12.10.10

1. ISTOTA POTENCJAŁU PRACY I JEGO SPECYFICZNE CECHY:

1. Istota – zasoby ludzkie (personel, kadra, czynnik ludzki, potencjał ludzki, potencjał społeczny, potencjał pracy, kapitał ludzki) – ludzie wraz z ich wiedzą, umiejętnościami, zdolnościami, predyspozycjami związanymi z przedsiębiorstwem, wykonywaniem na jego rzecz pracy.

2. Cechy specyficzne:

- ludzie są jedynym kreatywnym, innowacyjnym (zdolnym do wykorzystania, ale i kreowania innowacji) zasobem przedsiębiorstwa,

- człowiek (zespół ludzi) jest jednym z kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, instrumentem realizacji jego celów,

- ze względu na to, że ludzie stanowią najbardziej wartościowy z zasobów przedsiębiorstwa należy traktować ich w sposób szczególny:

• Ludzie posiadają swoją podmiotowość, którą trzeba dostrzegać i szanować,

• W ludzi opłaca się i trzeba inwestować.

Ale również:

- ludzie kierują się nie tylko rozumem, ale i emocjami,

- zachowania i reakcje ludzi nie zawsze są racjonalne,

- ludzie są czynnikiem produkcji najtrudniej poddającym się kształtowaniu,

- ludzie są najbardziej zawodnym i nieprzewidywalnym czynnikiem produkcji.

1. KRYTERIA KLASYFIKACJI ZASOBÓW PRACY:

• Kwalifikacje (wyrazem posiadanych kwalifikacji są wykonywane przez pracowników zawody i specjalności. Miarą posiadanych kwalifikacji jest wykształcenie i stać pracy).

• Charakter stosunku prawnego łączącego przedsiębiorstwo z osobą wykonującą pracę na jej rzecz:

- zatrudnieni na podstawie stosunku pracy (na czas określony i nieokreślony),

- zatrudnieni na podstawie umów cywilnoprawnych z osobą fizyczną (umowa zlecenia, umowa o dzieło, kontrakt) lub zawartych przez przedsiębiorstwo z inną firmą (umowa o wykonanie robót i usług, umowa leasingu pracowniczego).

• Wymiar czasu pracy (zatrudnieni w pełnym wymiarze czasy pracy – osiem godzin dziennie przez pięć dni w tygodniu; lub w niepełnym wymiarze czasu pracy).

1. ZARZĄDZANIE KADRAMI – zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników (T. Listwan).

Proces celowego grupowania oraz spożytkowania posiadanych zasobów i potencjału kadrowego organizacji.

Regulacyjny aspekt funkcji personalnej (f. personalna – całokształt spraw związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji); A. Pocztowski.

1. MODELE ZARZĄDZANIA KADRAMI:

OKREŚLENIE MODELU	PODSTAWOWE PROBLEMY
Model tradycyjny (koniec XIX i początek XX w.)	Podział pracy, produktywność, kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina.
Model stosunków współdziałania (lata 30. i 40.)	Potrzeba przynależności, uznania, dialog, zadowolenie z pracy.
Model zasobów ludzkich (lata 50.)	Kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu.

1. TRENDY ROZWOJOWE FUNKCJI PERSONALNEJ:

OKREŚLENIE TRENDU	PODSTAWOWE PROBLEMY
Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)	Administrowanie dokumentacją personalną.
Instytucjonalizacja (lata 60.)	Centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych.
Humanizacja (lata 70.	Poprawa warunków pracy i stosunków społecznych.
Ekonomizacja (lata 80.)	Racjonalizacja i uelastycznianie zatrudnienia. Odbiurokratyzowanie funkcji personalnej.
Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (lata 80./90.)	Postawy przedsiębiorcze, współdecydowanie, współdziałanie, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy,
Tworzenie wartości	Kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem.

1. CECHY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI PRACY:

• Traktowanie ludzi jako najważniejszego czynnika sukcesu,

• Strategiczna orientacja,

• Strategiczne dopasowanie (integracja) – integracja strategii ZZP,

• Spójność,

• Akcentowanie potrzeby partycypacji decyzyjnej,

• Nacisk na rozwój pracowników,

• Decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie uprawnień menedżerom liniowym,

• Kultura korporacyjna – silna kultura oparta na definiowaniu misji, filozofii, wizji.

Zarządzanie zasobami pracy – współczesne podejście do realizacji funkcji personalnej.

1. CZYNNIKI DETERMINUJĄCE NOWE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA LUDŹMI:

• Czynniki zewnętrzne:

- rozwój gospodarki opartej na wysokiej technice,

- ekspansja gospodarki opartej na wiedzy,

- rosnący poziom wykształcenia, wyższe aspiracje społeczne,

- zmiany w systemie wartości, chęć współuczestnictwa i współdecydowania,

- coraz trudniejsze warunki konkurowania,

- postępujące procesy globalizacyjne (umiędzynarodowienie).

• Działania adaptacyjne (w sferze zasobów pracy):

- konieczność poszukiwania nowych przewag konkurencyjnych (czynników sukcesu organizacji),

- poszukiwanie dróg redukcji względnych kosztów pracy (kosztów związanych z zatrudnieniem),

- poszukiwanie sposób maksymalnego wykorzystania drogiego (praca) czynnika pracy.

19.10.10

1. MODEL ZARZĄDZANIA KADRAMI, JEGO OBSZARY I UWARUNKOWANIA.

struktura kultura

organizacji organizacji

zatrudnienie technologia

planowanie kadr pozyskiwanie kadr zarządzanie efektami rozwój

administrowanie zasobami stosunki pracy zarządzanie motywacją, w tym

pracy i wynagrodzeniami

PODMIOTY ZZL INTERESARIUSZE

1. CELE ZARZĄDZANIA KADRAMI.

CELE SYSTEMOWE

REALIZACJA CELÓW ZASPOKOJENIE POTRZEB

PRZEDSIĘBIORSTWA PRACOWNIKÓW

CELE BEZPOŚREDNIE

UKSZTAŁTOWANIE SPRAWNEJ KADRY URUCHOMIENIE POTENCJAŁU KADROWEGO

- pozyskanie i utrzymanie - stymulowanie efektów pracy, postaw

wykwalifikowanych i zaangażowanych i zachowań służących realizacji celów

pracowników przedsiębiorstwa poprzez ich nagradzanie

- zintegrowanie pracowników z firmą - budowanie właściwych relacji międzyludzkich

- dostosowanie ludzi, ich kwalifikacji, - tworzenie warunków pracy zespołowej

predyspozycji, uzdolnień do rodzaju

stanowiska pracy

- podnoszenie i rozwijanie potencjału - przestrzeganie zasad równych szans

- przestrzeganie zasad etycznych

- tolerancja różnic

Współtworzenie warunków równowagi organizacyjnej (godzenie interesów stakeholders)

1. MODEL SITA – CHARAKTERYSTYKA.

1. ZAŁOŻENIA – ludzie wkraczają do organizacji jako ukształtowani, a dokonanie w nich zmian bardzo trudne.

2. PODSTAWOWY CZYNNIKI ROZWOJU ORGANIZACJI – rywalizacji i konkurencja między ludźmi.

3. PODSTAWOWE CELE – osiąganie wysokiej efektywności.

4. METODY REALIZACJI CELU – pozyskanie pracowników najwyższego formatu, stymulowanie efektów pracy.

5. EKSPONOWANE OBSZARY POLITYKI PERSONALNEJ – rekrutacja i dobór, oceny pracownicze.

1. MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO – CHARAKTERYSTYKA.

1. ZAŁOŻENIE – ludzie w organizacji podlegają zmianom i są na nie podatni.

2. PODSTAWOWY CZYNNIKI ROZWOJU ORGANIZACJI – potencjał pracy o właściwych cechach:

- lojalni i zaangażowani,

- potrafiący funkcjonować w grupie,

- wysoko ceniący możliwości własnego rozwoju.

1. METODY REALIZACJI CELU – pozyskanie dla organizacji ludzi o odpowiednich cechach, stymulowanie rozwoju i kierowanie nim.

