Scharakteryzuj otoczenie organizacji wpływające na podejmowanie decyzji?
Podejmowanie decyzji – proces polegający na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu .Jest to jedna z funkcji zarządzania. Pozostałe to:
planowanie
organizowanie
motywowanie
Kategorie decyzji
1,według roli w procesie zarządzania
operacyjne
taktyczne
strategiczne
2,według stopnia ryzyka
- decyzje podejmowane w warunkach pewności (możemy bezbłędnie przewidzieć efekty)
- decyzje podejmowane w warunkach ryzyka (można określić zbiór konsekwencji i przyporządkować im pewne prawdopodobieństwo wystąpienia)
- decyzje podejmowane w warunkach niepewności (nie możemy wyliczyć wszystkich konsekwencji ani tez określić z jakim prawdopodobieństwem wystąpią)
3,według stopni innowacyjności:
rutynowe
adaptacyjne
innowacyjne
regresywne
4,według stopnia programowalności:
programowane
nieprogramowalne
Trzy modele podejmowania decyzji
*formalny model racjonalny - poszukiwanie decyzji optymalnej
racjonalność decyzji-racjonalność formalna, czyli podjęcie decyzji zgodnie z procedurą
decyzja podejmowana jest fazowo: problem → faza przygotowawcza → ustalenie kryterium decyzyjnego i uporządkowanie wariantów decyzyjnych według tego kryterium → faza podjęcia decyzji → faza realizacji i kontroli
*model ograniczonej racjonalności - poszukiwanie pierwszej decyzji zadowalającej
decyzja zadowalająca - gdy istnieje kryterium określające minimum warunków zadowalającego w sferach uznanych przez decydentów za ważne oraz gdy któryś z uznanych wariantów decyzji odpowiada przyjętemu kryterium lub jest od niego lepszy.
Ograniczenia racjonalności
* subiektywne
*obiektywne
-strukturalne
- poznawcze
-motywacyjne
-kompetencyjne
*model kosza na śmieci
Sekwencyjność podejmowania decyzji odrzucona. Czasami dopasowujemy problem do znalezionego wcześniej rozwiązania.
W ocenie decyzji podjętej według tego modelu najważniejsza jest racjonalność rzeczowa działania.
Na elementy procesu decyzyjnego składają się:
warunki
decydent
cele
alternatywy
kryterium wyboru
relacje między alternatywami
wybór
Syndrom Grupowego Myślenia w grupowym podejmowaniu decyzji jest to syndrom zniekształceń, który może wystąpić w sytuacji, kiedy grupa podejmująca decyzję przedkłada osiągnięcie konsensusu nad podjęcie jak najlepszej decyzji.
Czym jest kultura organizacyjna i jaki ma wpływ na zarządzanie organizacją?
Kultura organizacyjna instytucji to podstawowe pojęcie w nowoczesnej teorii zarządzania, w tzw. podejściu kulturowym. Zespół wartości, tradycji, przekonań, postaw, które są istotą wszystkiego, co się robi i myśli w organizacji. Jest ona zasilana przez system obrzędów, rytuałów, wzorców komunikowania się, nieformalnych struktur.
Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną:
Ekologiczny
zewnętrzny
otoczenie, które wpływa na klimat instytucji: inny jest w stylowym budynku z tradycjami, inny w "pudełku" w środku blokowiska.
wewnętrzny
architektura, estetyka, kolorystyka, oświetlenie, rodzaj i jakość sprzętu
Skumulowane cechy zespołu
Są to cechy zespołu, które przeważają w danej instytucji.
Przykładowe cechy zespołu:
płeć
Jeśli instytucja ma przewagę jednej płci, mówi się wówczas o płci instytucji. Inaczej zarządza się kulturą kobiecą, inaczej męską, np. kobiety są bardziej komunikatywne, emocjonalne, powodują szybkie rozładowanie konfliktów, są mniej skierowane na podejmowanie ryzyka.
wiek
Generalnie należy liczyć się z tym, że firma zatrudniająca pracowników w starszym wieku będzie bardziej oporna na zmiany, wprowadzanie nowoczesnych technologii.
generacja
Dzisiejszy dwudziestolatek jest inny niż dawniej, mają na to wpływ np. wydarzenia historyczne, polityczne.
doświadczenie
Już nie generacyjne, ale ludzkie -inaczej zarządza się firmą, w której jest przewaga nowych pracowników niż stabilnym od lat zespołem.
