WILLIAM EDWARDS DEMING

(1900 – 1993)

Monika Cywka

Emilia Flis

Agnieszka Gryczka

NOTKA BIOGRAFICZNA

W. E. Deming, amerykański statystyk żył w latach 1900 – 1993. Urodził się 14.10.1900 roku w Sioux City w stanie Iowa, gdzie także się wychował, a zmarł 20 grudnia w domu Waszyngtonie . Był to amerykański pedagog, a także zwolennik i propagator kontroli jakości w produkcji przemysłowej.

Deming w 1917 roku rozpoczął naukę na Uniwersytecie Stanowym Wyoming w miejscowości Laramie. Uczelnię tę ukończył w 1921 roku, uzyskując licencjat oraz stopień bakałarza nauk ścisłych. Po uzyskaniu tego stopnia rozpoczął pracę na swojej macierzystej uczelni. Prowadził zajęcia dydaktyczne i jednocześnie kontynuował naukę na studiach magisterskich na Uniwersytecie w Colorado. Studia te ukończył w 1924 roku. Praca magisterska i doktorat W. E. Deminga dotyczyły zagadnień związanych z matematyką i fizyką matematyczną.

W roku 1927 W. E. Deming rozpoczął pracę badawczą. Zatrudnił się wówczas w specjalistycznych laboratoriach badawczych Departamentu Rolnictwa Stanów Zjednoczonych. W 1928 roku uzyskał tytuł doktora filozofii na Uniwersytecie w Yale.

Współpraca W. E. Deminga z dr Walterem Shewhartem rozpoczęła się 1938 r. w okresie, kiedy W. E. Deming pracował w wakacje w fabryce w Chicago. Owocem współpracy była pierwsza książka Deminga pt. Statistical Method From the Viepoint of Quality Control.

W 1938-1946 W. E. Deming pracuje jako doradca do spraw prób losowych w Biurze Spisów Ludności.

W 1942 roku prof. Allen Wallis ze Stanford University zaproponował naukowcom wniesienie wkładu w wysiłek wojenny. Rezultatem tego apelu był przygotowany przez W. E. Deminga własny program szkolenia, obejmujący metody statystyczne w przemyśle dla inżynierów i inspektorów firm produkujących na potrzeby wojska. Szkoleniem wg tego programu objęto około 31 tys. osób. Rozpoczęcie szkoleń przyczyniło się do tego, że rok 1942 uznaje się za przełomowy w karierze naukowej Deminga.

Jak wynika ze źródeł publikowanych zarówno w USA, jak i w Europie Zachodniej, nikt nie interesował się rezultatami badań prowadzonych przez Deminga. Jednak w latach 1947 i 1948 jako znany i poważny statystyk znalazł się w Japonii po raz pierwszy, aby na wezwanie generała MacArthura pomóc władzom okupacyjnym w przeprowadzeniu spisu ludności. Z jego pobytu skorzystał Japoński Związek Naukowców i Inżynierów, założony w roku 1946 w celu odbudowy zniszczonej przez wojnę gospodarki, zapraszając Deminga do zainicjowania systematycznych wykładów o zasadach jakości dla menedżerów przemysłu japońskiego. Dowodem popularności i zainteresowania się osiągnięciami W. E. Deminga było jego spotkanie w dniu 13 lipca 1950 roku z reprezentantami 21 największych japońskich przedsiębiorstw. Spotkanie to jest uważane za jedno z najważniejszych wydarzeń gospodarczych XX wieku. Jego następstwem był wzrost liczby szkoleń w przedsiębiorstwach japońskich. W rezultacie tych szkoleń wprowadzono do wielu japońskich przedsiębiorstw nową koncepcję zarządzania jakością. Stała się ona podstawą sukcesu gospodarczego Japonii w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX wieku.

W 1960 roku dr Deming otrzymuje od cesarza Japonii Order Świętego Skarbu II klasy za podwyższanie jakości i doskonalenie japońskiego przemysłu za pomocą statystycznej kontroli jakości.

Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, kiedy to w ogólnokrajowej stacji telewizyjnej CBC wyemitowany został program pt. Jeżeli Japonia potrafi, to dlaczego nie my? W programie wystąpił prezes Nashua Corporation, który poinformował, że jego firma zaoszczędziła miliony dolarów i zwiększyła produktywność dzięki rozwiązaniom proponowanym przez W. E. Deminga. Od tego czasu w Stanach Zjednoczonych Deming zaczął szkolić rocznie po ok. 10 tys. menedżerów jakości na tzw. Czterodniowych seminariach, a w 1987 roku w Białym Domu otrzymuje od prezydenta Ronalda Reagana Narodowy Medal Techniki.

W. E. Deming jest autorem wielu publikacji, m.in. Elementary Principles of the Statistical Control of Quality, Quality, Productivity and Competitive Position, The New Economics oraz Out of the Crisis.

W 1993 r. założył w Waszyngtonie Instytut, który przyjął jego nazwę – The W. Edwards Deming Institute (www.deming.org). Jest to niedochodowa organizacja zajmująca się świadczeniem usług związanych z naukami dr. Deminga oraz z propagowaniem i rozwijaniem jego myśli i koncepcji.

Duże znaczenie ma także bogata dokumentacja wspomnianych czterodniowych seminariów prowadzonych przez W. E. Deminga w postaci filmów i artykułów prasowych oraz książka autorstwa W. J. Latzko i D. M. Saundersa pt. Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. W. E. Deming w swoich wykładach i publikacjach podkreślił, że znacznie taniej jest zapobiegać wadom w czasie trwania procesu produkcyjnego, a jeszcze lepiej przed jego rozpoczęciem, niż podnosić kryteria jakości dla już gotowych wyrobów. Dlatego też zwracał uwagę, że na jakość ma wpływ nie tylko sam proces produkcyjny i pracownicy nadzorujący przebieg tego procesu, ale wszyscy zatrudnieni przy wytwarzaniu danego wyrobu, poczynając od samego projektu, a kończąc na kontroli końcowej gwarantującej jego wysoką jakość.

Osiągnięcia W.E.Deminga:

• Koło Deminga – cykl ciągłego doskonalenia Plan – Do – Check – Act

• 14 zasad zarządzania - zasady wprowadzania nowej filozofii jakości do organizacji

• Nagroda im. Deminga - powołana przez Japończyków dla uhonorowania Deminga.

FILOZOFIA

Koncepcja Deminga dotycząca spraw jakości jest oparta na teorii Waltera Shewharta i polega na śledzeniu elementów zmiennych w procesie wytwarzania produktów, bądź świadczeniem usług. Jego zdaniem, doskonalenie jakości musi rozpocząć się od określenia rodzaju zmienności. Na jakość mają wpływ zmienności niekontrolowane (zmiany surowca, zakłócenia zewnętrzne itp.) i kontrolowane (dotyczące samego nadzorowanego procesu). Najpierw należy dążyć do wyeliminowania zmienności niekontrolowanych. Jednak w tym wypadku nie można ustalić zmian, które zarząd powinien wprowadzić, by udoskonalić system. Gdy pozostaną już tylko zmienności kontrolowane, doskonalenie jakości może odbywać się jedynie drogą przeprojektowania lub zmodyfikowania systemu przez zarząd.

Wg Deminga jakość jest tym, "co zadowala, a nawet zachwyca klienta". Opierając swoje koncepcje na metodach statystycznych, swoją filozofię zawarł w zdaniu: "Wyższa jakość oznacza niższy koszt". Uważał, że działania projakościowe zamieniają się w reakcję łańcuchową. Łańcuch rentowności Deminga to kolejność działań (zaczynających się od zainwestowania w jakość) i ich skutków dla ekonomiki przedsiębiorstwa aż do końcowej konsekwencji w postaci zwielokrotnienia zysku. Poprawa jakości powoduje zmniejszanie kosztów, nie trzeba bowiem powtarzać czynności, poprawiać już wykonanej pracy, tracić czasu na czekanie. Brak marnotrawstwa powoduje oszczędność, która przekłada się na wzrost udziałów i lepszą pozycję na rynku, a wreszcie - na tworzenie nowych miejsc pracy.