2. OBSZARY POLITYKI PERSONALNEJ SZCZEGÓLNIE EKSPONOWANE – szkolenie i doskonalenie, kształtowanie karier.

1. SPOSÓB KSZTAŁTOWANIA OBSZARÓW FUNKCJONOWANIA POLITYKI PERSONALNEJ W MODELU SITA.

OBSZAR POLITYKI PERSONALNEJ	CHARAKTERYSTYKA
Planowanie	- okres planistyczny – krótki i średni (podejście ilościowe), - ukierunkowanie na zewnętrzny rynek pracy.
Rekrutacja	- ukierunkowanie na zewnętrzny rynek pracy.
Selekcja	- rygorystyczna selekcja na wejściu.
Przemieszczenia	- pionowe ścieżki karier.
Ocena	- okres – krótki, kryteria efektywności, relatywna skala ocen.
Nagrody	- powiązanie nagród z efektywnością/stopniem realizacji celów, - nagrody pieniężne i związane z karierą, - zwolnienia i degradacje (bodźce ujemne).
Rozwój	- kształcenie specjalistyczne („szyte na miarę”), krótkie kursy, nacisk na samokształcenie.

1. SPOSÓB KSZTAŁTOWANIA OBSZARÓW FUNKCJONOWANIA POLITYKI PERSONALNEJ W MODELU KAPITAŁU LUDZKIEGO.

OBSZAR POLITYKI PERSONALNEJ	CHARAKTERYSTYKA
Planowanie	- okres planistyczny – długi, - nacisk na jakość czynnika praca, - ukierunkowanie na wewnętrzny rynek pracy.
Rekrutacja	- ukierunkowanie na wewnętrzny rynek pracy.
Selekcja	- duże znaczenie umiejętności funkcjonowania w grupie, - uwzględnianie cech osobowych (lojalność, zaangażowanie, utrwalona potrzeba kształcenia).
Przemieszczenia	- długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie, - więcej karier alternatywnych, - poziome ścieżki karier, - preferencje dla pracy zespołowej.
Ocena	- okres – krótki i długi, kryteria – bardziej ogólne, absolutna skala ocen.
Nagrody	- rozwój jako nagroda, - nagradzanie lojalności i zaangażowania.
Rozwój	- kształcenie ogólne i specjalistyczne, wysokie nakłady na rozwój kapitału ludzkiego.

26.10.10

1. ZALETY, OGRANICZENIA, BARIERY MODELU SITA:

Zalety	Wady	Bariery
Wysoka efektywność.	Wysoka fluktuacja.	Nierównowaga na rynku pracy typu „nadwyżka popytu nad podażą” (rynek pracownika). Wykorzystywanie czynnika pracy występującego w niedoborze.
Profesjonalizm.	Silna konkurencja rodząca stres, zły klimat, konflikty, „wyścig szczurów”.	Ingerencja państwa w sferę zatrudnienia (rygorystyczne prawo).
Selekcja najlepszych.	Niepełne wykorzystanie zdolności (szczególnych predyspozycji) pracowników.	Niedostosowanie systemu kształcenia dla potrzeb rynku pracy.
Motywacja do sukcesu.	Konieczność zapewnienia wysokich płace celem przyciągnięcia najlepszych.	Silne związki zawodowe.
Jasne i łatwe do pomiaru kryteria selekcji i ocen.	Brak poczucia stabilizacji.
Niskie koszty związane ze szkoleniem.	Zmniejszenie poczucia integracji.

Stosowany w warunkach strategii lidera kosztowego

1. ZALETY, OGRANICZENIA, BARIERY MODELU KAPITAŁU LUDZKIEGO:

Zalety	Wady	Bariery
Stabilizacja personelu.	Konieczność zapewnienia środków na inwestycje w personel.	Kosztowne.
Eksponowanie podmiotowości pracowników.	Niejasne i trudne do pomiaru kryteria selekcji i awansu.
Zaangażowanie pracowników.	Mało ekspansywny – nie tworzy klimatu konkurencji i rywalizacji.
Zwrot inwestycji z kształcenia i rozwoju.
Kreatywność.
Eksponowanie podejścia strategicznego.
Rozwój kultury organizacyjnej.
Obniżenie kosztów związane z niską fluktuacją.
Możliwość korzystania z alternatywnych wobec płac bodźców.
Elastyczność wynikająca z poziomego systemu awansów.

