniach najczęściej występują takie dylematy jak:

• elastyczność czy stałość,

• efekty krótkodystansowe czy długofalowe,

• rezultaty mierzalne ale mało istotne czy niemierzalne ale istotne,

• maksymalizacja celów organizacji czy odpowiadania na potrzeby społeczne

---