System społeczny instytucji
struktura
Struktura organizacyjna ma istotny wpływ na kulturę organizacji. Istnieją różne typy struktur o różnej hierarchii, jeśli w firmie jest nadmierna liczba szczebli, przepływ informacji może zostać znacznie ograniczony, ponieważ jest filtrowana (jest to bardzo częste zjawisko -blokowania informacji).
sposoby podejmowania decyzji
Mniej lub bardziej scentralizowane, np. w niektórych instytucjach o wszystkim decyzję podejmuje dyrektor, w innych uprawnienia są delegowane.
procesy komunikacji:
formalne (np. informacje są przekazywane wyłącznie na piśmie)
interpersonalne
System normatywny
normy
reguły, zasady, jakie obowiązują w instytucji (pisane i niepisane)
wartości (system wartości)
co sobie dana instytucja ceni
system znaczeń
System znaczeń wiąże się z systemem wartości. W każdej instytucji jest on podobny, ale w zależności od charakteru instytucji, kładziony jest różny nacisk na poszczególne elementy, np. w centrum szkoły jest rozwój dziecka, policji – bezpieczeństwo. Ale bezpieczeństwo też może mieć różne znaczenia, np. w jednym miejscu zwiększenie liczby policjantów na ulicach może być traktowane jako zwiększenie poczucie bezpieczeństwa, a gdzie indziej wręcz przeciwnie. Również różnie buduje się szkołę, bo istnieją różne pojęcia rozwoju.
W jaki sposób rozumiesz skuteczność menedżerską?
Miarą skutecznego menedżera jest to, w jaki sposób:
- ustala cele,
- organizuje działania,
- motywuje i informuje pracowników,
- ocenia wydajność pracy,
- dba o rozwój pracowników
Peter Drucker sformułował pięć nawyków umysłu, którymi powinien odznaczać się skuteczny menedżer:
Po pierwsze – skuteczny menedżer to człowiek systematyczny. Kontroluje swój czas i dba o to, by go właściwie wykorzystać. Bezwzględnie szanuje czas, zarówno swój, jak i innych.
Po drugie – skuteczny menedżer wciąż zadaje sobie pytanie: Czego oczekuje ode mnie organizacja? Jakie wyniki powinienem osiągać? Dąży do tego, by jego działania były zgodne z oczekiwaniami i skupia się na rezultatach.
Po trzecie – o skuteczności menedżera świadczy fakt, że swoje działania buduje na tym, co jest zaletą i siłą zarówno jego, jak i zwierzchników czy pracowników. Koncentruje się na tym, co w danej sytuacji można zrobić, a nie na tym, czego nie potrafi. Najpierw szuka dobrych stron, nie zaczyna od słabości.
Po czwarte – skuteczny menedżer ustala priorytety swoich działań i konsekwentnie dąży od ich realizowania.+
Po piąte – skuteczność menedżera wyznaczona jest poprzez podejmowane przez niego skuteczne decyzje.
4. Czym można zarządzać w organizacji?
5. Czym różni się efektywność od skuteczności zarządzania?
Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Oznacza najlepsze efekty produkcji, dystrybucji, sprzedaży, promocji. Efektywność jest przedmiotem wielu dyskusji i analiz. Możemy mówić o efektywności organizacji, kierownika itp.
Efektywność kierownika można rozpatrywać w dwóch aspektach:
sprawność - oznacza "robienie rzeczy we właściwy sposób". Umiejętność właściwego działania, która związana jest z nakładami i efektami. Osiągnięcie wyników współmiernie do nakładów(np. pracy, czasu, materiału) zużytych na ich realizację. Sprawne działanie to minimalizowanie kosztów nakładów zużytych do osiągniętych celów.
skuteczność - oznacza "robienie właściwych rzeczy". Umiejętność wyboru właściwych celów.
Jeśli działamy sprawnie, ale nieskutecznie to oznacza, że robimy coś dobrze, ale nasza działalność nie prowadzi do osiągnięcia sensownych i odpowiednich celów.
Pomiar efektywności
Pomiaru efektywności dokonuje wykorzystując cząstkowe, syntetyczne wskaźniki produktywności wykorzystania zasobów (pracy, kapitału). Efektywność można identyfikować w ujęciu ex post i ex ante. Obliczając efektywność ex ante szacuje się przewidywane efekty przy zaangażowaniu określonych środków, czasu. Efektywność ex post dotyczy określania rezultatów konkretnych działań
Do oceny efektywności stosuje się analizę wskaźnikową
Efektywność ekonomiczną wyrażamy liczbowo i może ona przybierać postać następujących relacji
Działanie skuteczne to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest tylko stopień zbliżenia się do celu. Nie bierzemy tu pod uwagę kosztu. Spośród składników wyniku użytecznego bierzemy pod uwagę tylko skutki przewidywane. Działanie jest minimalnie skuteczne wówczas, gdy przewidywana skuteczność jest na tyle duża, iż warto podjąć działanie (cenność skutku składnia nas do działania).
6. Wymień funkcje menedżerskie i krótko je scharakteryzuj? Role menadżera – dziesięć podstawowych ról menadżera wyróżnionych w 1975 przez Henry'ego Mintzberga
Role interpersonalne:
reprezentant – przedstawiciel przedsiębiorstwa, reprezentujący je na zewnątrz organizacji,
przywódca – lider wyznaczający cele,
lącznik – osoba odpowiadająca za kontakty z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym firmy.