1. PLANOWANIE ZASOBÓW PRACY.

• Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb personalnych organizacji.

• Stanowi integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie.

• Jest integralnym elementem zarządzania zasobami pracy, będąc punktem wyjścia innych działań w obrębie funkcji personalnej.

1. PLANOWANIE ZASOBÓW PRACY W WĄSKIM ZNACZENIU (planowanie zatrudnienia):

Przewidywanie niezbędnej z punktu widzenia celów i zadań przedsiębiorstwa:

• Liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach,

• Zmian w stanie i strukturze zatrudnienia,

• Przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.

Planowanie zatrudnienia (w wąskim znaczeniu) jest więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w ramach procesu zatrudnienia, przemieszczania i zwalniania pracowników.

1. PLANOWANIE ZASOBÓW PRACY W SZEROKIM ZNACZENIU:

1. Istota:

- przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach funkcji personalnej.

1. kierunki:

- planowanie dla zaspokojenia przyszłych potrzeb

- planowanie dla zapewnienia równowagi w przyszłości

Plan zatrudnienia

Planowanie rekrutacji i doboru lub zwolnień

Planowanie doskonalenia (planowanie przemieszczeń, następstw, szkolenia, rozwoju pracowników)

1. CELE PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH:

• Optymalizacja przyszłego zatrudnienia,

• Usprawnienie przebiegu procesów kadrowych i obniżenie kosztów w tej sferze,

• Poprawa stopnia wykorzystania kadr poprzez uniknięcie:

- nietrafnego pod względem wielkości i struktury stanu zatrudnienia,

- redukcji zatrudnienia będącej często konsekwencją intuicyjnego lub niefachowego planowania,

- narażenia przedsiębiorstwa na straty z racji braku przygotowania do sytuacji ryzykownych.

1. ETAPY PLANOWANIA ZASOBÓW LUDZKICH:

• Zdefiniowanie celów organizacji i wynikających z nich celów zarządzania zasobami pracy,

• Sporządzenie prognozy:

- popytu na czynnik pracy (planowanie potrzeb personalnych) – wymagana liczba i kwalifikacje personelu,

- podaży czynnika pracy na wewnętrznym rynku pracy (planowanie wyposażenia personalnego, przegląda zasobów ludzkich będących w dyspozycji przedsiębiorstwa).

• Planowanie działań wynikających z luki między zapotrzebowaniem organizacji na personel (popyt) a posiadanymi zasobami pracy (obecny stan i struktura zatrudnienia, podaż czynnika pracy na wewnętrznym rynku pracy) – panowanie obsad personalnych,

• Monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.

1. PLANOWANIA ZATRUDNIENIA I DZIAŁANIA DOSTOSOWAWCZE:

Cele i zadania przedsiębiorstwa

Zapotrzebowania na personel Porównanie Posiadany personel (podaż)

Popyt = podaż popyt < podaż popyt > podaż

Brak działań zwolnienia alternatywy rekrutacja dostosowawczych wobec zwolnień (alternatywy wobec

rekrutacji)

Alternatywy (do zwolnień):

- ograniczanie naboru z zewnątrz,

- zmniejszenie zatrudnienia na skutek:

• Ubytków naturalnych (przejście na emerytury),

• Zwolnień z inicjatywy pracownika,

• Zwolnień dyscyplinarnych,

- redukcja godzin nadliczbowych,

- nie przedłużanie umów czasowych,

- ograniczenie umów zlecenia i umów o dzieło,

- zmniejszenie wymiaru czasu pracy,

- wcześniejsze emerytury.

Alternatywy wobec rekrutacji:

- godziny nadliczbowe,

- poszerzanie zakresu zadań,

- usprawnienie organizacji pracy,

- dozbrojenie stanowiska,

- rozszerzenie zakresu nietypowego zatrudnienia).

