Struktury organizacji

Definicja

Struktura organizacji to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem systemu.

Elementy organizacji

Elementami organizacji w badaniu struktury organizacyjnej są:

• Stanowisko organizacyjne - stanowisko pracy wyznaczone w celu realizacji poszczególnych zadań przedsiębiorstwa. Stanowiska łączone są następnie w komórki i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały).

• Komórka organizacyjna - grupa lub zespół stanowisk organizacyjnych,

który składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.

• Jednostka organizacyjna - grupa lub zespół komórek i stanowisk organizacyjnych,

na czele którego stoi kierownik wyższego szczebla.

Podstawowe cechy struktur organizacyjnych

Projektowanie i badanie struktur organizacyjnych wymaga określenia cech,

za pomocą których można scharakteryzować każdą strukturę.

Najważniejsze z takich cech to:

• centralizacja,

• formalizacja,

• specjalizacja,

• hierarchizacja.

Centralizacja

Centralizacja to przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe szczeble zarządzania. Przeciwieństwem tego procesu jest decentralizacja,

czyli przenoszenie uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble w hierarchii zarządzania.

Centralizacja jest wskaźnikiem tego, jak organizacje postrzegają swoich członków.

Wysoka centralizacja wyrasta z przekonania, że członkowie muszą być ściśle kontrolowani. Natomiast niska centralizacja sugeruje, że członkowie mogą sami sobą kierować.

Formalizacja

Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców działania pracownika w organizacji oraz na zapisaniu ich w formie przepisów, norm lub schematów, tak aby mógł z nich korzystać w każdej sytuacji.

Cele formalizacji

Formalizacja ma na celu:

• zapewnienie ładu wewnętrznego poprzez skodyfikowanie podziału zadań

i odpowiedzialności między członków organizacji,

• zapewnienie powtarzalności sposobu działania poszczególnych części składowych

oraz pożądanego poziomu pewności wyniku,

• zmniejszenie poziomu napięć między członkami organizacji, mogących powstać w wyniku zrodzenia się konfliktów na tle kompetencji,

• zmniejszenie poczucia niepewności miejsca i roli człowieka w organizacji.

Dokumenty formalizujące strukturę organizacyjną

• Statut – dokument prawny zarejestrowany w sądzie. Zawiera formę organizacyjno-prawną, ilość akcji, wysokość kapitału akcyjnego, założycieli, władze zarządzające i nadzorcze,

wykaz aktów prawnych formalizujących organizację i funkcjonowanie przedsiębiorstwa itp.

• Regulamin – przepisy i rozporządzenia ustalające sposób postępowania w jakieś dziedzinie.

• Schemat organizacyjny – graficzny obraz struktury organizacyjnej wskazujący realizatorów głównych funkcji i ich miejsce w przedsiębiorstwie jako całości.

• Karta zadań komórki organizacyjnej – podaje szczegółowe wykazy zadań poszczególnych członków organizacji.

• Zakres czynności (karta funkcji) – podaje szczegółowe rejestry zadań, uprawnień

i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk organizacyjnych.

• Instrukcja – akt prawny wyjaśniający znaczenie istniejących norm prawnych lub wskazujący sposób ich realizacji.

• Instrukcja organizacyjna – porządkuje i reguluje przebieg typowych procesów i procedur działania w poszczególnych obszarach funkcjonowania (zadań) przedsiębiorstwa,

w określonych sytuacjach organizacyjnych.

• Zarządzenie – akt o charakterze normatywno-wykonawczym, ciągłej mocy obowiązywania.

• Polecenie służbowe – akt prawny regulujący jednorazowe, doraźne lub okresowe zadania

o charakterze operatywnym.

Stopień formalizacji

Miarą stopnia formalizacji jest:

• liczba przepisów określających cele i zadania,

• stopień szczegółowości przepisów,

• stopień rygorystyczności przepisów oraz dotkliwości sankcji grożących w przypadku ich niestosowania.

Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji. Przeformalizowanie polega na obowiązywaniu zbyt wielu, zbyt szczegółowych

i zbyt rygorystycznych przepisów. Sytuacja taka nie pozwala na elastyczne działania.

Niedoformalizowanie to sytuacja odwrotna, która daje pracownikom zbyt dużo swobody

w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, dlatego często dokonują oni niewłaściwych wyborów z punktu widzenia celów organizacji.