Jednocześnie specjalista mocno podkreślał, ze zmiany służące osiągnięciu znaczącej poprawy w funkcjonowaniu organizacji są możliwe wyłącznie z pozycji najwyższego kierownictwa. Istota promowania nowoczesnego zarządzania jest pozyskiwanie ludzi dla zmian.¹

Mimo podkreślenia znaczenia partycypacji wszystkich pracowników w zarządzaniu. Deming stwierdza, że 94% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga, a jedynie pozostałe 6% jest wynikiem błędów popełnianych przez pracowników realizujących wytyczne. Kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za swoje błędy i niedopatrzenia co ma negatywny wpływ na stosunek załogi do pracy. Deming wskazywał na konieczność podejmowania decyzji przy uwzględnieniu zdania pracowników.

Ponadto konieczne jest aby kadra kierownicza stale wprowadzała zmiany, innowacje, aby zapewniała środki ich realizacji w celu stymulowania procesu poprawy. Oprócz tego niezbędne jest spełnienie następujących warunków :

• pełne zaangażowanie

• konsekwencja w działaniu

• wyższy poziom umiejętności pracowników

• motywacja

• dążenie jednostek do poprawy własnej pracy, a przez to i procesów w firmie

Filozofia zarządzania Deminga oparta jest na trzech filarach:

• na stałym doskonaleniu (zasada doskonalenia),

• na współpracy i życzliwości (zasada jedności)

• na myśleniu systemowym (zasada racjonalności).

Pierwsza zasada wyraża następująca myśl: doskonalimy wszystko, a nie tylko końcowy efekt naszej pracy; doskonalimy wszyscy, a nie tylko komórki odpowiedzialne za jakość; doskonalimy stale, a nie tylko do momentu poprawy.

W zasadzie drugiej, podkreślającej doniosłość wzajemnych relacji osób zatrudnionych, ukryte jest mówienie sobie prawdy oraz szukanie jej w rozmowach i dyskusjach.

Zasada racjonalności podkreśla roztropność w podejmowaniu decyzji (rozważaj wszelkie możliwe skutki, bierz pod uwagę wszystkie okoliczności, wykorzystuj obiektywne źródła informacji).

Charakterystycznymi cechami filozofii Deminga jest wyższość współpracy nad współzawodnictwem, wyższość oceny nad rankingiem, wyższość pomocy nad krytyką, wyższość motywacji własnej nad motywacją zewnętrzną, wyższość zaufania nad podejrzliwością, wyższość ducha prawa nad jego litera.

Istotnym elementem jest praca nad sformułowaniem tzw. misji organizacji, definiującej jej dobro wspólne i dalekosiężne cele, wyznaczającej sens i racje jej istnienia. Misja powinna być określona z możliwie dużym udziałem pracowników, zaś wszelkie podejmowane decyzje powinny być z nią zgodne. Podstawowym zadaniem kierownictwa jest praca nad doskonaleniem złożonego systemu jakim jest organizacja oraz formułowanie strategii rozwoju.

Krótko mówiąc Deming twierdził, że konkurencyjność jest zależna od zadowolenia klienta. Zadowolenie to powstaje przez uwzględnienie jego potrzeb i poglądów w połączeniu z ciągłym doskonaleniem produkcji i usług. Podstawowym wymaganiem klienta jest jakość, a uzyskać ją można nie przez nawoływanie ludzi do cięższej pracy czy groźbami zwolnienia, lecz dzięki odpowiedniemu systemowi.

Deming zauważył również liczne przeszkody utrudniające zastosowanie omawianego podejścia w praktyce. Nadał im nazwę „śmiertelne choroby” i zaliczył do nich między innymi:

• Brak stałości celów. Dla osiągnięcia procesu ciągłego usprawniania istotne jest, by przy podejmowaniu wszelkich decyzji dominowały wartości klienta, przy czym bieżące decyzje powinny być zgodne z planem długoterminowym. Ciągłe zmiany kierunków działania oraz brak stałych celów prowadzą do zamieszania wśród pracowników, klientów i dostawców.

• Nacisk na krótkoterminowe cele. Brak wizji funkcjonowania organizacji w perspektywie pięć, dziesięciu lat oraz zbyt duża koncentracja na bieżących sprawach i zbyt małe zainteresowanie potrzebami klientów, pracowników, dostawców oraz otoczenia jest problemem licznych zachodnich organizacji gospodarczych.

• Ocena wykonania – weryfikacja zasług oraz doroczne oceny. Ocena wykonania określonego zadania nie uwzględnia niestabilności i zmienności systemu, w którym pracują zatrudnieni, stąd też kryteria ocen są stronnicze i niekonsekwentne. Ocena wykonania nie uwzględnia także specyfiki pracy zespołowej działając destruktywnie na pracę grupy. Roczne ocenianie ich pracowników oraz zasług należy usunąć. Właściwe zrozumienie przyczyn odchyleń ma wpływ na podejście do problemu systemu nagród, stosunków pracowniczych oraz polityki personalnej.

• Rotacja kierownictwa. Częste zmiany zakresu powierzonych kierownictwu obowiązków wywołuje szkodliwe efekty oraz zachęca kierowników do krótkookresowego myślenia. Problem ten dotyczy w szczególności kierowników średniego szczebla.

• Zarządzanie oparte na mierzalnych danych, nie uwzględniające informacji, przesłanek nie dających się przedstawić w sposób ilościowy. Deming uważał, że najważniejsze dla kierownictwa informacje są zazwyczaj nieznane lub niemożliwe do znalezienia. Wiele niezmiernie ważnych zagadnień ma charakter niemierzalny.

Dla uzyskania zawsze wysokiej jakości wyrobów i uniknięciu błędów jakościowych oraz poprawie pracy kierownictwa W. E. Deming proponuje przestrzeganie czternastu zasad:

1. Zapewnij stałość celów w zakresie doskonalenia jakości produktów i usług oraz w celu bycia konkurencyjnym, utrzymywania się na rynku i zapewnienia miejsc pracy,

2. Przyjmij nową filozofię. Zachodzi system zarządzania musi otworzyć się na wyzwanie, poznać wynikającą z niego odpowiedzialność i objąć przywództwo w procesach przemian.

3. Skończ z zależnością od masowej kontroli. Należy tworzyć jakość produktów od początku.

4. Skończ z praktyką stosowania wyłącznie kryteriów cenowych. Zamiast tego minimalizuj koszty. Dąż do współpracy z jednym dostawcą danego produktu, związanym z przedsiębiorstwem relacjami opartymi na lojalności i zaufaniu.

5. Doskonal nieustannie i trwale system produkcji i świadczenie usług w celu podwyższenia jakości i obniżki kosztów.

6. Wprowadź szkolenie i przeszkalanie.

7. Wprowadź nowy styl przywództwa. Celem lidera powinno być przewodzenie i pomaganie ludziom w rozwiązywaniu problemów.

8. Pozbądź się strachu, tak aby każdy mógł pracować efektywnie dla organizacji.

9. Przełam bariery między poszczególnymidziałani9ami przedsiębiorstwa. Zatrudnieni w działach badań, projektowania, sprzedaży i produkcji muszą pracować jako jeden zespół, by móc przewidywać i rozwiązywać problemy występujące w procesie produkcji.

10. Usuń slogany, hasła ponieważ działania te nie zawsze SA skuteczne.

11. Usuń kwoty ilościowe i skoncentruj się raczej na jakości i metodach niż na samych tylko liczbach.

12. Usuń bariery, które nie pozwalają ludziom z dumą wykonać swojej pracy.

13. Stwórz dynamiczny program szkolenia i przeszkalania zarówno dla menedżerów, jak i dla szeregowych pracowników.

14. Podejmij właściwe działania dla dokonania transformacji. Menedżerowie i szeregowi pracownicy powinni ze sobą współpracować.

