Klasyczne struktury organizacyjne
Aby zacząć rozmowę o klasycznych strukturach organizacyjnych należałoby najpierw zapoznać się z pojęciem struktury organizacji. Określeniem struktury organizacyjnej nazywamy układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą: formalizacja, departamentalizacja, centralizacja - decentralizacja, rozpiętość kierowania, podział pracy, linia podporządkowania. Podstawą struktury organizacyjnej jest odpowiednie integracja celów i zadań, wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy. Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), normować działania poszczególnych pracowników i zespołów, zapewnić osiągniecie określonego poziomu urzeczywistnienia potrzeb pracowników, wypływać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, uwzględnić swoistość procesów wykonawczych, zapewnić efektywne wypełnianie celów organizacji.
Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy również wspomnieć o modelu w ramach którego organizacja ma działać i się rozwijać. Pierwszym głównym modelem organizacji jest model biurokratyczny, który opiera się, zgodnie z ujęciem Webera1, na zalegalizowanej władzy formalnej. Według Webera biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Jego model miał być idealnym wzorcem dla innych organizacji i zawierał pięć następujących cech: wyraźny podział pracy, każde stanowisko obsadzone przez eksperta; spójny zestaw zadań w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań, ustalenie wyraźnej hierarchii stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu; menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i zachowywać dystans do pracowników; przyjmowanie i awanse pracowników oparte na wiedzy fachowej, pracownicy chronieni przez arbitralnym zwolnieniem.
Przykładami organizacji o modelu biurokratycznym są dzisiaj urzędy państwowe, uniwersytety. Głównym atutem modelu biurokratycznego jest to, iż niektóre jego elementy, zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej i oparcie na regułach, rzeczywiście poprawiają sprawność działania organizacji, jednak równocześnie dążenie do biurokracji idealnej niesie ze sobą niepożądane skutki takie jak nieelastyczność i zaniedbywanie człowieka i procesów społecznych.
Drugim z modeli organizacji jest model behawioralny, który rozwijał się równolegle do szkoły stosunków międzyludzkich w kontekście zarządzania. Badacz zarządzania Rensis Likert stwierdził, że organizacje wykorzystujące model behawioralny radziły sobie lepiej niż organizacje wykorzystujące model biurokratyczny. Zwolennicy modelu behawioralnego stawiali na rozwój grup roboczych i wykazywali większą troskę o procesy interpersonalne. Likert zaproponował cztero-systemowy podział z wyszczególnieniem procesów motywacyjno-interakcyjnych, gdzie system 1 był odzwierciedleniem modelu biurokratycznego, a system 4 behawioralnego. Oczywistym było, iż najlepszym systemem dla każdej organizacji miał być system 4, w którym szeroka gama procesów motywacyjnych skłaniała pracownika do podjęcia działania na rzecz polepszenia warunków pracy w organizacji, a procesy interakcyjne zachęcały do brania większego udziału w procesach decyzyjnych organizacji.
Podobnie jak model biurokratyczny, model behawioralny ma swoje wady i zalety. Główną zaletą tegoż modelu jest akcentowanie zachowania pracowników poprzez podkreślanie ich wartości. Należy pamiętać, że to co sprawdza się w przypadku jednej z organizacji, w cale nie musi się sprawdzić dla drugiej, jak również to co sprawdza się w jednej z organizacji może ulec zmianie wraz z diametralną modyfikacją sytuacji. Dlatego też, modele uniwersalne takie jak model biurokratyczny czy system czwarty modelu behawioralnego, zostały zastąpione nowszymi modelami, które uwzględniają czynniki sytuacyjne i które w dalszej części tego referatu postaram się omówić.
Należy wiedzieć, że na plan organizacji ma wpływ wiele czynników zewnętrznych i wewnętrznych takich jak technika, otoczenie organizacji, jej wielkość i cykl życia oraz strategia. Nie powinno zatem dziwić, iż organizacje faktycznie przyjmują różnorodne struktury organizacyjne. Większą część można zaliczyć do którejś z następujących czterech podstawowych kategorii, a inne są połączeniem dwóch, trzech lub wszystkich czterech form zasadniczych.
