Każdy kierownik jest istotnym podmiotem zarządzania zasobami ludzkimi, a sam proces kierowania ludźmi stanowi kluczowy element zarządzania zasobami ludzkimi.

Definicja

Specyficzny interpersonalny stosunek członków organizacji, legitymujących jednych nich (kierowników) do zamierzonego oddziaływania na zachowania innych (podwładnych), aby osiągnąć cele organizacji

Stanowiska kierownicze (klasyfikacja)

1. Klasyfikacja rodzajowa (funkcje pełnione w ramach kierownictwa ogólnego, finansów, księgowości, marketingu, sprzedaży, produkcji, logistyki itd.)

2. Funkcje wewnętrzne (pełnione wobec innych podmiotów danej organizacji) oraz zewnętrzne (sprawowane wobec podmiotów ulokowanych w otoczeniu organizacji)

Koncepcja sześciu specyficznych umiejętności (zachowań) kierowniczych

1. Śledzenia zmian w otoczeniu i reagowaniu na nie

2. Organizacja i koordynowanie relacji wokół realizowanych zadań

3. Posługiwania się informacjami i komunikowania się

4. Tworzenia klimatu uczenia się i rozwoju własnego oraz pracowników

5. Motywowania pracowników i rozwiązywania konfliktów

6. Odpowiedzialność za własne decyzje i decyzje podległych pracowników

Menager

Określenie osób kierujących pracą innych ludzi bądź też zarządzających przedsiębiorstwem lub uch wyodrębnionymi jednostkami organizacyjnymi

1. Autorytet merytoryczny (wynikający z jego wiedzy i motywacji)

2. Autorytet formalny (wynikający z zajmowanego stanowiska)

3. Autorytet osobisty (wynikający z cech osoby zajmującej się kierowaniem ludźmi)

Wszechstronność menagera

„Wspaniałe zalety często masują wielkie wady”

„Ludzie zwykle stają się lepsi w tym, czy są już dobrzy”

Zaleta wszechstronności menagera to zdolność do orientowania się jak i kiedy przestawić się na inny tryb działania.

Menager musi najpierw określić wyraźnie zadanie, a potem zachęcić ludzi do jego wykonania

Władza w organizacji (możliwość decydowania o zachowaniu osób kierowanych)

1. Władza tradycyjna, oparta na ugruntowanych przez tradycję przekonaniu, że przełożony ma uprawnienia do sprawdzania wiedzy

2. Władza biurokratyczna lub racjonalna (wynikająca z formalnych reguł i przepisów obowiązujących w danej organizacji)

3. Władza charyzmatyczna (cechy osobiste)

Techniki kierowania ludźmi

Technika zarządzania przez cele

1. Polega na umożliwieniu pracownikom partycypowania w ustalaniu celów w ich obszarze działania oraz na stworzeniu określonej swobody w doborze sposobów i środków realizacji tych celów

2. Punktem wyjścia jest opracowanie planów strategicznych organizacji, określających misję firmy oraz główne cele strategiczne a następnie opracowanie szczegółowych celów organizacyjnych które powinny wiązać się ze strategią

Model harzburski

1. Wykorzystywany w organizacjach mających zhierarchizowane struktury, u jego podstaw znajduje się obraz człowieka samodzielnego w myśleniu i działaniu

2. Główną zasadą jest delegowanie odpowiedzialności na niższe szczeble hierarchii

Inne techniki

1. Zarządzanie przez inspiracje (przekazywanie wzorców zachowań, inspirowanie podwładnych)

2. Zarządzanie przez delegację (podział pracy, polegający na delegowaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności )

3. Zarządzanie przez wyjątki (polegające na odciążeniu wyższych szczebli zarządzania z zadań rutynowych)

4. Zarządzanie przez motywację (angażowanie pracowników w sprawy firmy)

Przewodnictwo w organizacji

Proces wywierania wpływu na innych w sposób skłaniający ich do dobrowolnego angażowania się i wnoszenia wkładu w osiąganie celów organizacji

1. Podstawowym zadaniem przywódcy jest budowanie i utrzymywanie zespołu mającego dużą wydajność, która zwycięża i pokonuje konkurencję

2. Wyniki ludzi pełniących funkcje przywódcze powinny być oceniane z uwzględnieniem wyników ich zespołów

3. W każdej organizacji jest pewna liczba złych kierowników

4. Przywódcy muszą kierować się moralnością oprócz myślenia w kategoriach finansowych

Teoria cech

1. Przywódcą nie można się stać, ale trzeba się nim urodzić

2. Lider musi mieć charyzmę - swoistą zdolność przewodzenia

Idealny lider wg. teorii cech to:

1. Osoba odznaczająca się silną odpowiedzialnością i nastawieniem na zadania, aktywnością i wytrwałością w osiąganiu celów, oryginalnością w rozwiązywaniu problemów, wykazywaniem inicjatywy, pewnością siebie, wolą akceptowania konsekwencji własnych decyzji i działań oraz zdolnością wpływania na innych

Badania nie potwierdziły jednak słuszności teorii cech w kwestii tego, że liderem trzeba się urodzić, ale teoria cech jest wykorzystywana przy doborze osób na stanowiska kierownicze.

Podejście behawioralne

- orientacja na ludzi

- orientacja na zadania

- koncepcje stylu zarządzania – należy poznać efektywne sposoby postępowania, a następnie trenować tego typu zachowania u osób zajmujących się kierowaniem praca innych, co podniesie efektywność ich przywództwa

Podejście sytuacyjne

- efektywność stylu kierowania zależy od określonej sytuacji

- sposób wywierania wpływu na innych należy dostosować do zmieniających się warunków kierowania ludźmi

Trzy podejścia kierowania ludźmi w XX w.:

- model tradycyjne (traditional model)

- model stosunków międzyludzkich (human relations model)

- model zasobów ludzkich (human resources model)

Model tradycyjny

Założenie:

Większość ludzi odczuwa niechęć do pracy. Płaca jest ważniejsza od samej pracy. Tylko niektóre osoby mogą przyjąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli

Zalecenia:

Kierownicy powinni ściśle nadzorować i kontrolować swoich podwładnych, dzielić zadania na proste, łatwe do wyuczenia składniki oraz opracować i realizować szczegółowe instrukcje

Oczekiwania:

Ludzie znoszą pracę, gdy płaca jest odpowiednia, a przełożony fair. Jeżeli zadania są proste, a pracownicy ściśle kontrolowani to osiągają oni postawione im cele

Model stosunków międzyludzkich

Założenia:

Ludzie chcą czuć się ważni i potrzebni. Oczekują oni uznania, które jest ważniejszym czynnikiem motywujących niż pieniądze.

Zalecenia:

Kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni, informować ich i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli

Oczekiwania:

Informacje i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi. Zaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zadowolenia i cumuje opory wobec autorytetu formalnego

Model zasobów ludzkich

Założenie:

Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów w których tworzeniu partycypowali. Większość z nich może wykonywać pracę bardziej twórczą odpowiedzialną od tej, którą obecnie wykonują

Zalecenia:

Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, tworzyć atmosferę, w której mogą się oni rozwijać, popierać partycypację i rozwijać zdolności do samookreślenia i samokontroli

Oczekiwania:

Partycypacja, samookreślenie się i samokontrola prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efekt pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności