Przedsiębiorstwo w otoczeniu konkurencyjnym
Otoczeniem konkurencyjnym przedsiębiorstwa nazywamy ogół instytucji, podmiotów i warunków, które w mniejszy lub większy sposób wpływają na przedsiębiorstwo i odwrotnie. Rozróżniamy otoczenie bliższe i dalsze. Otóż w tym pierwszym istnieje sprzężenie zwrotne, czyli możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie. Jest ono łatwiejsze do obserwacji i identyfikacji ze względu na bezpośredni charakter interakcji z jego uczestnikami. Jednakże ta możliwość jest zróżnicowana i zależy od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Kolejną różnicą jest zasięg oddziaływania otoczenia. Otoczenie konkurencyjne określa warunki w jakich rozwija się i funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Natomiast makrootoczenie oddziałuje na wszystkie przedsiębiorstwa niezależnie od sektora, dziedziny działalności czy lokalizacji w danym państwie.
Sektor (M. Porter) – jest to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby bądź usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyróżnia się:
Wyodrębnienie produktowe – określamy, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami. Kryterium wydzielenia sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajania potrzeb tych samych grup nabywców
Wyodrębnienie geograficzne sektora – bada się na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa (region, kraj, kontynent itd.)
Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, może dostarczyć wiele cennych informacji dotyczących, Szans i zagrożeń związanych z sektorem, Zachowań uczestników: dostawców, klientów, potencjalnych konkurentów, Obecnej i przyszłej atrakcyjności sektora, Ryzyka związanego z przebywaniem i wchodzeniem do sektora
Składowe otoczenia konkurencyjnego: konkurenci i potencjalni konkurenci; dostawcy surowców, materiałów i części; klienci, odbiorcy dóbr; producenci dóbr substytucyjnych i komplementarnych; interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni.
Metody analizy otoczenia konkurencyjnego.
Koncepcja pięciu sił Portera.
Michael Porter zajmował się analizowaniem sektora poprzez badanie pięciu czynników (sił), które kształtują jego atrakcyjność dla przedsiębiorców lub potencjalnych inwestorów.
Porter w analizie pięcioczynnikowej zajmował się takimi siłami, jak:
Siła oddziaływania dostawców, jest wyrażona w ich pozycji względem przedsiębiorstw. Dostawcy mogą wpływać w istotny sposób na kształtowanie się poziomu cen, warunki płatności, sposób dostawy oraz poprawę jakości produktów. Mogą również wykorzystać swoją siłę przetargową wobec nabywców, grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości towaru.
Siła przetargowa nabywców jest odbiciem siły przetargowej dostawców. Nabywcy w głównej mierze wpływają na cenę produktu, na jego jakość oraz warunki obsługi. Wymuszają tym samym na producentach obniżenie cen, wyższą jakość oraz zwiększenie zakresu obsługi.
Natężenie walki konkurencyjnej, czyli rywalizacja między przedsiębiorstwami w sektorze. Analiza konkurencji sektora polega na zbadaniu wielkości firm (przedsiębiorstw) działających w branży. Do tego używany jest wzór na stopę konkurencji sektora. Dzięki temu wskaźnikowi istnieje możliwość uszeregowania przedsiębiorstwa od największych do najmniejszych. Duży wpływ na walkę konkurencyjną w sektorze mają struktura sektora i liczba konkurentów. Przy silnej koncentracji sektor jest zdominowany przez jedną lub kilka dużych firm, natomiast gdy wystąpi sytuacja odwrotna – na rynku działa wiele firm o podobnych udziałach.
Groźba pojawienia się nowych producentów, zagrożenie to występuje najczęściej w sektorach młodych, które są jeszcze w fazie wzrostu, a klienci nie są jeszcze przyzwyczajeni do określonych przez producenta wzorców i łatwo im będzie zmienić markę. Duże znaczenie dla nowych uczestników sektora mają tzw. bariery wejścia i wyjścia z sektora.
Groźba pojawienia się substytutów. Substytuty, czyli produkty zastępcze, ograniczają potencjalne zyski w danym sektorze. Im atrakcyjniejsze pod względem ceny, efektywności są wyroby substytucyjne tym większe będą ograniczenia zysków w danym sektorze. W obecnych czasach coraz trudniej do przewidzenia jest pojawienie się substytutów na rynku, a także trudniej na to zareagować.