Role informacyjne (związane z kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji):
monitor – rejestrowanie danych, penetracja otoczenia, analiza informacji,
rozdzielający informacje – rozdzielanie informacji innym osobom i częściom organizacji,
rzecznik – przekazywanie oficjalnych informacji na zewnątrz organizacji.
Role decyzyjne:
przedsiębiorca – inicjowanie i wprowadzanie zmian,
kierujący zaburzeniami – ograniczanie konfliktów, rozwiązywanie problemów,
rozdzielający zasoby – dystrybucja zasobów wewnątrz organizacji,
negocjator – godzenie grup interesów, znajdowanie kompromisu.
7. Dokonaj klasyfikacji szczeblowej i funkcyjnej menedżerów.
Wyrazem "menedżer" można określić każdą osobę, która podejmuje decyzje, lecz najczęściej używa się ten wyraz dla określenia osoby, która jest zatrudniona w różnych przedsiębiorstwach lub organizacjach i realizuje lub uczestniczy w procesie zarządzania. Menedżerowie jako przedstawiciele kadry zarządzającej cechują się poczuciem odpowiedzialności, strategicznego myślenia i przewidywania.
Menedżerów można podzielić według szczebli:
średniego szczebla (np. kierownik działu)
pierwszej linii (ang. front line manager) (np. brygadzista).
Menedżerów można także podzielić według obszarów zarządzania np. menedżerowie finansów, zasobów ludzkich, administracji i public relations. Aby menedżer mógł pełnić swój zawód musi posiadać różne umiejętności niekoniecznie związane z dziedziną, którą zarządza. Menedżerowi, którzy nie mają wykształcania w zakresie zarządzani (nawet czasami nieposiadający żadnego wykształcenia), mogą sprawować swój zawód dzięki przede wszystkim rozwiniętym umiejętnościom konceptualnym oraz interpersonalnym
8. Wymień i opisz podstawowe umiejętności menedżerskie.
- umiejętności techniczne – to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami I technologią w określonej specjalności. Kierownikowi potrzebne są umiejętności w takim stopniu, by potrafił sobie poradzić z zadaniem, za które odpowiada.
- Umiejętności społeczne – to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób jak i grup. Kierownikowi potrzebne są umiejętności społeczne umożliwiające mu współpracę z innymi członkami organizacji i prowadzenia własnego zespołu roboczego.
- Umiejętności koncepcyjne – to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także rozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Kierownikowi potrzebne są umiejętności koncepcyjne w stopniu umożliwiającym mu podejmowanie decyzji w taki sposób żeby one najlepiej służyły interesom całej organizacji.
Na niższych szczeblach zarządzania najważniejsze są umiejętności techniczne. Tracą one na znaczeniu, gdy przesuwamy się w górę po szczeblach zarządzania. Umiejętności społeczne są bardzo ważne na wszystkich szczeblach organizacji jednak dla naczelnego kierownictwa umiejętności koncepcyjne są przypuszczalnie najważniejsze.
9. Na czym polega planowanie w organizacji? Planowanie w organizacji polega na podejmowania pewnych decyzji. Zawiera w sobie przewidywanie warunków, jakie nastąpią w przyszłości oraz wykorzystanie środków działania i sformułowanie ich celów z uwzględnieniem wszystkich cech zaistniałej sytuacji. Planowanie jest procesem ciągłym, składającym się z uporządkowanych działań.
10. Wymień i omów podstawowe zasady planowania.
11. Wymień etapy racjonalnego planowania.
Proces planowania obejmuje: prognozowanie, programowanie, tworzenie planu.
Etapy procesu planowania:
ustalenie celów
zidentyfikowanie problemów
poszukiwanie alternatywnych rozwiązań
ocenianie konsekwencji
dokonanie wyboru
wdrażanie planu
kontrola realizacji
Etapy planowania:
etap przedsiębiorczości - na tym etapie menedżerowie mało korzystają z funkcji planowania, raczej odpowiadają na pojawiające się nieliczne problemy.
etap luki administracyjnej - zaczyna się rozwijać sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności.
etap luki oczekiwań - tworzone są plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa
etap strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukują sposobów rozszerzania i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego przedsiębiorstwa.
Plan, wynik planowania, zbiór decyzji.
12. Zdefiniuj pojęcie strategii w przedsiębiorstwie.
Strategia przedsiębiorstwa jest to kierunek i zakres działania, który przedsiębiorstwo zamierza przyjąć w długim terminie, aby osiągnąć swoje cele i zyskać przewagę konkurencyjną. Strategia ma na celu zaadoptowanie przedsiębiorstwa i jego działań do zmian zachodzących w jego środowisku w taki sposób, aby zapewnić mu długotrwałe przetrwanie i rozwój.
Strategia przedsiębiorstwa obejmuje ogół jego działań oraz bierze pod uwagę środowisko wewnętrzne i zewnętrzne.
13. Na czym polega proces zarzadzania strategicznego?
Zarządzanie strategiczne – to proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.
Zarządzanie strategiczne – jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa .
Organizacje powoływane na czas nieokreślony mają własny cel, niezależny od misji bądź celów, dla których zostały powołane - przetrwać jak najdłużej w zmiennym środowisku. Z punktu widzenia tego celu organizację postrzega się jako podmiot tworzący wartości dla jej kontrahentów społecznych (interesariuszy) oraz wymieniający z nimi te wartości na inne wartości (np. zasoby, akceptację społeczną) niezbędne jej do przetrwania i rozwoju. Ponadto większość organizacji gospodarczych i wiele organizacji społecznych na otwartym rynku konkuruje z innymi podmiotami.
Zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji jest zadaniem zarządzania strategicznego. Do zarządzania strategicznego zalicza się zazwyczaj:
formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji,
konkretyzację strategii (ang. Strategy Deployment), zazwyczaj do postaci polityki kierownictwa,
zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych relacji z kluczowymi kontrahentami społecznymi,
formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nadzór nad) realizacją tej strategii,
zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do zarządzania finansowego,
zarządzanie rozwojem organizacji,
formułowanie polityki przejęć i fuzji (ang. Mergers and Acquisitions, w skrócie M&A) oraz realizacja tej polityki
Niekiedy do zarządzania strategicznego zaliczana jest także rachunkowość zarządcza, która właściwie jest metodologią oceny stanu zarządzania, stosowaną także do symulacyjnej analizy planów strategicznych i średnioterminowych organizacji. W niektórych organizacjach do zarządzania strategicznego zalicza się także utrzymywanie kontaktów z kluczowymi klientami
Rozpowszechniony jest tradycyjny pogląd, że do zadań zarządzania strategicznego należy także kształtowanie struktur organizacji, które - ponoć - mają być podporządkowane strategii (celom strategicznym). W praktyce trudno znaleźć dowody na to, że powiązanie takie zawsze jest konieczne. Niemniej jednak, z uwagi na wymogi prawa handlowego lub innego (np. cywilnego) w wielu krajach zarządy organizacji odpowiedzialne są także za kształtowanie struktur organizacyjnych oraz podejmowanie decyzji w sprawach funduszy, np. funduszu zapasowego i funduszu rozwoju, czy funduszu socjalnego.
14. Na czym polega technika SMART formułowania celów w przedsiębiorstwie?
SMART (akronim od ang. Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined, dosł. sprytny) – koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel.
Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji, sformułowany cel powinien być:
Prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,
Mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną "sprawdzalność" jego realizacji,
Osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji,
Istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował,
Określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć.
Sformułowany cel powinien być:
Szczegółowy – zawierający konkretny przekaz;
Mierzalny – aby można było go zmierzyć, czyli liczbowo wyrazić jego realizację;
Atrakcyjny – aby nie był nudny oraz wzbudzał ciekawość i chęć do działania;
Realistyczny – aby był możliwy do osiągnięcia (poziom celów a także ich realizacja znacznie różni się w każdej metodyce);
Terminowy – aby był określony czasowo (wyznaczony czas osiągnięcia celu mobilizuje)
Przykład
Cel: Zwiększyć sprzedaż
Nie jest to cel zgodny z koncepcją S.M.A.R.T. Jest łatwo zrozumiały, lecz niejednoznaczny. Nie da się w sposób wymierny stwierdzić, czy i w jakim stopniu został osiągnięty. Choć jest osiągalny, to jednak każde (nawet minimalne) zwiększenie sprzedaży będzie oznaczało zrealizowanie celu, co w sposób jawny kłóci się z tym, co faktycznie chcieliśmy osiągnąć. Cel nie jest też określony w czasie, w związku z czym posiada nieskończenie długą perspektywę, w której może być zrealizowany. Zatem nigdy nie będzie można powiedzieć, że nie został zrealizowany, ponieważ zawsze będzie miał jeszcze na to czas.
15. Wymień i scharakteryzuj trzy podstawowe strategie konkurencji.
Istnieją trzy potencjalne skuteczne strategie, za pomocą których można uzyskać wyniki lepsze od innych firm w danym sektorze. Są to:
Niekiedy firma potrafi skutecznie stosować więcej niż jedną z tych strategii, chociaż rzadko kiedy jest to możliwe. Skuteczne wdrożenie którejkolwiek z tych strategii zazwyczaj wymaga całkowitego zaangażowania się i przyjęcia wspomagających rozwiązań organizacyjnych, które ulegną rozproszeniu, jeśli istnieje więcej niż jeden podstawowy cel. Podstawowe rodzaje strategii są sposobami osiągania lepszych wyników od tych, które osiągają konkurenci w sektorze.
Wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych
Strategia ta polega na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych za pomocą zbioru funkcjonalnych zasad postępowania. Wymaga agresywnego inwestowania w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę, energicznego dążenia do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie klientów o marginalnym znaczeniu, unikanie kosztów w takich dziedzinach, jak B+R, obsługa posprzedażna, zespół sprzedawców, reklama itd. Motywem przewodnim całej strategii staje się niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, chociaż nie można pomijać jakości, poziomu obsługi i innych zagadnień. Istota strategii minimalnych kosztów wymaga kultury organizacyjnej minimalizującej koszty (spartańskie biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie potrzeby oszczędności itd.), braku tolerancji dla jakichkolwiek strat, ciągłej kontroli kosztów, nowoczesnych technologii, rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów, kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym, funkcjonowaniem łańcucha wartości).
Utrzymanie pozycji niskich kosztów przynosi firmie wyższe od przeciętnych zyski, mimo obecności mocnych sił konkurencyjnych. Kosztowa pozycja zapewnia firmie ochronę przed rywalizacją ze strony konkurentów – niższe koszty oznaczają, że będzie ona osiągać zyski nawet wtedy, kiedy konkurenci utracą swoje w wyniku rywalizacji. Pozycja niskich kosztów broni firmę przed potężnymi nabywcami, którzy mogą wykorzystywać swoją siłę jedynie do obniżania ceny do poziomu, który oferuje kolejny pod względem sprawności konkurent. Niski koszt stanowi obronę przed potężnymi dostawcami, gdyż zapewnia większą elastyczność przy podwyższaniu kosztów nakładów. Czynniki prowadzące do pozycji niskich kosztów zazwyczaj stwarzają też poważne bariery wejścia pod względem ekonomii skali czy przewagi cenowej. Ponadto, pozycja niskich kosztów zazwyczaj stawia firmę w korzystnej sytuacji, jeśli chodzi o substytuty, w porównaniu z jej konkurentami w sektorze. Tak więc pozycja niskich kosztów chroni firmę przed wszystkimi pięcioma siłami konkurencyjnymi, gdyż przetargi prowadzone przez nabywców mogą obniżać zyski tylko do momentu, gdy znikną zyski kolejnego najsprawniejszego konkurenta, jako że naciski konkurencji najpierw dadzą się we znaki mniej sprawnym konkurentom.
Osiągnięcie pozycji niskich kosztów całkowitych często wymaga wysokiego względnego udziału w rynku albo innych rodzajów przewagi, na przykład korzystnego dostępu do źródeł surowców. Może też wymagać zaprojektowania wyrobów tak, aby ułatwić proces ich wytwarzania, rozszerzenia asortymentu pokrewnych wyrobów w celu rozłożenia kosztów i obsłużenia wszystkich głównych grup nabywców dla zwiększenia wolumenu sprzedaży. Z kolei wprowadzenie strategii niskich kosztów może wymagać poważnych bezpośrednich nakładów inwestycyjnych na urządzenia odpowiadające najnowszej technice, agresywnego ustalania cen i uwzględniania strat związanych z rozbudową udziału w rynku. Duży udział w rynku może z kolei pozwolić na oszczędności przy zaopatrzeniu, jeszcze bardziej obniżające koszty. Gdy osiągnie się wiodącą pozycję niskich kosztów, zapewniającą wysokie zyski, to można je zainwestować w nowe urządzenia i nowoczesne wyposażenie dla utrzymania tej pozycji. Taka reinwestycja może być wstępnym warunkiem utrzymania pozycji niskich kosztów.
Strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych ma największy sens gdy cena jest dominującym kryterium zakupów, gdy produkty są standardowe, gdy możliwości zróżnicowania są bardzo ograniczone, gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania, gdy nabywcy mają silną pozycję wobec dostawców.
Ryzyko
Strategia ta narażona jest na różnego rodzaju ryzyka. Ryzyko to może być związane między innymi z:
zmianą techniczną niweczącą poprzednie inwestycje lub uczenie się,
dochodzeniem do niskich kosztów przez nowo wchodzących do danego sektora lub przez konkurentów, w wyniku naśladownictwa albo przez możliwość zainwestowania w urządzenia odpowiadające najnowszej technice,
niedostrzeganiem potrzeby dokonania zmian w wyrobach lub w marketingu, ze względu na nadmierną uwagę poświęconą kosztom,
inflacją kosztów, ograniczającą możliwość utrzymania przez firmę różnicy cen równoważącej prestiż znaków firmowych konkurentów lub stosowanie innych sposobów różnicowania wyrobów.