Zasady te są nie tylko aktualne dla kontroli jakości i procesów, lecz również dla zarządzania. Przyczyniły się do uzyskania przez Deminga statusu twórcy filozofii zarządzania jakością i zwróciły uwagę na tę problematykę w o wiele większym stopniu niż działania lobby.

Aby zapewnić właściwą jakość wyrobów wytwarzanych w każdym przedsiębiorstwie, Deming zaleca chronologicznie uporządkowane działań zarządczych i wykonawczych, typowe dla układu sterowania ze sprężeniem zwrotnym nazywanych obecnie powszechnie kołem Deminga. Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów i przebiegają w następującej kolejności:

1. planowanie, czyli określenie czynności, które są niezbędne do otrzymania efektu najwyższej jakości,

2. wykonanie zgodnie ze wszystkimi punktami zamierzonego planu,

3. badanie wyników, a więc sprawdzanie, czy plan był skuteczny i co można zrobić, by ulepszyć dany proces,

4. działanie, które polega na udoskonalaniu procesu i włączeniu pomysłów do kolejnego planu.

PLANOWANIE WYKONANIE SPRAWDZANIE DZIAŁANIE

Wkład Deminga polega na wyartykułowaniu w postaci całościowej koncepcji tego, co w zakresie skutecznego kierowania organizacja podpowiada intuicja i doświadczenie. Dzięki temu ten styl zarządzania może stanowić istotny element kultury organizacyjnej, a tym samym stać sie udziałem każdego pracownika. Wiedza i umiejętności starszych pracowników przekazywane są młodszym, gdyż elementem metody jest bezpośrednia wymiana doświadczeń służących dobru wspólnemu. Ważnym wkładem Deminga jest praktyczne wdrożenie koncepcji nowoczesnego zarządzania, także poza Japonia. Jest to istotny argument dla osób, które stykając sie z prezentowanymi zasadami po raz pierwszy — uważają je za utopijne.

WSPÓLNE CECHY KONCEPCJI W.E.DEMINGA Z INNYMI TWÓRCAMI

Deming jest prekursorem nowych koncepcji zarządzania jakością. Obejmuje ona nie tylko doskonalenie wyrobów czy usług, ale również jakość pracy, technologii, projek­tów, konstrukcji, procesów informacyjno-decyzyjnych, systemów wytwórczych oraz wszystkich innych czynności, zorientowanych na zaspokojenie potrzeb klientów, uczestników organizacji i rozwój firmy. Postulował całkowitą zmianę stylu zarządzania oraz konieczność zmiany orientacji produkcyjnej na rynkową.

Podstawą koncepcji Deminga są stwierdzenia, podobnie jak u Jurana, że powodem błędów i strat powstających podczas produkcji wyrobów są w znacznej mierze zakłócenia w funkcjonowaniu systemu, a jedynie niewielka część problemów wynika z błędów popełnianych przez pracowników. Juran i E. Deming uważali, że 20 % problemów jakościowych powstaje z przyczyn pracowników, a pozostała część powodowana jest przez kierownictwo.

Juran, jak i Deming podkreśla potrzebę zwrócenia uwagi na postrzeganie jakości przez klientów, jednakże wyraźniej to akcentuje i ujmuje w organizacji i planowaniu kształtowania jakości.

Wspólnymi cechami występującymi zarówno w modelu TQM W. Edwardsa Deminga jak i w modelu TQM Josepha M. Jurana są trzy podstawowe zasady zarządzania jakością:

• ciągłe doskonalenie – niekończące się ulepszanie wszystkich i wszystkiego,

• myślenie systemowe – zrozum całość, do której należy część, w której pracujesz,

• zaangażowanie, współpraca i życzliwość wszystkich pracowników

Można wyodrębnić pięć koncepcji, wspólnych dla poglądów Jurana i Deminga, mających zastosowanie do wszystkich metod TQM. Są to:

• podejście systemowe,

• skupianie uwagi na klientach,

• rola kierownictwa,

• uczestnictwo pracowników

• narzędzia TQM.