9.11.10

1. METODY PLANOWANIA ZAPOTRZEBOWANIA ORGANIZACJI NA PERSONEL:

• Metoda porównań (benchmarking) – określenie zapotrzebowania na ludzi na podstawie informacji o zatrudnieniu z innych firm o zbliżonym profilu edukacyjnym.

• Metoda delficka – określenie zapotrzebowania na kadry na podstawie opinii ekspertów, których prosi się (poprzez uczestnictwo w badaniu ankietowym przeprowadzonym w kilku rundach aż do uzgodnienia stanowisk) o wyrażenie swojej opinii na temat pożądanego stanu i struktury zatrudnienia.

• Planowanie zapotrzebowania według norm pracy (normy pracy – wskaźniki określające nakład pracy żywej potrzebny do wykonania określonych zadań w danych warunkach technicznych i technologicznych przy optymalnej organizacji pracy) – wykorzystywana przy planowaniu zatrudnienia pracowników produkcyjnych.

• Metoda współczynnikowa – firma ustala wskaźniki procentowe wskazanych grup pracowniczych – wykorzystywana przy planowaniu zatrudnienia pracowników administracyjno – biurowych, inżynieryjno – technicznych, pracowników produkcyjnych, których praca nie jest normowana.

• Planowanie o bazie zerowej – jako bazę przyjmuje się obecny stan zatrudniania w firmie, który analizuj się stosowanie do potrzeb z uwzględnieniem obecnych uwarunkowań.

• Planowanie z dołu do góry – punktem wyjścia dla prognozy jest zapotrzebowanie na personel zgłoszone przez kierowników liniowych (informacje zebrane „na dole”), które podlegają agregacji z uwzględnieniem strategii przedsiębiorstwa.

• Metody statystyczne – punktem wyjścia na dane o zatrudnieniu pochodzące z przeszłości skorygowane z uwzględnieniem zmiennych prognostycznych (wielkości, które w przeszłości wywierały istotny statystycznie wpływ na kształtowanie się wielkości i struktur zatrudniania – np. wielkość sprzedaży, wydajność pracy, produktywność majątku trwałego).

• Symulacja – eksperymentowanie na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach symulowanych przez modele matematyczne.

1. PROGNOZOWANIE PODAŻY:

• Analiza istniejących zasobów pracy – klasyfikacja pracowników według określonych kryteriów: funkcji działu, zawodów, umiejętności, stażu pracy, …, itp.

• Potencjalne ubytki w zasobach ludzkich powstałe na skutek płynności zatrudnienia,

• Potencjalne zmiany w zasobach wynikające z przesunięć zewnętrznych,

• Wpływ zmieniających się warunków pracy i zjawiska absencji,

• Źródła podaży wewnątrz organizacji,

• Źródła podaży poza organizacją na krajowych i lokalnych rynkach.

1. ANALIZA PŁYNNOŚCI ZATRUDNIENIA:

1. Cel:

- przewidywanie przyszłych ubytków oraz określanie przyczyn, dla których pracownicy zwalniają się z pracy.

1. Mierniki:

- wskaźnik zwolnień:

$$\frac{liczba\ pracownikow\ odchodzacych\ w\ danym\ okresie}{srednia\ liczba\ pracownikow\ w\ tym\ samym\ okresie}$$

- wskaźnik stabilności zatrudnienia:

$$\frac{liczba\ pracownikow\ ze\ stazem\ rocznym\ lub\ dluzszym\ niz\ rok}{srednia\ liczba\ pracownikow\ w\ danym\ okresie}$$

1. ANALIZA ZMIAN WARUNKÓW PRACY I ABSENCJI:

• Zmiany przyjętej liczby godzin pracy w tygodniu, polityka w zakresie godzin nadliczbowych,

• Długość i pora urlopów,

• Polityka w zakresie odchodzenia na emeryturę,

• Polityka w zakresie zatrudniania pracowników w niepełnym wymiarze czasu pracy,

• System pracy zmianowej,

• Trendy w zakresie absencji.

