11. Motywowanie. Zarządzanie potencjałem społecznym, władza i przywódca w organizacji

Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.

System motywacyjny: system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku lub pracować tylko na tyle intensywnie by uniknąć reprymendy, albo ograniczy swój wysiłek do minimum. Celem menadżerów jest dążenie do maksymalizacji częstotliwości występowania pierwszego typu zachowań.

Motywacja do działania jest czynnikiem, dzięki któremu możliwe jest osiąganie znacznych rezultatów w pracy i działalności. Powiedzieć można, że motywacja jest często ważniejsza od kwalifikacji, bo cóż dla pracodawcy z mało umotywowanego pracownika? Kształtowanie motywacji jest uznane za jedną z głównych funkcji kierowania.

Motywacja jest różnie rozumiana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy.

Motywacja może być:

1. wewnętrzna - pobudza do działania; jej przykładem jest zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś;

2. zewnętrzna - stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary. Takiej motywacji sprzyja system nagród i kar oraz zbiór przepisów regulujących tok postępowania;

3. pozytywna - polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (np. lepsze stanowisko, większa samodzielność pracy itp.);

4. negatywna - opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia (np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, groźba utraty części wynagrodzenia w razie gorszego wykonania zadań, obniżenie uznania itp.).

funkcje motywacji:

Najważniejszą funkcją motywacji jest uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania, skierowanego na osiągnięcie określonego celu.

Cel motywacji:

Uszczegóławiając można powiedzieć, że najważniejszym celem motywacji jest pobudzanie pracowników do:

• realizacji powierzonych zadań na poziomie akceptowanym przez organizację,

• dodatkowego wysiłku pozwalającego przekraczać zadania pod względem ilości i jakości,

• poszanowania tych wartości, które organizacja uznaje za cenne, a które tworzą jej zasoby kulturowe ( solidność, terminowość, dyscyplina pracy),

• rozwoju osobowego i zawodowego,

• podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych.

Zarządzanie potencjałem społecznym

Kształ­cenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech osobowości, takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość, a także zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu są coraz bardziej doceniane przez nowoczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Proces kształcenia i rozwoju postrzegają one jako ważną inwestycję, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności. Najwięcej organizacji kształ­ci kadrę kierowniczą, dyrektorów, mistrzów, brygadzistów i pracowników administracyjnych. Pracownicy są szkoleni i kształceni w za­kresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, umiejętno­ści specjalistycznych i profesjonalnych, stylu kierowania, technik administracyjnych, nowych metod i procedur pracy, relacji z klien­tami. Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły, ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe, firmy konsultingowe itp.

W zależności od celu i zakresu działalności wyróżniamy:

— szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,

— kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,

rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:

1) ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,

2) podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),

3) ocena efektywności programu.

Istnieje wiele metod szkolenia i rozwoju pracowników. Dla pracowników wyższych szczebli i samodzielnych specjalistów odpowiednie mogą być poniższe formy kształcenia.

• On-the-job-training, przyuczenie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało kosztowne. Uczestnik wdraża się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego stażem pracownika, który cały czas gotów jest służyć mu radą i pomocą. Metoda może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów.

• Wykłady i ćwiczenia - klasyczna metoda kształcenia pracow­ników. Kurs prowadzony w formie wykładów może obejmować dziedziny teoretyczne i praktyczne. Metoda wykładowa może być stosowana w odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy wprowadzaniu zmian, na przykład w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Przy­kładem takich wykładów mogą być też zajęcia z etyki zarządzania lub wykłady o nowoczesnych koncepcjach zarządzania. Pracownicy powinni praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń. Ćwiczenia mogą być poświęcone analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd.