Do wspólnych elementów koncepcji Deminga, Jurana i Crosby’ego można zaliczyć:

• utrzymanie wysokiego poziomu szkoleń i kształcenia,

• wzbudzenie świadomości możliwości i konieczności ciągłego poszukiwania usprawnień – trwałość procesu,

• środowisko sprzyjające wykrywaniu błędów i rozwiązywaniu problemów,

• orientacja zapobiegawcza, zwrócenie uwagi na szczegóły,

• wykorzystanie metod pomiaru definiowanych przez samych pracowników,

• kontrola dostawców przy użyciu statystycznych metod kontroli oraz auditingu,

• wysoki poziom niefinansowych metod nagradzania pracowników,

• otwarty system informacji i komunikacji w zakresie rezultatów prowadzonych działań,

• koncepcja „wewnętrznego klienta” oraz zarządzania projektem,

• poprawa jakości jest procesem ciągłym i nigdy się nie kończy,

• zaspokojenie potrzeb klienta znajduje się w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa,

• za realizację działań zmierzających do doskonalenia jakości odpowiedzialne jest najwyższe kierownictwo organizacji.

W. E. Deming miał krytyczne podejście do poglądów Crosby’ego tj. do idei „zero defektów”.

WYKORZYSTANIE OSIĄGNIĘĆ DEMINGA

Deming dał podwaliny kodeksu filozofii zarządzania, który łączy ze sobą dwie główne szkoły myślenia o zarządzaniu dominujące od wczesnych lat XX wieku, tj. z jednej strony naukowe (twarde) zarządzanie, z drugiej strony zarządzanie oparte na stosunkach międzyludzkich (miękkie). 14 zasad wywiera dzisiaj znacznie mniejszy wpływ niż w Japonii bezpośrednio po II wojnie światowej, dzieje się tak dlatego, że wiele aspektów tych zasad zostało przyjętych, przyswojonych i włączonych do praktyk zarządzania w latach 90, a także stało się przedmiotem ciągłych dyskusji i nauczania w szkołach biznesu na całym świecie.

Deming głosił swoje poglądy, które w USA – kraju nie mającym wtedy praktycznie żadnej konkurencji na rynkach własnych i obcych – nie spotkały się z zainteresowaniem. Jednak Japończycy od razu w roku 1950 docenili wielkość idei Deminga.

Lato 1950, wykład zorganizowany przez

Japoński Związek Naukowców i Inżynierów

„Przyjechałem uczyć was nowoczesnych

metod zarządzania przedsiębiorstwami. Nie

będę jednak uczył Was tych metod zarządzania

jakie stosuje się dziś w mojej ojczyźnie,

bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są

zarządzane źle. Ja was nauczę zarządzać

dobrze i obiecuję, że w połowie lat 1970. w

rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczone.”

W.E. Deming spotkał się z prezesami 21 największych japońskich przedsiębiorstw. W wyniku spotkania, po intensywnej fali szkoleń, do japońskich przedsiębiorstw została wprowadzona nowa koncepcja zarządzania jakością. Koncepcja ta stała się podstawą spektakularnego sukcesu gospodarczego Japonii. Deming powszechnił statystyczne techniki kontroli jakości w japońskich firmach. W jego kursach brali udział pracownicy takich przedsiębiorstw, jak: Sony, Nissan, Mitsubishi czy Toyota. Tam Deming odniósł prawdziwy sukces, doceniono jego pracę i jego imieniem nazwano prestiżową nagrodę przyznawaną za osiągnięcia w dziedzinie jakości. W.E. Deming został uznany przez Amerykę i Europę, gdy produkty japońskie zaczęły dominować na rynkach całego świata. Dziś coraz więcej firm amerykańskich i europejskich wprowadza metodę Deminga do swojej codziennej praktyki.

24 czerwca 1980

„Jeżeli mogą Japończycy, to dlaczego nie możemy my?”

W Stanach Zjednoczonych zainteresowano się tymi zasadami dopiero w 1991 roku, kiedy zaczęto poszukiwać podstaw sukcesów firm japońskich w walce z firmami amerykańskimi.