Zróżnicowanie
Druga podstawowa strategia polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całej branży uznawane jest za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne: wzór wyrobu lub marka, technologia, cechy wyrobu, obsługa posprzedażna, sieć posprzedażna. Najlepiej gdy firma różnicuje się pod kilkoma względami. Należy podkreślić, że strategia zróżnicowania nie pozwala firmie na pomijanie wysokości kosztów, ale nie są one podstawowym celem strategicznym. Jeśli uda się osiągnąć zróżnicowanie, to staje się ono żywotną strategią uzyskiwania wyższej od przeciętnej stopy zysku w danym sektorze, gdyż stwarza pozycję możliwą do obrony przed pięcioma siłami konkurencyjnymi, chociaż w inny sposób niż w przypadku wiodącej pozycji pod względem kosztów. Zróżnicowanie chroni przed konkurencyjną rywalizacją ze względu na lojalność klientów wobec marki i wynikającej z niej mniejszą wrażliwością na cenę. Zwiększa też marżę zysków, co pozwala uniknąć konieczności zajmowania pozycji niskiego kosztu. Lojalność klientów i konieczność przezwyciężania unikalności przez konkurentów stanowią jednocześnie przeszkody wejścia. Zróżnicowanie zapewnia wyższe marże zysku umożliwiające przeciwstawienie się sile dostawców, a jednocześnie w oczywisty sposób ogranicza siłę nabywców, którzy nie mają porównywalnych wyrobów i dlatego są mniej wrażliwi na ceny. Firma, która zróżnicowała się w celu zdobycia lojalności klientów, będzie miała lepszą pozycję wobec wyrobów substytucyjnych niż jej konkurenci.
Istotą strategii zróżnicowania jest stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować, wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np. zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itp.), ma wyraźne materialne i niematerialne elementy. Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości. Wymaga systematycznych innowacji lub ochrony patentowej swojej oferty, tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym wyprzedzeniem, stałego podtrzymywania i wzmacniania marki, wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym zróżnicowaniu swojej oferty, stałej ochrony podstaw na których opiera się zróżnicowanie.
Zróżnicowanie może niekiedy uniemożliwiać zdobycie dużego udziału w rynku. Często wymaga zrezygnowania w pewnym stopniu z masowej sprzedaży, czego nie da się pogodzić z tak dużym udziałem. Częściej jednak osiągnięcie zróżnicowania odbywa się za cenę gorszej pozycji kosztowej, ponieważ czynności potrzebne do jego uzyskania są z natury kosztowne. Chociaż klienci w całym sektorze uznają wyższość danej firmy, to nie wszyscy będą chcieli czy mogli płacić wyższe ceny.
Strategia zróżnicowania ma największy sens gdy jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości, gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany, gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie, gdy standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców.
Ryzyko
Zróżnicowanie wiąże się z kilkoma rodzajami ryzyka. Występuje ono wówczas, gdy:
różnica kosztów między konkurentami o niskich kosztach a zróżnicowaną firmą staje się zbyt duża; nabywcy, mimo przywiązania do marki, rezygnują z niektórych cech, usług czy prestiżu zróżnicowanej firmy na rzecz dużych oszczędności,
zmniejsza się zapotrzebowanie nabywców na to, co stanowi przedmiot zróżnicowania; zjawisko to może wystąpić w miarę zwiększania się wyrafinowania nabywców,
naśladownictwo zmniejsza dostrzegalne zróżnicowanie; sytuacja taka często występuje w miarę dojrzewania danego sektora.
Koncentracja
Trzecim rodzajem strategii jest koncentracja na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Koncentracja, podobnie jak zróżnicowanie, może przybierać różne formy. Gdy strategie niskiego kosztu i zróżnicowania zmierzają do realizacji celu w skali całego sektora, to strategia koncentracji jest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, a każda z funkcjonalnych zasad postępowania jest temu podporządkowana. Strategia ta opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. W efekcie firma albo osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi, albo jedno i drugie. Chociaż strategia koncentracji nie zapewnia niskich kosztów czy zróżnicowania z perspektywy rynku jako całości, to osiąga jedną lub obie te propozycje w odniesieniu do swojego wąskiego segmentu rynku.
Strategia koncentracji zawsze wiąże się z pewnymi ograniczeniami możliwego do osiągnięcia udziału w całym rynku. Koncentracja z konieczności wymaga rezygnacji z części wolumenu sprzedaży na rzecz rentowności.
Ryzyko
Koncentracja wiąże się z różnymi rodzajami ryzyka i występują one wówczas gdy:
zwiększa się różnica kosztów między konkurentami działającymi na szeroką skalę a firmą skoncentrowaną, co eliminuje korzyści kosztowe wynikające z obsługiwania wąskiego rynku albo równoważy zróżnicowanie wynikające z koncentracji,
różnice w wyrobach lub usługach pożądanych przez wybrany strategiczny segment i przez cały rynek zmniejszają się,
konkurenci wyszukują węższe podsegmenty w wybranym segmencie strategicznym, uzyskując jeszcze większą koncentrację niż firma koncentrująca się.
16. Na czym polega jakie ma zastosowania analiza SWOT?
Głównym celem analizy SWOT jest identyfikacja naszych mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń wynikających z otoczenia. Ma ona na celu zweryfikowanie pomysłu, znalezienie wąskich gardeł i największych atutów. Pozwala również na chłodniejszą i dogłębniejszą weryfikację projektu, dzięki czemu staje się on bardziej przemyślany.
Przez mocne strony (strengths) rozumiane jest wszystko, co może się korzystnie przyczynić do rozwoju naszego przedsięwzięcia i w dużej mierze jest zależne od nas. Słabe strony (weaknesses) to bariery dla naszego pomysłu, czyli to co nas ogranicza. Są to wewnętrzne czynniki warunkujące sukces projektu.