• Gry oraz trening psychologiczny rozwijające zdolności i umiejętności menedżerskie, szczególnie kompetencje interpersonalne, takie jak umiejętność słuchania, prowadzenia rozmowy i dyskutowania, otwartość na innych tolerancja dla odmiennych poglądów i ludzi, szacunek dla innych. Nie sposób się tego nauczyć w czasie seminariów i wykładów. Najczęściej stosowanymi w praktyce metodami są: trening wrażliwości, gry komunikacyjne, psychodrama. Gry rozwijają też umiejętności praktyczne. Dziecko uczy się bawiąc, podobnie dorosły człowiek. Istnieje wiele gier pozwalających poznać uczestnikom nową rzeczywistość, „pobawić się z nią". Są m.in. „gry w rynek", „gry w marketing", „zarządzanie zapasami", „gry w negocjacje”. Sytuacje, w których uczestniczą grający, są realistyczne i zbliżone do tych, w jakich funkcjonują lub będą działać. Prowadzący kurs uwrażliwia ich na prawidłowości, interesy różnych stron, strategie wygrywające. W ten sposób grający, uczą się reagować w sposób pożądany z punktu widzenia firmy.

• Rotacja pracowników oraz poznawanie przedsiębiorstwa polegają na przesuwaniu uczestników organizacji na równorzędne, pod względem umiejscowienia w hierarchii, stanowiska w tej samej firmie.. Rotacja stosowana jest na wszystkich szczeblach organizacji, szczególnie jednak wśród kierowników. Przynosi wiele korzyści: sprzyja poznaniu przez praco­wników lepiej swojej organizacji, różnych podsystemów, kształtuje perspektywiczne i całościowe spojrzenie na firmę i jej elementy, wiąże pracownika bardziej z przedsiębiorstwem niż z własnym stanowiskiem pracy, przeciwdziałając autonomizacji działań. Pracownicy stają się wielofunkcyjni, uczą się nowych zadań i poznają nowe problemy. Dzięki temu zmniejsza się ilość spraw nie do załatwienia, w razie nieobecności jednego specjalisty zawsze znajdzie się ktoś, kto jest w stanie go zastąpić. Menedżerowie mogą być uczestnikami zwykłej rotacji lub brać udział w tzw. zwiedzaniu firmy (management by walking around, czyli zarządzanie przez spacerowanie).

• Konferencje organizowane dla menedżerów i specjalistów. Podczas konferencji prezentowane są referaty przez pracowników firmy, czasem zapraszani są też goście spoza firmy, na przykład naukowcy, doradcy. Udział w konferencji pozwala nie tylko na poszerzenie wiedzy w wybranej dziedzinie, lecz także umożliwia pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami i ich kierownikami, poznanie ich problemów i różnych sposobów radzenia sobie z nimi. Specjaliści bywają też wysyłani na konferencje naukowe organizowane przez uniwersytety, instytuty naukowo-badawcze wielkie korporacje itp. W ten sposób poszerzają i aktualizują swoją wiedzę. Poza celami merytorycznymi konferencje służą integracji uczestników danego środowiska.

• Symulacje i gry komputerowe prowadzone są najczęściej na kursach dla menedżerów i kadry kierowniczej. Komputer jest znakomitym narzędziem umożliwiającym doskonalenie umiejętności analizy złożonych sytuacji oraz podejmowania decyzji indywidualnych i grupowych. Zamiast kosztownych gier z rzeczywistością pracownik uczestniczy w wielu sytuacjach sztucznych, lecz odzwierciedlających obecne lub przyszłe realia. Może na bieżąco śledzić konsekwencje wyborów własnych i innych osób dla funkcjonowania organizacji i uzyskiwanych e\fektów. W stosunkowo krótkim czasie zapoznaje się z wieloma bardziej lub mniej typowymi sytuacjami ze sfery zarządzania oraz najlepszymi rozwiązaniami. Uczy się wyciągając wnioski z sukcesów, porażek i błędów.

• Medytacja i inne metody relaksacyjne oraz poznania samego siebie bywają stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnoś­cią. W zasadzie uczestniczą w takich kursach pracownicy wszystkich szczebli, na przykład kasjerki w banku, pracownicy ochrony, a także dyrektorzy najwyższego szczebla. Kształcenie i rozwój pracowników organizacji nabierają szczególnie dużego znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych – zmian strategii, struktury, technologii, kultury.

