Kilka miesięcy temu zainteresowałem się zarządzaniem z perspektywy jakości produktu, w związku z poszerzaniem wiedzy w kontekście swoich możliwości zawodowych. W niewielkim stopniu przekonywały mnie koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem poprzez sztywne nakazy i procedury proponowane nam na uczelni w postaci SZJ zgodnie z normą ISO 9001. Poszukując innych możliwości w prostej drodze natrafiłem na systemy pokroju TQM, TPS i Kaizen. Wprowadzają one, zwłaszcza ten ostatni,  większą swobodę wśród pracowników niższego szczebla. W opozycji do standardowo wykorzystywanych w naszych kręgach kulturowych systemów zarządzania, pozwalają one na funkcjonowanie przedsiębiorstwa nawet wtedy, gdy kadra menadżerska składa się ze zwykłych ludzi. Którzy również popełniają błędy, nie są nieomylni.

   Następnym moim krokiem było poszukiwanie wspólnych mianowników, jakie można znaleźć na polu zarządzania systemem bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zarządzania jakością zgodnie z japońskim systemem Kaizen. Stosowanie tej filozofii opiera się na zaangażowaniu pracownika, włączeniu procesu myślowego na każdym etapie produkcji w celu ciągłej poprawy i osiągnięcia lepszych wyników, doskonale! Skoro da się kształtować pracowników, żeby poprawiali jakość produkcji, to można wykorzystać niektóre metody i przekazać część ich potencjału do zastanowienia się nad poprawą stanu BHP w pracy. Przyglądając się podstawowym zasadom (10 zasad Kaizen[1]) i  poszczególnym narzędziom (Lean Management, 5S, 5Why itp.[2]) wykorzystywanym w omawianym systemie, zawsze zadawałem sobie pytanie:  „jak wprowadzić to na polski grunt?”. Wszystkie te metody wymagają dużego zaufania do pracownika, wiary w jego chęć rozwoju, także świadomości istnienia zbieżnych interesów pracownika i firmy.

   Do potencjalnego wykorzystania filozofii Kaizen przez firmę w aspekcie nie tylko jakości, ale również BHP, potrzebujemy więc pracownika Y (Teoria zarządzania X i Y). Niestety z mojego punktu widzenia większość polskich pracowników jest zgodna z teorią X. Zatem są to osoby niezainteresowane osobistym rozwojem, nie widzące wspólnych mianowników między kondycją finansową własną, a przedsiębiorstwa, niezainteresowane pracą i awansem. Ową pracę traktują tutaj jako ośmiogodzinne „odbębnienie swojego”, w zamian za to dostają trochę gotówki, a w przyszłości może znajdzie się coś lepszego. Mówię o pracownikach produkcji najniższego szczebla, z którymi miałem wiele razy przyjemność współpracować na równych stanowiskach.

   Pojawia się tu słowo: kultura. Mówimy o aspekcie poprawy warunków bezpieczeństwa pracy. Uściślijmy więc pojęcie bezpośrednio do kultury pracy. Widzę, że nikt z moich poprzedników jeszcze nie wpadł na pomysł przywołania definicji:

„Kultura pracy stanowi jeden z elementów ogólnego pojęcia "kultura" – element określający wartości materialne i duchowe powstające we współdziałaniu ludzi w procesie pracy. W potocznym znaczeniu ludzie rozumieją "kulturę pracy" jako sposób odnoszenia się do siebie ludzi w procesie pracy. Takie ujęcie prowadzi jednak do znacznego zawężenia. W pojęciu "kultura pracy" mieszczą się zarówno gotowe wytwory pracy ludzkiej, jak i narzędzia, organizacja pracy, a także sposoby myślenia, wzory zachowań oraz cechy osobowości, kształtowane i rozwijane w procesie pracy. Kultury pracy nie można więc ograniczać jedynie do reguł i zasad współdziałania jednostki lub grup w zespołach roboczych.” [3]

  

   „Sposoby myślenia i wzorce zachowań”, czyli coś ściśle powiązanego z zachowaniami niebezpiecznymi, które prowadzą do wypadków, do podejmowania pracy nawet przy świadomości ryzyka, możliwości wypadku. Chcąc ograniczać pracę niebezpieczną powinniśmy się zastanowić w jaki sposób możemy kształtować kulturę pracy, a krok wcześniej, skąd czerpać pomysły.