Specjalizacja

Specjalizacja określa podział pracy i więzi specjalistyczne wewnątrz organizacji.

Wyróżnia się kilka rodzajów specjalizacji:

• funkcjonalną,

• produktową,

• według klientów,

• technologiczną,

• regionalną.

Specjalizacja - schematy

Specjalizacja funkcjonalna

Specjalizacja produktowa

Specjalizacja według klientów

Specjalizacja technologiczna

Specjalizacja regionalna

Hierarchizacja

Hierarchizacja to uporządkowanie struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, wprowadzając podział na przełożonych i podwładnych.

Hierarchizacja określa tzw. „drogę służbową”, czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się w „pionie”. Stosowanie drogi służbowej jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa.

Funkcje struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne przede wszystkim:

• określają podział pracy w systemie,

• ustanawiają niezbędne powiązania między różnymi funkcjami,

• kształtują podział władzy,

• porządkują hierarchicznie składniki systemu,

• ustanawiają układ odpowiedzialności,

• zapewniają ciągłość realizacji zadań, umożliwiającą systemowi przetrwanie,

mimo zmian na poszczególnych stanowiskach,

• koordynują stosunki organizacji z otoczeniem.

Podział struktur organizacyjnych

Struktury organizacyjne można podzielić ze względu na:

• więzi organizacyjne dominujące w danej strukturze,

• spiętrzenie i rozpiętość kierowania,

• sposób grupowania jednostek organizacyjnych.

Więzi organizacyjne

Więzi organizacyjne to trwałe powiązania pomiędzy częściami instytucji, wyrażające się przepływem informacji lub innych zasobów (np. zasileń pieniężnych).

Można wyróżnić kilka rodzajów więzi organizacyjnych:

• służbowa - określa zależność przełożonego od podwładnego,

• funkcjonalna - występuje między przełożonymi funkcjonalnymi,

• techniczna - charakteryzuje się wzajemnym uzależnieniem członków zespołu

przy wymianie zasileń i informacji,

• informacyjna - to jednostronne lub wzajemne informowanie się o istniejącym stanie rzeczy lub jego zmianie.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na więzi organizacyjne

• Struktury liniowe.

• Struktury funkcjonalne.

• Struktury sztabowo-liniowe.

• Struktury macierzowe.

Struktura liniowa

Struktura liniowa to najstarszy typ struktury wywodzący się z organizacji armii jeszcze w czasach starożytnych, stąd też system ten często nazywa się wojskowym typem organizacji.

Podstawą tej struktury jest zasada jedności rozkazodawstwa, mówiąca że każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia zobowiązany jest wykonywać.

Schemat struktury liniowej

• IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Zalety i wady struktury liniowej

Zalety	Wady
- prosto i jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności - jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna - łatwa koordynacja i kontrola - szybkość podejmowania decyzji - poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach - możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych - sprawne rozwiązywanie konfliktów	- pomijanie zasady specjalizacji - mała elastyczność i podatność na zmiany - skłonność do biurokracji - niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmiernie wydłużenie kanałów informacyjnych - nadmierna centralizacja

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych.

Podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania, porozumienia i umiejętności rozwiązywania konfliktów.

Schemat struktury funkcjonalnej

Zalety i wady struktury funkcjonalnej

Zalety	Wady
- kompetentna porada ze strony kierowników i doradców - skrócenie dróg przesyłania informacji - zwiększenie elastyczności organizacji	- możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania - trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności - trudności koordynacji czynności kierowniczych

Struktura sztabowo-liniowa

W strukturze sztabowo-liniowej występują specjalnie powołane komórki doradcze (sztabowe). Do ich obowiązków należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe

dla komórek organizacyjnych niższych szczebli. Komórki sztabowe są powiązane

więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego,

lecz także z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności

na niższych szczeblach.

Schemat struktury sztabowo-liniowej

• IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Zalety i wady struktury sztabowo-liniowej

Zalety	Wady
- jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska - fachowo przygotowany proces decyzyjny i szybkie podejmowanie decyzji - odciążenie komórek liniowych - prosta i przejrzysta konstrukcja - względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych	- zagrożenie wystąpienia konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę) - skłonność do podejmowania decyzji przez komórki sztabowe bez brania odpowiedzialności - zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji. Wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Każdy element macierzy musi być podporządkowany dwom ośrodkom decyzyjnym - kierownikowi funkcji

i kierownikowi zadania.