Władza i przywództwo

Przywództwo i władza w organizacji

Pojęcie przywództwa wiąże się nierozerwalnie ze sprawowaniem władzy organizacyjnej – jest to umiejętność wpływania na zachowanie jednostek lub grupy w dążeniu do określonych celów. Rozróżnia się dwie grupy ról społecznych kojarzonych z podejmowaniem działań władczych:

• Przywódcy organizacyjni

• Kierownicy

Uprawnienia do sprawowania władzy wynikają w pierwszym rzędzie z miejsca w strukturze organizacyjnej, z tym, że rola przywódcy wiąże się z koncentracją i siłą władzy oraz działaniami o charakterze kreatywnym – określaniem misji i strategicznych celów organizacji oraz wyznaczaniem reguł postępowania, a także wywieraniu wpływu (mobilizowanie) na członków organizacji.

Przywódcy odpowiedzialni są za wytyczanie celów, tworzenie, zmianę i rozwój struktury.

Kierownik jego zadaniem jest prowadzenie podwładnych do wyznaczonego celu, działając w oparciu o reguły postępowania wytyczone przez przywódców.

Uprawnienia władcze wynikają:

• charyzmatyczności przywódcy

• tradycji

• norm prawnych

Koncepcja władzy:

w ujęciu behawioralnym (władza rozumiana jako jednokierunkowy wpływ na podwładnych – sformalizowana zależność nadrzędności i podporządkowania

w koncepcji interakcyjnej (władza pojmowana jako wynik interakcji pomiędzy partnerami stosunku społecznego – dwukierunkowe wzajemne oddziaływania)

W wielu teoriach przywództwa jego istoty upatruje się w posiadaniu przez ludzi sprawujących władzę określonych wrodzonych predyspozycji osobowościowych (ambicja, inteligencja, wiara w siebie, odporność na stres oraz umiejętności społeczne: budowanie relacji międzyludzkich, zdolności komunikacyjne, zdolności analitycznego myślenia), dzięki którym możliwe jest uzyskanie realnego wpływu na zachowania innych ludzi w organizacji.

Przywódca charyzmatyczny powinien:

posiadać umiejętności nakreślania wizji rozwoju organizacji – zdolność polegającą na tworzeniu przyszłych stanów organizacji;

potrafić przekonać do swojej wizji wszystkich członków organizacji

wierzyć w siebie, wykazywać odpowiednio wysoki poziom ambicji i nastawienia na odniesienie sukcesu.

Przywództwo transformacyjne – przywódca jest w stanie nadać rozwojowi organizacji właściwy kierunek i dynamikę.

Wyróżnia się 4 podstawowe typy przywództwa organizacyjnego:

• przywództwo bezpośrednie (dyrektywne) – lider określa strukturę zadań i sposób ich wykonania,

• przywództwo wspomagające (intergratywne) - lider nastawiony na ludzi, wspierający, ułatwiający współdziałanie

• przywództwo partycypacyjne (uczestniczące) – delegacja części uprawnień władczych, związanych z podejmowaniem decyzji (gdy istotna jest jakość decyzji i ważny jest poziom akceptacji).

Każdy kierownik buduje relacje interpersonalne poprzez dwie główne strategie komunikacyjne:

• otwartości (dzielenia informacjami)

• sprężenia zwrotnego (aktywnego pozyskiwania informacji).

stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron tego stosunku ma możliwość w sposób trwały i uprawniony narzucania własnej woli drugiej stronie, nawet pomimo jej oporu, i ma środki zapewniające kontrolę tego postępowania; tak pojęte stosunki władzy występują w każdej grupie społecznej, w której ktoś wydaje polecenia, a ktoś inny je wykonuje. Ważne jest, że władza istnieje także wtedy, gdy możliwość ta nie jest realizowana.

Typy władzy:

• - władz nagradzania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby.

• - władza wymuszania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma możliwość go karania lub uniemożliwi zaspokojenie potrzeb.

• - władza legalna: (z mocy prawa), opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma prawo jego wywierania a on ma obowiązek się temu podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego systemu, w którym stanowiska kierownicze wyposażone są, że autorytet formalny.

• - władza odniesienia: (charyzmatyczna), opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą, za którym idzie w ślepą wiarę.

• - władza ekspercka: opiera się na przekonaniu podwładnego, że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.

• - władza przedstawicielska: jest delegowaniem uprawnień, w górę przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo jak długo on się radzi swoich podwładnych i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.