Model ten, może zostać wykorzystany do analizy niemal we wszystkich sektorach gospodarki. Zalety:
Pozwala nam zrozumieć zachowania uczestników otoczenia konkurencyjnego i jego wpływu na pozycję przedsiębiorstw.
Tworzy podstawę do oceny mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz skuteczność stosowanych przez nie strategii
Pozwala określić moment i sposób wejścia do sektora lub jego opuszczenie
Inwestorom daje możliwość wyszukania branż i sektorów o dobrych perspektywach.
W praktyce najczęściej stosuje się model opisowy, gdzie wyszczególnia się wszystkie czynniki i je opisuje. Jednak istnieje też metoda zaproponowana przez Ilonę Penc- Pietrzak, gdzie w analizie metodą tabelaryczną wyszczególniamy czynniki w ramach pięciu sił Portera, określamy wagę każdego z nich i jego ocenę, najczęściej w skali od -5 do +5. Kiedy wynik otrzymany jest wartością ujemną wskazuje to na działanie zmniejszające danej siły konkurencyjnej, kiedy wynik ma wartość dodatnią- działanie wzmacniające, natomiast kiedy wartość wyniesie 0, wpływ będzie neutralny, czyli ani nie podwyższający ani nie obniżający siły konkurencyjnej.
Przykład . Groźba wejścia na rynek nowych producentów.
| Lp. | Czynnik | Waga od 0 do 1 | Ocena od -5 do +5 | Ocena ważona |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Ekonomia skali | 0,3 | 2 | 0,6 |
| 2 | Wymagania kapitałowe | 0,5 | 4 | 2,0 |
| 3 | Wymagania technologiczne | 0,3 | 3 | 0,9 |
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Metoda 5 sił Portera nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów, którą to możliwość daje nam punktowa ocena atrakcyjności sektora. Metodę punktowa można potraktować jako drugi etap analizy sektora, która w porównaniu do metody M. Portera wyróżnia się większym stopniem precyzji, natomiast jest mniej szczegółowa.
Kryteria oceny punktowej można podzielić na:
rynkowe (wielkość rynku, wzrost rynku, agresywność konkurencji, udział liderów w rynku, sezonowość produkcji, globalizacja)
finansowe (stopa rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji, stabilność cen – tempo wzrostu, potrzeby kapitałowe)
techniczno-organizacyjne (postęp technologiczny, poziom jakości wyrobów, nowoczesność konstrukcji, organizacja systemu dostaw, efektywność kooperacji gospodarczej)
społeczne, polityczne, systemowe, środowiskowe.
Ocena atrakcyjności sektora ma na celu nie tylko diagnozowanie, ale także pomoc przy podejmowaniu decyzji dotyczących wejścia lub wyjścia z danego sektora przez firmę.
Płaszczyzny atrakcyjności sektora (wg A. Thompson i A. J. Strickland)
określona przez fazy cyklu życia sektora, w których firma może skutecznie konkurować.
oceniana w porównaniu z innymi sektorami.
odniesiona do grupy sektorów.
Oceny atrakcyjności sektora dokonuje się, by zbadać czy i w jakim stopniu sektor spełnia założone wymagania atrakcyjności, które zostały sformułowane przez kryteria oceny.
W przypadku tej metody należy zwracać szczególną uwagę na możliwość subiektywnego spojrzenia danej oceny – dane powinny być sporządzane lub korygowane przez niezależnych konsultantów. Ważne jest także określenie celu sporządzania oceny. Jeśli ma ona określić pozycję konkurencyjną, wystarczy analiza bieżąca. Natomiast jeżeli celem oceny jest projektowanie strategii analiza powinna być bieżąca i przyszła.
Bibliografia:
Gierwszewska G., Ramanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994-1995
Kozioł K., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje. Metody. Strategie, Wydanie 2, Difin
Noworudzki Grzegorz, http://4business4you.com/biznes/zarzadzanie_strategiczne/5-sil-portera/, dostęp dnia 10.11.2012
Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa i Kraków 2000