Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z następujących etapów.
W etapie pierwszym punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W makrootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia się określone sfery, w których są identyfikowane procesy istotne dla przedsiębiorstwa (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i regulacyjna). W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z określonymi jego składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne).
Drugi etap budowania scenariusza stanów otoczenia jest bardzo ważny, gdyż dokonuje się w nim oceny zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania organizacji procesów w otoczeniu. Oceny tej dokonuje się pod względem:
Siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od —5 do +5 punktów;
Prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.
W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się strategię organizacji, każdy z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu może się charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem. W związku z tym do każdego z analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:
tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia,
tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; potencjalna pozytywna lub negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.
tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna lub negatywna siła wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.
Trzeci etap to uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy: optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.
Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.
Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.
Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.
Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie o potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.
W etapie czwartym dokonuje się obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w poszczególnych sferach otoczenia. Scenariusz przedstawia się w sposób graficzny, co uwidacznia, która sfera otoczenia jest źródłem szans, która zaś źródłem zagrożeń i jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.
Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia pozwała m.in. na ocenę otoczenia organizacji według kryterium burzliwości, stabilności i stopnia strukturalizowania. Wyróżnia się pięć sposobów wnioskowania:
Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim zachodzących. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia. Oznacza to, że takiej sferze otoczenia, określanej mianem burzliwej, w procesach formułowania strategii trzeba poświęcić szczególnie dużo uwagi.
W analizie rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego im większa jest rozpiętość w poszczególnych sferach, tym bardziej niejednorodne i słabiej strukturalizowane będzie otoczenie. W takim przypadku należy zwrócić szczególną uwagę na zdarzenia, które tej sfery dotyczą.
W otoczeniu organizacji określa się te sfery, w których dominują szanse, i te, w których przeważają zagrożenia. W tych segmentach otoczenia, w których dominują szanse, w strategii organizacji powinno się uwzględniać przedsięwzięcia ukierunkowane na ich wykorzystanie. Tam, gdzie przeważają zagrożenia, strategia powinna być nakierowana na przedsięwzięcia zmniejszające skutki ich oddziaływania.
Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się tzw. procesy wiodące w otoczeniu, tj. takie, które mają silny wpływ na organizację oraz duże prawdopodobieństwo wystąpienia. Po zidentyfikowaniu ocenia się te trendy pod względem ich skutków dla przedsiębiorstwa. Dostosowanie się do szans i zagrożeń musi być zasadą tworzenia strategii.
Można również oszacować potencjalną siłę zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii organizacji, tworząc scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się w nim trendy, które odznaczają się małym prawdopodobieństwem wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na organizację — pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza niespodziankowego stanowi punkt wyjścia tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.