1. ANALIZA ŹRÓDEŁ PODAŻY – UWARUNKOWANIA:

1. Lokalny rynek pracy:

• Gęstość zaludnienia,

• Konkurencja,

• Stopa bezrobocia,

• Lokalny, tradycyjny wzorzec zatrudnienia oraz dostępność ludzi o określonych kompetencjach,

• Liczba osób, które ukończyły kształcenie w ramach lokalnego systemu edukacyjnego oraz instytucji szkolących,

• Wzorzec migracji na danym obszarze,

• Atrakcyjność obszaru jako miejsca zatrudnienia,

• Infrastruktura.

1. Krajowy rynek pracy:

• Trendy demograficzne w zakresie liczby absolwentów szkół oraz wielkości populacji osób w wieku proprodukcyjnym,

• Krajowy popyt na specjalne kategorie pracowników,

• Liczba osób, które ukończyły kształcenie na uniwersytetach, instytucjach zawodowych i innych placówkach edukacyjnych i szkoleniowych,

• Skutki zmian wzorców kształcenia,

• Wpływ regulacji rządowych w zakresie zatrudnienia.

1. ETAPY PROCESU POZYSKIWANIA PRACOWNIKÓW:

Określenie potrzeb personalnych Przygotowanie opisu stanowiska pracy

Zdefiniowanie profilu kandydata Ustalenie źródeł rekrutacji

Ustalanie sposobu docierania do kandydata Kampania rekrutacyjna

Dobór (selekcja) kandydatów Decyzja o zatrudnieniu

Integracja zatrudnionego z przedsiębiorstwem

1. OPIS STANOWISKA PRACY – ELEMENTY:

• Stanowisko – nazwa stanowiska,

• Lokalizacja w strukturze organizacyjnej,

• Krótka charakterystyka pracy – streszczenie wykonywanych zadań, cel pracy,

• Zakres obowiązków – układ chronologiczny lub według znaczenia, procentowy udział w czasie pracy lub podział na najczęstsze i nieregularne obowiązki,

• Przełożeni i podwładni – komu podlega pracownik, jaką ponosi odpowiedzialność za innych, rodzaj zależności,

• Relacje do innych pracowników/do otoczenia – relacje poziome (zastępstwo), współdziałanie,

• Maszyny, narzędzia, materiały – główne rodzaje wraz z zaznaczeniem nazwy producenta dla celów określenia programów szkoleniowych,

• Warunki pracy – ważny jest również czas pracy,

• Kryteria oceny wyników pracy.

1. PROFIL WYMAGAŃ:

• Istota – zespół cech zawodowych niezbędnych do wykonywania danej pracy,

• Elementy:

- wykształcenie,

- praktyka,

- umiejętności,

- uzdolnienia,

- zainteresowania,

- cechy osobowości,

- stan zdrowia.

1. PLAN RODGERA:

CECHY ZAWODOWE	CHARAKTERYSTYKA
Cechy fizyczne	Zdrowie, wygląd, siła, sposób zachowania, mówienia
Osiągnięcia zawodowe	Kierunek i poziom wykształcenia, kursy, doświadczenie
Ogólna inteligencja	Wymagania co do aspektów myślowych, intelektu, postrzegania
Specjalne uwarunkowania	Uprawnienia formalne i szczegółowe kwalifikacje danego stanowiska
Zainteresowania	Aktywność pozawodowa, fizyczna, hobbystyczna, artystyczna, organizacyjna
Dyspozycje psychiczne	Typ osobowości, postaw i zachowań społecznych, organizacyjnych
Okoliczności zewnętrzne	Sytuacja życiowa, warunki domowe, stan rodzinny