Pierwszą z podstawowych struktur organizacyjnych jest struktura funkcjonalna (forma U2). Oparta jest na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W takim rozwiązaniu członkowie organizacji są dzieleni na wydziały funkcjonalne, takie jak chociażby wydział marketingu, czy wydział produkcyjny. Sprawne funkcjonowanie wymaga znacznego stopnia koordynacji pomiędzy szczególnymi wydziałami. Integracja i zorganizowanie najczęściej leżą w gestii dyrektora naczelnego. Charakterystyczną cechą organizacji o strukturze typu U jest fakt, iż żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez więzi z innym. Przykładem więzi między obszarami może być dział marketingu, który musi otrzymać pieniądze z działu finansowego na reklamę produktu, który został dostarczony przez dział produkcji3.
Struktura typu U wykorzystywana jest w niewielkich organizacjach, w których jeden dyrektor naczelny bez większych przeszkód może kontrolować i koordynować całą organizację. Jeżeli środowisko organizacji pozwala na jej szybki rozwój, organizacja wykorzystuje czynniki sprzyjające wzrostowi jej kapitału zarówno ludzkiego jak i finansowego, dyrektora naczelny zaczyna mieć trudności w kierowaniu wszystkimi obszarami funkcjonalnymi organizacji.
Kolejną z podstawowych struktur organizacyjnych jest struktura konglomeratowa (struktura typu H4). Taki rodzaj struktury jest wykorzystywany przez organizację składającą się z szeregu członów bezpośrednio ze sobą niepowiązanych. Forma H jest w większości przypadków spółką holdingową, która powstała w rezultacie niezależnego zróżnicowania. Podejście takie oparte jest na grupowaniu stanowisk pracy według produkcji. Poszczególne jednostki są kierowane przez dyrektora generalnego odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy z takich dyrektorów działa niezależnie od pozostałych. Organizacje, które przybrały formę H, kadra kierownicza zwykle ocenia wyniki poszczególnych pracowników, rozdziela pomiędzy nich zasoby przedsiębiorstwa, a także kształtuje decyzje dotyczące zakupu i sprzedaży poszczególnych produktów. Podstawową, wysuwającą się na pierwszy plan wadą takiego systemu jest kompleksowość związana z utrzymywaniem zróżnicowanych i niepołączonych ze sobą jednostek. Menadżerowie zazwyczaj mają problem z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby różnych operacji.
Trzecią z podstawowych struktur organizacyjnych jest struktura wielobranżowa
(typu M5). Forma ta staje się coraz bardziej popularna wśród organizacji gdyż wykorzystuje się podział według wyrobu, jednak w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są ze sobą połączone. Zatem struktura wielobranżowa opiera się na mnogości samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. Struktura taka powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej6. „Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa”7. Zwierzchnikiem każdej jednostki jest dyrektor generalny, który dysponuje sporą niezależnością, jednak w razie potrzeby oddziały koordynują swoją działalność. Najważniejszą korzyścią struktury typu M jest możliwość koordynacji i wspólnej eksploatacji zasobów, podstawowym celem natomiast utrzymanie równowagi pomiędzy równoczesnym rozwijaniu konkurencji wewnętrznej, a zachowaniem współpracy pomiędzy jednostkami. Organizacja, która potrafi utrzymać równowagę pomiędzy zdrową konkurencją o pozyskanie zasobów, a współpracą na rzecz rozwoju organizacji osiąga lepsze wyniki od niż duże organizację, które wybierają formę U oraz wszystkie organizacje typu H.
Czwartą i zarazem ostatnią formą struktury organizacyjnej jest struktura macierzowa. Jest to kolejna rozpowszechniona struktura, w której podstawą macierzy jest zestaw departamentów funkcjonalnych. Następnie na departamenty funkcjonalne nakłada się zestaw grup wyodrębnionych według wyrobów albo departamentów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami departamentu funkcjonalnego, np. technicznego i zespołu projektu8. Struktura macierzowa charakteryzuje się następującą formą rozkładu stanowisk: na najwyższym szczeblu organizacji plasują się jednostki funkcjonalne, na czele których stoją wicedyrektorzy ds. techniki, wyrobu, finansów i marketingu. Każdy z tych menadżerów ma kilku podwładnych. Następnie mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu, który stoi na czele grupy złożonej z reprezentantów pracowników departamentów funkcjonalnych. W takim schemacie pracownik może podlegać może podlegać równocześnie przełożonemu funkcjonalnemu, jak i któremuś z kierowników projektu. Grupy projektowe są przydzielone do wyznaczonych projektów lub programów. Z każdej strefy funkcjonalnej dobiera się reprezentantów do pracy nad produktem w ramach zespołu. Wciąż jednak pozostają oni członkami pierwotnej grupy funkcyjnej. Macierzowa forma organizacji jest najczęściej używaną formą struktury organizacyjnej w trzech sytuacjach. Po pierwsze, macierz spisuje się dobrze gdy otoczenie organizacji wywiera na organizację silny nacisk, np. intensywna konkurencja zewnętrzna. Po drugie macierz może być odpowiednią formą struktury wtedy, gdy trzeba przetwarzać dużą ilość informacji. Po trzecie, struktura macierzowa sprawdza się w sytuacji presji na wzajemne zasoby.