Szanse (opportunities) to ogół czynników, które mogą z zewnątrz korzystnie wpłynąć na rozwój przedsięwzięcia. Zagrożenia (threats) to wszelkie zmiany, które są w stanie zaważyć na realizacji projektu, a nie zależą od nas
17. Zdefiniuj przywództwo wybierając jedną z definicji. Co jest istotą przywództwa?
Przywództwo – relacja pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami. Relacja taka opiera się na dobrowolności uznania jednostki za przywódcę.
Przywództwo jest pojęciem trudnym do zdefiniowania, co wynika z jego bliskich powiązań z pojęciami władzy oraz autorytetu.
Przywództwo może zachodzić zarówno w grupach formalnych, jak i nieformalnych. Przywództwo oznacza dążenie do realizacji wspólnych celów (uświadomionych bądź nie) dla obu stron tej relacji. Relacja przywództwa nie opiera się na narzucaniu własnych rozwiązań jak w przypadku władzy.
Przywódca – oznacza członka grupy społecznej, który dzięki specyficznym cechom osobowości lub dzięki zajmowanemu stanowisku narzuca innym swoje przekonania, inicjuje, kieruje, zespala działalność tej grupy. Przywódcą może zostać poprzez wpływ autorytetu osobistego lub instytucjonalnego. W imieniu tej grupy, organizacji społecznej, która go uczyniła swoim wodzem, podejmuje decyzje.
Lider musi w odpowiedni sposób komunikować się z osobami, których współpraca może być niezbędna podczas realizowania strategii w przyszłości (często bardzo odległej) oraz z innymi grupami akceptującymi i wspierającymi jego wizję, uznającymi jej ważność. Przywódca, lider to również dla danej grupy źródło energii, potrzebnej do wdrażania planów, to wsparcie udzielone najmniejszemu każdemu rozwojowi, czasem to także wzbudzanie inicjatywy.
Typy przywództwa
Typy przywództwa wyróżniamy ze względu na charakter otoczenia w jakim występuje. Np:
Przywództwo biznesowe
Przywództwo społeczne
Można wyróżnić cztery typy sprawowania przywództwa wg M.G. Herman[1]:
pstrokaty kobziarz z Hamelin – swój program oraz cele przedstawia zwolennikom w sposób tak kuszący, że zmusza do podążania za sobą. Jest postacią centralną układu "lider – zwolennicy". To on decyduje, co zrobi powołana przez niego organizacja, w jakim kierunku będzie się rozwijała. W tego rodzaju przywództwie duże znaczenie mają cechy osobowe lidera. Jednak nie jest to jednoznaczne z możliwością zbudowania silnej partii opierającej się tylko na popularności przywódcy.
kupiec – taki przywódca tak jak dobry handlowiec musi być wrażliwy na to, czego ludzie potrzebują w danej chwili, i co się z tym wiąże. Jednocześnie musi być przygotowany na spełnienie najbardziej zaskakujących zamówień, by móc im sprostać.
marionetka – zwolennicy tej teorii uważają, że to oni kierują liderem – jego postępowaniem, przygotowują i realizują strategię działania organizacji. Lider jest w tym wypadku swoistą soczewką skupiającą cele i dążenia swej grupy społecznej i przekazującą je na zewnątrz. Jeżeli w pierwszym przypadku, by scharakteryzować organizację trzeba było zwracać uwagę na cechy lidera, to tutaj ważna jest charakterystyka członków jako całości.
walczący na froncie typ przywództwa, porównany do walki na froncie, nie jest zbyt jasno i szczegółowo opisany przez autorkę pracy. Jako główną cechę wskazuje ona reakcję na zmiany, zachodzące środowisku lidera. Jego sposób dostosowania się do zastanej sytuacji oraz kontekst społeczny ma pomóc w zrozumieniu tego typu przywództwa.
Formy przywództwa
Forma przywództwa oznacza rodzaj relacji niezależnie od otoczenia w jakim ono zachodzi
Style przywództwa
Styl przywództwa oznacza sposób podejmowania decyzji w ramach relacji przywódczej. Wyróżnia się między innymi następujące trzy style:
demokratyczny
autorytarny
liberalny
18. Wskaż różnice pomiędzy kierownikiem a przywódcą?
Kierownik - członek zarządu lub innego organu zarządzającego, a jeżeli organ jest wieloosobowy – członkowie tego organu, powołani do pełnienia tej funkcji zgodnie z postanowieniami umowy spółki, statutu lub innymi obowiązującymi jednostkę przepisami prawa. Wyłączeniu podlegają pełnomocnicy ustanowieni przez jednostkę.