16.11.10

1. METODY DOBORU:

KRYTERIUM WYRÓŻNIENIA DANEJ METODY	CHARAKTERYSTYKA POSZCZEGÓLNYCH METOD
Jawność zasad i kryteriów doboru	Otwarta: kandydat jest podmiotem, który SA, decyduje o przystąpieniu do procedury doboru, istnieje jawność zasad i kryteriów doboru. Zamknięta: brak znajomości przez kandydata kryteriów merytorycznych wyboru oraz jawności zasad, występuje element uzgodnień między decydentami.
Rodzaj rynku pracy	Wewnętrzna: kandydaci do zatrudnienia są pracownikami firmy. Zewnętrzna: poszukuje się kandydatów na zewnątrz organizacji.
Rodzaj źródeł rekrutacji	Szeroka: firma chce zatrudnić pracownika szeregowego, firma kieruje oferty pracy na szeroki rynek pracy. Segmentowa: firma chce zatrudnić pracownika o wyspecjalizowanych kwalifikacjach, firma próbuje dotrzeć do konkretnego segmentu rynku pracy.
Aktualne potrzeby kadrowe firmy (popyt na czynnik pracy)	Aktywna: firma jest podmiotem inspirującym poszukiwanie kandydatów do pracy. Bierna (pasywna): kandydaci sami zgłaszają się do pracy, nawet bez wyraźnej potrzeby zatrudnienia ze strony firmy, zbieranie informacji do bazy danych odbywa się w celu wykorzystania jej w okresie późniejszym, bądź też mamy do czynienia z outsourcingiem procesu doboru.

1. RODZAJE REKRUTACJI – ICH WADY I ZALETY:

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA	REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
ZALETY	- wzbudzanie motywacji do pracy poprzez oferowanie możliwości awansu, - mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia błędnej decyzji (kandydat jest znany), - skrócenie okresu adaptacji zawodowej, - niska płynność kadr, - stosunkowo niskie koszty.
WADY	- brak nowych pomysłów i trudności w ich wrażaniu (nawyki, przyzwyczajenia), - zakłócenia ładu stosunków międzyludzkich (grupy nieformalne, konflikty, zawiść).

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA – IBM, P&G.

1. SPOSOBY DOCIERANIA DO KANDYDATÓW DO PRACY:

SPOSOBY DOCIERANIA DO KANDYDATÓW DO PRACY W PRZYPADKU REKRUTACJI WEWNĘTRZNEJ	SPOSOBY DOCIERANIA DO KANDYDATÓW DO PRACY W PRZYPADKU REKRUTACJI ZEWNĘTRZNEJ
- przekaz ustny, - gazeta zakładowa, - tablica ogłoszeń.	- anonse w mediach, - ogłoszenia w prasie, - kontakty z instytucjami kształcącymi, - korzystanie z usług urzędów zatrudnienia (pośrednictwo pracy), - korzystanie z usług firm pośredniczących między pracownikami a pracodawcami – agencje doradztwa personalnego – headhunting (łowcy głów), - dni otwarte, - staże i praktyki studenckie, - przegląd wcześniejszych ofert (kartoteka personalna), - nawiązywanie kontaktów nieformalnych.
Internet, Intranet (sieć np. w firmie)

1. ZAWARTOŚĆ OGŁOSZENIA PRASOWEGO:

• Nazwa stanowiska pracy i jego umiejscowienie w strukturze organizacyjnej,

• Jasny i precyzyjny opis cech idealnego kandydata,

• Minimum wymagań od kandydata,

• Treść, istota pracy (jeżeli nie wynika to z nazwy stanowiska pracy),

• Typ, rodzaj, rozmiar instytucji,

• Lokalizacja instytucji,

• Wynagrodzenie i ewentualnie inne formy motywowania,

• Wskazanie niezbędnych dokumentów,

• Wskazanie osoby do kontaktu.

23.11.10

1. FAZY SELEKCJI KANDYDATÓW:

2. RODZAJE NARZĘDZI SELEKCYJNYCH:

• Dokumenty aplikacyjne:

- życiorys (CV),

- list motywacyjny,

- ankieta personalna,

- świadectwa i dyplomy,

- wyniki w nauce/rankingi,

- referencje:

• Pisane/listowne,

• Ustne/telefoniczne.

• Wywiady:

- sformalizowane (ustrukturyzowane),

- niesformalizowane (nieustrukturyzowane – luźna rozmowa).

• Testy:

- testy zdolności,

- próbki i symulacje pracy,

- testy metodyczne,

- testy psychologiczne.

• Centrum oceny i rozwoju (Assesment Center/Development Center).

• Grafologia.

• Biodane.

1. RODZAJE WYWIADÓW:

• W zależności od etapów selekcji:

- wywiady wstępne – celem jest zdobycie podstawowych informacji o kandydacie,

- wywiady pogłębione – służą uszczegółowieniu informacji pozyskanych w poprzednich etapach selekcji.