W. E. Deming jest autorem wielu publikacji. W 1993 r. założył w Waszyngtonie Instytut, który przyjął jego nazwę – The W. Edwards Deming Institute® (www.deming.org). Jest to niedochodowa organizacja zajmująca się świadczeniem usług związanych z naukami dr. Deminga oraz z propagowaniem i rozwijaniem jego myśli i koncepcji.

Można stwierdzić, że Deming zmienił całkowicie dotychczasowe podejście do badania jakości. Uznał, że podstawą w osiąganiu wysokiej jakości jest sprawne zarządzanie, obarczając tym samym największą odpowiedzialnością za jej uzyskanie kadrę zarządzającą. Uważał, że najważniejszym elementem w zarządzaniu jakością jest tworzenie warunków dla wytwarzania dobrego produktu, a nie kontrola poprodukcyjna. Dowodził też, że aby te warunki osiągnąć, należy wprowadzić kilka podstawowych mechanizmów. Przede wszystkim odnajdować problemy , które wpływają na niesprawne funkcjonowanie. W celu ich wykrywania i eliminowania należy stale przyglądać się działalności całej instytucji. Możliwość wykrycia niesprawności zapewnia współpraca w tym zakresie wszystkich pracowników, dlatego też przywiązywał wielką wagę do wymiany informacji i przełamywania barier pomiędzy działami. Deming kładł duży nacisk na stosowanie w zarządzaniu jakością metod statystycznych, które pozwalają ściślej analizować problemy oraz oceniać postęp w zakresie ich rozwiązywania i doskonalenia jakości. Zwrócił też uwagę na konieczność stałego szkolenia i doskonalenia zawodowego pracowników oraz na nieodzowność wspierania ich wysiłków przez kierownictwo. Ujawnił zatem potrzebę zmiany wzajemnych relacji pomiędzy menedżerami a pracownikami. Opierając się na koncepcji Shewharta uznał też, że podnoszenie jakości to proces ciągły i zaprojektował tzw. „cykl Deminga”. Jego „filozofia” TQM przewartościowała zasady zarządzania i dała poważny impuls do przemian w kulturze organizacyjnej instytucji stosujących omawiane podejście.

Trzy fundamentalne zasady czyli ciągłe doskonalenie, myślenie systemowe, zaangażowanie współpraca i życzliwość wszystkich pracowników stosowane są w nowoczesnych firmach i przedsiębiorstwach. Kierowanie się tymi zasadami jest również pomocne w zarządzaniu szkołami i placówkami oświatowymi, które podążają już drogą jakości.

E. Deming zwraca uwagę by postrzegać klientów jako ostatnie i najważniejsze osoby w ciągu produkcyjnym. Stwierdza że „jakość” to to co zadawala, a nawet zachwyca klienta. Istnieje konieczność także by zwracać się do klientów i pytać się ich, czego sobie życzą. Zasugerował przeprowadzanie ankiet i inwestowanie pieniędzy w badanie rynku.

Cykl Deminga jest użytecznym narzędziem dla procesu ciągłego doskonalenia. Jest to model uczenia się, który może być przydatny przy analizowaniu i ulepszaniu procesów, które występują przy wykonaniu jakiejś pracy. Cykl Deminga jest jednym z najbardziej wszechstronnych narzędzi TQM. Można go użyć do badania i udoskonalenia dowolnego procesu.

Bibliografia:

1. Z. Piasta, A. Lenarcik, Wyzwania na progu Milenium, „Indeks” 2000, nr 51

2. W. Miecznikowski, Problemy jakości, William Edwards Deming, Problemy jakości 2009, nr. 5

3. A.Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008

4. A. Iwasiewicz, Zarządzanie jakością : podstawowe problemy i metody, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Kraków 1999.

5. Ewa Konarzewska-Gubała (red), Zarządzanie przez jakość : koncepcje, metody, studia przypadków, wydawnictwo Akademii Ekonomicznej .im.Oskara Langego, Wrocław 2003.

6. Hans H. Steinbeck, Total quality management : kompleksowe zarządzanie jakością, PLACET, Warszawa 1998.

---

1. Z. Piasta, A. Lenarcik, Wyzwania na progu Milenium, „Indeks” 2000, nr 51↩