Struktura macierzowa ma swoje duże zalety, z których wyodrębniono sześć głównych. Są to: elastyczność, umożliwiająca tworzenie zespołów, których skład i organizacją mogą być zmieniane, a w razie potrzeby rozwiązane; zaangażowanie w proces zaangażowanie decyzyjno-organizacyjne; pozyskiwanie nowych umiejętności przez pracowników; pełne wykorzystanie zasobów ludzkich; członkowie pełnią rolę mostu między jednostką funkcjonalną i zespołem; struktura macierzowa daje najwyższemu kierownictwu idealne narzędzie decentralizacji. Jednak wraz z zaletami, można zaobserwować poważne wady struktury macierzowej. Są to między innymi: niepewność podległości służbowej u pracownika; menadżerowie mogą traktować taką formę strukturyzacji jako rodzaj anarchii, w której mają nieograniczoną wolność decyzyjną; czas podejmowania decyzji jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych; grupa może zostać zdominowana przez jednostkę cechującą się wysoką ambicją lub wykazywać się skłonnością do nadmiernej kompromisowości decyzji; potrzeba większej ilości czasu na koordynację działań.
Pewne organizację wykorzystują strukturę będącą połączeniem kilku form struktury organizacyjnej. Przykładem może być organizacja mająca pięć powiązanych, względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną niepowiązaną, co skutkuje strukturą powstałą w wyniku skrzyżowania formy M i H. Prawdę mówiąc, tylko niektóre firmy wykorzystują strukturę klasyczną. Większość firm kieruje działalnością opierając się na podstawowym projekcie organizacji, jednak utrzymuje wystarczającą elastyczność, która umożliwia wprowadzanie stałych lub przejściowych modyfikacji w celach strategicznych.
Projekt organizacji można potraktować jako ogólny wzorzec składający się z rozwiązań strukturalnych wykorzystywanych w zarządzaniu organizacją. Pierwszymi modelami były model biurokratyczny i behawioralny, który próbowały określić sposób projektowania organizacji i dały podstawy do powstania współczesnych struktur organizacyjnych typu H, M i U oraz organizacji czerpiących z rozwiązań wszystkich trzech struktur. Wśród problemów pojawiających się w procesie projektowania organizacji można wyszczególnić wykorzystywanie projektu organizacji do zarządzania informacją, projektowanie przedsiębiorstw międzynarodowych oraz maksymalizację zdolności do dostosowanie organizacji do jej otoczenia9. Tak więc można powiedzieć, że obecnie organizację starają się łączyć poszczególne struktury klasyczne aby zapewnić sobie maksymalne zyski, bez zatracenia funkcji motywowania i nagradzania pracowników oraz bez zbytniego centralizowania procesów decyzyjnych.
R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2003, rozdział 11
Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 1996
Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995
Weber, M., Teoria Władzy i Koncepcja Organizacji Biurokratycznej, Free Press, Nowy York 1947
Weber, M., Teoria Władzy i Koncepcja Organizacji Biurokratycznej, Free Press, Nowy York 1947↩
Od Unitary Structure – struktura unitarna, jednolita, spójna bądź uniwersalna↩
R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2003, rozdział 11, str. 377↩
Od Holding – przedsiębiorstwa zarządzającego innymi przedsiębiorstwami. Karpowicz T., Słownik ortograficzny języka polskiego, wyd. Muza 2006↩
Od Multidivisional – wielowydziałowy↩
Polega na wchodzeniu firmy do sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną przez nią działalnością. Romanowska M., Zarządzanie strategiczne firmą, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995↩
R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2003, rozdział 11, str. 379↩
R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2003, rozdział 11, str. 381↩
R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2003, rozdział 11, str. 389↩