   Pokrótce zobrazowałem, jak w moich oczach wygląda kultura pracownika w polskim zakładzie produkcyjnym. Szukając poprawnego wzorca, wróciłem do filozofii Kaizen. W końcu we wszystkich tych mądrych książkach i artykułach pracownik jest przeciwieństwem polskiego robotnika. Zaangażowany, świadomy, rozwijający się. Dlaczego nasi pracownicy tacy nie są?

   Idąc dalej tym tropem postanowiłem sięgnąć do źródeł, wypływających od osób mądrzejszych ode mnie. A zatem poszukać odpowiedniej literatury, w celu porównania kultury pracy pracownika polskiego i japońskiego. I tutaj pojawiają się pewne trudności.

   Profil polskiego pracownika w perspektywie ostatnich 30 lat jest bardzo dynamiczny. W tym czasie zmierzyliśmy się ze zmianą ustroju, zmianami własności, pojawieniem się bezrobocia, otwarciem nowych rynków zbytu, napływem konkurencji , odpływem pracowników z kraju, wzrostem znaczenia certyfikacji ISO. Nie uwierzę, że przy tak burzliwie zmieniającym się rynku, nie uległy rozwojowi wymagania stawiane pracownikom, a przy tym ich przeciętny profil.

   Jednak wszystkie opracowania socjologiczne, do których dotarłem, odnoszące się do pracownika polskiego, opierały się o dane z lat 90., określanych w Polsce mianem „szalejącego kapitalizmu”. Mimo wszystko bardziej interesowałby mnie stan obecny, już po połączeniu Polski z Unią Europejską, otwarciu granic, wzrostu współpracy europejskiej i większego/mniejszego znaczenia certyfikacji ISO. Także tutaj zwracam się do osób, udzielających się na forum, jeżeli znacie jakieś publikacje, artykuły, czy książki, powstałe po roku 2010 i odnoszące się bezpośrednio do kultury pracy pracownika w Polsce, zapraszam do podzielenia się wiedzą.

   Natomiast odnosząc się do pracownika japońskiego, nie było aż tak trudno przy odszukiwaniu źródeł. Co więcej, znalazłem ciekawą lekturę: „W japońskiej fabryce. Społeczne i kulturowe aspekty pracy i organizacji przedsiębiorstwa” (cała książka w linku poniżej [4]) autorstwa prof. dr hab. Krzysztofa Koneckiego, Katedry Socjologii Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. Powstała ona na podstawie osobistych badań przeprowadzonych w japońskich zakładach produkcyjnych w roku 1990. Co prawda społeczeństwo kraju kwitnącej wiśni również ulega zmianom, zwłaszcza w kontekście kryzysu gospodarki japońskiej na przełomie lat 80. I 90. Jednak czas badań prowadzonych na rzecz opracowania mniej więcej pokrywa się ze szczytem rozwoju japońskiej myśli zarządzania.

   Musze to przyznać, książka ta lekko wywróciła mój światopogląd na temat kultury japońskiej. Od kilku lat interesuję się, jakże odmienną dla nas, kulturą tego kraju, jednakże w aspekcie kultury pracy w zakładach produkcyjnych dowiedziałem się wielu nowych rzeczy. Przede wszystkim muszę tu wspomnieć o patriarchalnym podejściu pracowników wyższych szczeblem w hierarchii organizacyjnej, w odniesieniu do pracowników występujących bezpośrednio pod nimi.  W Polsce nazwałbym to podejście jednym słowem „nadzorca”.