Schemat struktury macierzowej

• IRWIN a Times Mirror Higher Education Group Inc., company, 1997

Zalety i wady struktury macierzowej

Zalety	Wady
- efektywne wykorzystanie wiedzy pracowników - możliwość rozwiązywania złożonych problemów - przejrzysta, jasna koordynacja - większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia - skrócenie dróg przepływu informacji - odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania	- wysokie koszty - konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji - ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa - brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników zadań

Podział struktur organizacyjnych ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania

Jest to podział ze względu na liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych.

Wyróżnia się:

• struktury smukłe,

• struktury płaskie.

Struktura smukła

W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są

niewielkich rozmiarów, jest mała rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.

Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę, co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub też mało doświadczonego personelu.

Rozwiązanie to wymaga jednak zwiększonych kosztów, jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu koordynację działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

Schemat struktury smukłej

Struktura płaska

W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne oraz rozpiętość kierowania są duże. Struktura płaska jest z reguły bardziej rozbudowana

w poziomie, co przy nadmiernym w stosunku do warunków spłaszczeniu może powodować niesprawność w tym układzie, objawiającą się w trudnościach precyzyjnego podziału pracy, przeciążeniu ośrodków decyzyjnych, zakłóceniach przepływu informacji, trudnościach koordynacji poziomej.

Schemat struktury płaskiej

Struktura smukła i struktura płaska – zalety i wady

Źródło: Przybyła W. i inni: „Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania” Wyd. AE Wrocław 1995 r.

Podział struktur organizacyjnych ze względu na sposób grupowania jednostek organizacyjnych

Jednostki organizacyjne zawsze grupuje się według pewnego logicznego układu. Stosuje się wiele kryteriów grupowania. Elementy organizacji mogą być grupowane np. na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności oraz wokół wspólnego przedmiotu pracy.

Zgodnie z tym podziałem wyróżnia się m.in.:

• struktury funkcjonalne,

• struktury dywizjonalne.

Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna polega na grupowaniu jednostek organizacyjnych według funkcji.

Poziome wyodrębnienie jednostek wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:

• Każda jednostka powinna odpowiadać określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednolitych kosztów poddających się kontroli.

• Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie danej jednostki.

Schemat struktury funkcjonalnej

Zalety i wady struktury funkcjonalnej

Zalety	Wady
- możliwość bezpośrednich kontaktów z wyspecjalizowanymi kierownikami funkcjonalnymi - zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji - łatwy nadzór	- trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych - wykonawcy mogą otrzymać sprzeczne polecenia - manipulowanie poleceniami przez podwładnych

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo,

że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści

z grupowania zadań według funkcji i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich. Wyodrębnienie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnych dywizji, kierowanych często przez samodzielnych dyrektorów,

jest przejawem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności oraz koncentracji decyzji określonej sfery w rękach najbardziej kompetentnych osób. Tak więc naczelne kierownictwo zdjęte z odpowiedzialności za bieżącą działalność gospodarczą w dywizjach uzyskuje realną możliwość skoncentrowania swych wysiłków na problemach strategicznych przedsiębiorstw.

Schemat struktury dywizjonalnej

Zalety i wady struktury dywizjonalnej

Zalety	Wady
- jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizji - odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania - szybkość i trafność podejmowanych decyzji - względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia - duża autonomia decyzyjna	- możliwość występowania konfliktów między dywizjonami lub między nimi a organizacją - możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjami - możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe

Podsumowanie

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w bardzo dużym stopniu zależy od jego celów

i strategii w danym okresie. Przedstawia ona sformalizowane procedury zarządzania przedsiębiorstwem, podział obowiązków pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu

i mechanizmy koordynacji. Przydzielanie pracownikom stałych zadań sprawia,

że nabierają oni większej wprawy. Istnieje jednak zagrożenie popadnięcia w rutynę.

Nie da się opracować jednej, stałej struktury organizacyjnej dla danego przedsiębiorstwa.

Nie należy jednak zaniedbywać ciągłej pracy nad doskonaleniem struktury organizacyjnej,

co może zapewnić organizacji efektywną realizację zamierzonych celów.