15. Współczesne koncepcje zarządzania

Reengeneering:

Jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).
Metodyka reengeneeringu można oprzeć na następujących etapach postępowania:

Wybór procesu do rekonstrukcji

Utworzenie zespołu roboczego

Zrozumienie procesu

Rekonstrukcja procesu – opiera się na trzech podstawowych zasadach:
1) Odrzuceniu utartych zasad i sposobów postępowania
2) Stosowaniu zasad reengeneeringu
3) Wykorzystaniu nowych technologii informatycznych

Wdrożenie rekonstrukcji w życie – wyróżniamy 6 etapów:
1) Określenie wymagań klientów
2) Ocena rozpatrywanych procesów (prowadzi się pod kontem m.in. ponoszonych kosztów, poziomu jakości, nakładów czasów)
3) Analiza i modyfikacja stanu istniejącego
4) Benchmarking procesu (skupia się na znajdowaniu innych od dotychczasowych sposobów organizacji i kierowania danym procesem)
5) Projektowanie nowego procesu (dokonuje się uporządkowania wariantów udoskonalenia i próby dostosowania ich do istniejącego procesu w celu wyłonienia wariantu optymalnego)
6) Wdrożenie udoskonalonego procesu (podsumowanie i wykonanie w/w etapów)

Zmiany w organizacji pod wpływem reengeneeringu:
1) Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
2) Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową
3) Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią
4) Wynagradzanie – efekty a nie aktywność
5) Miejsce szkolenia zajmuje edukacja
6) Zmieniają się kryteria awansowania, decyduje przydatność a nie osiągane wyniki
7) Zmieniają się wartości (otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm)
8) Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów
9) Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu
10) Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów
2.BENCHMARKING

Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych przez porównywanie z nimi. To metoda porównania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalenia przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Rodzaje benchmarkingu:
1) Wewnętrzny (porównanie międzyzakładowe -międzywydziałowe lub nawet między stanowiskowe- lub w sieci przedsiębiorstw wzajemnie powiązanych)
2) Konkurencyjne (porównanie z konkurentami. Trudność ta polega na tym, że konkurenci otaczają tajemnicą swoje rozwiązania wzorcowe i niechętnie dzielą się z konkurentami)
3) Funkcjonalny (chcemy udoskonalić jedną z funkcji w przedsiębiorstwie)
4) Ogólny albo horyzontalny (niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstw czy nawet niezależnie od charakteru instytucji)
3. LEAN MENAGEMENT
„Odchudzone” lub „Wyszczuplone” zarządzanie, które posiada rodowód japoński. Genezą lean menagement był problem braku zasobów. Polegało ono na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd.. Powinno to się przejawiać w spłaszczaniu struktur, które kojarzono ze spłaszczoną hierarchią, wyszczuploną i racjonalna organizacją, wzrostem produktywności lub efektywnością firmy i ze wzrostem jakości. Koncepcja lean menagement opiera się na 6 komponentach(według Stadelmanna i Luxa):
1. Koncentracja na potrzebach klienta
2. Nieustanne doskonalenie jakości
3. Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybsze wprowadzanie ich na rynek
4. Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów
5. Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego
6. Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem
Zalety lean menagement:

Zwiększenie zdolności konkurencyjnej – dzięki redukcji kosztów, wyższa jakość.

Zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu podejmowania decyzji

Zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

Zwiększenie zadowolenia pracowników dzięki lepszej komunikacji miedzy kierownikami a podwładnymi

Silniejszą motywację pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Wady lean menagement:

Przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizację, z groźbą obniżenia płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług

Stres pracowników i spadek motywacji

Powierzchowną redukcję pracowników

Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu problemów pracowników o niższych kwalifikacjach

4. OUTSOURCING
Koncepcja outsourcingu zakłada tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne zewnętrzne przedsiębiorstwa, np. przetwarzanie informacji, ochrona firmy, zbiorowe żywienie, utrzymywanie czystości, księgowanie. Te usługi, które są proste i mało zintegrowane z podstawową działalnością firmy, najbardziej nadają się do przekaania na zewnątrz. W koncepcji outsourcingu centralną rolę odgrywają koszty, a mianowicie ich oszczędność.
5. ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
Ucząca się organizacja opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedza, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana a następnie udostępniana przedsiębiorstwu. oznacza to, że organizacja nigdy nie osiągnie stanu końcowego. W koncepcji chodzi oto, aby odkrywać nowe sposoby myślenia i nowe perspektywy oraz oto, aby te nową wiedze wykorzystać w praktyce do rozwiązywania pojawiających się problemów.
Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów uczenia się:
1) Otwartość
2) Myślenie systemowe
3) Kreatywność
4) Skuteczność
5) Zdolność uczenia się
6. WIRUALNA ORGANIZACJA
W organizacji wirtualnej miejsce pracy kreowane jest przez nowe środowisko pracy, którego fundamentem są technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające współdziałanie ludzi z omijaniem barier czasowych, terytorialnych, organizacyjnych itp. Wirtualne miejsce pracy powstaje w wyniku wzbogacenia dotychczasowych atrybutów tradycyjnego miejsca pracy takich jak wspólne miejsce, czy te same godziny pracy dla wszystkich. Nacisk pada na wynik pracy, przestaje być najważniejsze, kiedy i gdzie wynik jest uzyskiwany. W wirtualnej organizacji pracy uwzględnia się z jednej strony korzyści z organizacji telepracy, z drugiej strony korzyści z pracy indywidualnej lub w zespołach, organizowanej poza macierzysta instytucją.
Telepraca jest wstępnym etapem wirtualnej organizacji pracy. Praca realizowana jest z miejsc oddalonych, rola menedżerska uwzględnia elastyczność działań. Od uczestników telepracy wymagana jest samodzielność, inicjatywa i umiejętności organizowania własnego czasu pracy. W pracy indywidualnej lub zespołowej poza własną organizacją wymagany jest wysoki stopień koncentracji na potrzeby współpracującej instytucji. Nadzór menedżerski także jest elastyczny. Większe są także wymagania odnośnie zaufania między pracownikiem a macierzystą instytucją. Widać stąd, że ulega przemianie pojęcie kształtowania kariery zawodowej. Nie jest gwarantowane zatrudnienie na czas nieokreślony oraz nie są zagwarantowane stałe, wysokie dochody. Pojawia się szansa samodzielnego, sterowania karierą osobistą, własnym rozwojem zawodowym i wykształceniem. W przeciwieństwie do tradycyjnego miejsca, gdzie rozwój zawodowy wynika z serii awansów w jednym przedsiębiorstwie, kariera zawodowa staje się osobistym zasobem intelektualnym każdego pracownika. Wartość intelektualna wynika w mniejszym stopniu z zajmowanych stanowisk, a w większym stopniu z całokształtu zdobytych umiejętności i kompetencji.

7. JUST IN TIME

Just In Time to system produkcji i dostaw opierający się na koncepcji zarządzania zapasami. Jego istota sprowadza się do dostaw:

W konkretnej wielkości

W ściśle określonym czasie

Do dokładnie ustalonego miejsca

TQM

TQM Total Quality Management (Kompleksowe Zarządzanie Jakością) stanowi system zarządzania bazujący na nieustannie doskonalonych zasobach ludzkich oraz produktach, w celu jak najlepszego zaspokojenie potrzeb klientów.

Zasady TQM:

Jakość jest głównym celem przedsiębiorstwa

Jakość jest zadaniem każdego pracownika

Jakość ma charakter wielopłaszczyznowy

Jakość to zapobieganie wadom, a nie tylko ich wykrywanie