   Różnicą zasadniczą jest też ścisłe dbanie o jednolitość i tożsamość społeczną wśród wszystkich pracowników. Wykorzystywane są tu przeróżne narzędzia, w tym także w postaci rytuałów inicjacji przejścia, degradacji, rozładowania konfliktu, a zwłaszcza integracji. Tylko co stoi na drodze w wykorzystaniu tych narzędzi na naszym gruncie? W Japonii zasadniczo pracownik wiąże swoje przyszłe życie zawodowe z jedną firmą. Wywodzi się to z historii zakładów produkcyjnych, które w dominującej większości są własnością rodzinną, przechodzącą z pokolenia na pokolenie.  Także piętnuje się społecznie osoby, porzucające swoje miejsce pracy, co stawia pracownika w złym świetle na rozmowie rekrutacyjnej, ogranicza możliwości zdobycia nowej pracy, a po ewentualnym przyjęciu traktuje się go jak pracownika drugiej kategorii o obniżonych możliwościach awansu. W opozycji mamy pracownika polskiego, który zmienia zakład pracy na wieść o lepszych zarobkach gdzie indziej, podirytowany brakiem awansu, traktujący zwykle obecną pracę na produkcji jako monotonną oraz przejściową, a współpracowników, jak ludzi, z którymi nie chcą dobrze żyć, ale muszą.

   Książka mogłaby dostarczyć jeszcze wiele ciekawych porównań, ale z mojej opinii przytoczyłem te podstawowe.  Jeżeli chcemy ograniczać pracę niebezpieczną poprzez rozwój kultury pracy, mamy dostęp do wielu narzędzi sprawdzonych wcześniej w innych krajach. Jednak wpierw musimy ukształtować możliwości, które będą fundamentem rozwoju kultury pracownika. Na pewno nie pomaga tutaj wielka rotacja pracowników w zakładach, brak troski menadżerów o ich przywiązanie do zakładu, a także wysoka formalizacja procesów pracy i procesów komunikacyjnych. Zacząłbym od podstaw, które mogą dać długofalowe skutki. Status menadżera zmieniłbym z nadzorcy na opiekuna, który pozwala ludziom wykazać się zamiast kontroluje każdy ich ruch.

   Jeszcze na koniec odniosę się do cytowanych w pierwszym poście zdań:  z drugim całkowicie się zgadzam, z pierwszym niekoniecznie. Musiałbym wpierw odnaleźć owe zdanie w kontekście książki, dowiedzieć się jakie „wartości” ma na myśli autorka, by móc się dokładnie wypowiedzieć. Na pewno sięgnę do książki znajdującej się w bibliotece naszego wydziału, chociażby dla odnalezienia wspomnianych stron.

   Odnosząc się również do wypowiedzi Panny Gabrysiak, dodam, że proceder, mimo iż przytoczony z lat 60. ubiegłego wieku, po pewnych modyfikacjach funkcjonuje do dziś. Wykorzystywanie pracy więźniów ma miejsce nie tylko w krajach, na pierwsze skojarzenie, totalitarnych ale też np. w Meksyku, USA, czy także w Polsce, gdzie daje się więźniom możliwość wykonywania pracy zarobkowej w trakcie odbywania wyroku z różnymi profitami, najczęściej pieniężnymi. Tutaj mówimy o aspekcie resocjalizacyjnym dla więźniów, który silnie wiąże się z kształtowaniem ich kultury, w tym poprzez kształtowanie kultury pracy. W osobistej ocenie mam to za zjawisko pozytywne z perspektywy minimalizacji przypadków prac niebezpiecznych, ale możemy podyskutować.

 

Źródła:

[1] http://pl.wikipedia.org/wiki/Kaizen

[2] http://lean-management.pl

[3] http://www.eu07.pl/~wojtazz/ciekawostki/kultura/kultura3.php

[4] http://qsr.webd.pl/KKonecki/publikacje/publikacja16.html