| kierownik | lider |
|---|---|
| jest zorientowany na teraźniejszość i strukturę | jest zorientowany na przyszłość i ludzi |
| dba, by ludzie zrobili dobrze to co mają zrobić | dba o realizację właściwych działań |
| budzi lęk | budzi zainteresowanie |
| zmusza do posłuszeństwa | wskazuje drogę |
| głównym zadaniem jest realizacja procesów w firmie | swobodnie łamie zasady oraz odchodzi od schematów i standardów |
| myśli operacyjnie | myśli strategicznie |
| jedynie „patrzy pod nogi” idąc stale po tej samej drodze | stale szuka możliwości rozwoju, doskonalenia, lepszych dróg do celu |
| nie musi mieć autorytetu | ma autorytet |
| swoją pozycję opiera na stanowisku | swoją pozycję opiera na autorytecie |
| źródłami władzy dla niego jest system kar i nagród | potrafi motywować ludzi do osiągnięcia celów |
| poleca, nakazuje | inspiruje, proponuje |
| boi się oddelegować część swojej władzy | swobodnie przekazuje władzę podwładnym |
| czuje lęk przed utratą twarzy (np. po pomyłce, popełnieniu błędu) | nie boi się, że przyznanie się do błędu wpłynie negatywnie na postrzeganie go w zespole |
| obwinia za błąd, wytyka błędy | wspiera, pomaga w naprawie błędu i ustaleniu jak mu zapobiegać |
| motywacja wynika z własnych ambicji i potrzeby zdobycia kolejnych stopni kariery zawodowej, podnoszenia pozycji społecznej lub osiągnięcia sukcesu finansowego | chęć i potrzeba realizacji własnej wizji rozwoju firmy, zespołu, a także własnego, osobistego rozwoju |
| potrzebuje wzmocnień zewnętrznych, np. że ktoś strzeże jego pracę czy w szczególny sposób ją uhonoruje | odporność na frustrację i syndromy wypalenia zawodowego daje ogromna determinacja oraz potrzeba samorealizacji |
| mówi: „ja”, „idź”, „zrób”, „bądźcie punktualni” | mówi: „my”, „chodźmy”, „zróbmy”, „bądźmy przed terminem” |
| zmiany postrzega jako zagrożenie | zmiany postrzega jako szansę i możliwość rozwoju |
| patrzy na zmiany jakby miałyby mu coś zabrać | patrzy na zmiany jakby miałyby mu coś przynieść |
| rutyna | kreatywność |
19. Wymień i scharakteryzuj rodzaje władzy wykorzystywane przez menedżerów. Które z nich kształtują pozycje lidera?
20. W jaki sposób menedżerowie wykorzystują posiadana władzę?
21. Krótko scharakteryzuj cztery podstawowe style przywództwa według badań z Michigan?
` Badania naukowców z uniwersytetu w Michigan pod kierownictwem Rensisa Likerta pozwoliły zidentyfikować dwa typy zachowań przywódczych:
zorientowane na zadania (praca, osiągnięcia)
zorientowane na pracowników (tworzenie zespołów, osiąganie zadowolenia).
Przyjęto, że przywódcy są skrajnie zorientowani bądź na zadania, bądź na pracowników, bądź też uprawiają styl pośredni.
22. Na czym polega sytuacyjne podejście do przywództwa i jakie czynniki kształtują korzystność sytuacji?
Odmiennie niż to było w przypadku innych szkół, przy nurcie sytuacyjnym nie ma krytyki poprzednich podejść. Nurt sytuacyjny mówi: Każde podejście jest dobre - musi być ono jedynie zastosowane do odpowiedniej sytuacji. Inaczej mówiąc najlepszą odpowiedzią na pytanie w jaki sposób zarządzać jest "to zależy". Ekonomista powinien odpowiedzieć od czego to zależy i w jaki sposób ]. Jest rzeczą oczywistą, że efektywne rozwiązanie zastosowane w jednej sytuacji może się zupełnie nie sprawdzić w innej. Według podejścia sytuacyjnego kierownik powinien ustalić jaka metoda w danej sytuacji w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.
To właśnie opierając się o nurt sytuacyjny powstaje coraz więcej podręczników i poradników na temat stylów kierowania i zarządzania organizacja. Powstają nowe metody wdrażania procesów organizacyjnego uczenia się takie jak mentoring bądź coaching. Jednym z głównych form przywództwa opartych na nurcie sytuacyjnym jest przywództwo sytuacyjne opracowane w 1968 przez Paula Herseya i Kena Blancharda. Ten model przywództwa jest obecne uznawany za najskuteczniejszy a co za tym idzie jest najczęściej stosowany w organizacjach.
Proces przywództwa
Co to jest przywództwo? Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacja - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Liderzy często podejmują niepopularne decyzje i odwołują się do intuicji, promują niezależność i odpowiedzialność. Starają się stworzyć warunki do podejmowania ryzyka i uczenia się. Wyrażają głośno swoje poparcie dla osób, które próbują polepszać produkty, usługi lub proces produkcji. Przywódca inspiruje, menedżer zarządza. Trzeba umieć połączyć te dwie funkcje, aby osiągać jak najlepsze efekty .