• W zależności od stopnia sformalizowania wywiadu:

- wywiady swobodne przyjmujące postać luźnej rozmowy,

- wywiady ustrukturyzowane, których zakres jest uprzednio starannie określony i przestrzegany w czasie wszystkich rozmów.

• W zależności od liczby uczestników:

- wywiady indywidualne,

- wywiady zbiorowe.

• W zależności od stopnia napięcia:

- normal interview,

- stress interview.

• W zależności od techniki prowadzenia wywiadu:

- wywiad biograficzny,

- wywiad oparty na kompetencjach,

- wywiad wykorzystujący technikę incydentów (zdarzeń krytycznych).

1. O CO NIE WYPADA PYTAĆ W WYWIADACH SELEKCYJNYCH:

O CO PYTAMY?	JAKICH PYTAŃ NALEŻY UNIKAĆ?	JAK MOŻNA PRZEFORMUŁOWAĆ PYTANIA?
Stan cywilny	Czy jest pan żonaty?, Kawalerem?, Rozwiedziony?, Zaangażowany?	Interesuje nas Pana stan cywilny ze względu na ubezpieczenie.
Dzieci	Czy ma Pan dzieci?, Ile? W jakim wieku?, Kto się nimi zajmuje?, Czy planuje Pan powiększenie rodziny?	Interesuje nas ilość i wiek Pańskich dzieci ze względu na ubezpieczenie.
Dane fizyczne	W przypadku zatrudnienia osób na stanowisko fizyczne: Ile ma Pan wzrostu?, Ile Pan waży?	Należy poprosić o wyniki badań lekarskich stwierdzających przydatność na stanowisko pracy.
Przeszłość kryminalna	Czy był Pan kiedyś aresztowany, oskarżony, skazany?	Czy wszedł Pan kiedyś w kolizję z prawem?
Służba wojskowa	W jakiej jednostce Pan służył? Jakie były przyczyny przerwania lub zwolnienia ze służby wojskowej?	Jakich doświadczeń i umiejętności możliwych do wykorzystania w pracy dostarczyła Panu służba w wojsku?
Wiek	Ile ma Pan lat?
Warunki zamieszkania	Czy posiada Pan własny dom lub mieszkanie?
Kto będzie opiekował się Pana/i dziećmi podczas Pana/i pracy?
Czy nieniepokoiłby się Pan/i, gdyby okazał się, że jest Pan/i jedynym Murzynem w naszej firmie?

1. NA CO ZWRÓCIĆ UWAGĘ PRZYGOTOWUJĄC WYWIAD?

• Prywatność.

• Aranżacja miejsca:

- pozycja X – przez stół,

- pozycja Z – koleżeńska,

- pozycja Y – kompromis.

• Dystans fizyczny:

- strefa intymna – 0-45 cm – dla partnerów życiowych, dzieci, bliskich,

- strefa osobista – 45-120 cm – bliższa dolnej granicy (dla przyjaciół), dalsza (przyjęcia),

- strefa społeczna – 1,2-3,6 m – w tym 1,2-3,1m (rozmowy służbowe), 3,1-3,6 m (kontakty o dużym stopniu sformalizowania),

- strefa publiczna – 3,6-6 m – bliższa (niezbyt formalne zgromadzenia większej liczby osób, np. wykład), dalsza (spotkania wyborcze).

• Oświetlenie.

• Wygodne siedzenie i właściwa temperatura.

• Kontakt wzrokowy.

• Mimika.

• Postawa i gesty:

- lekkie pochylenie ciała w kierunku rozmówcy – zainteresowanie treścią komunikatu,

- krzyżowanie rąk lub nóg – pozycja obronna i negatywny stosunek do rozmówcy,

- pokazywanie wnętrza dłoni – uczciwość,

- ręce założone z tyłu – pewność siebie,

- ręce założone z tyłu głowy + kołysanie się na krześle – poczucie wyższości, dominacja,

- zasłanianie dłonią ust w czasie mówienia – zdenerwowanie, mijanie się z prawdą,

- zasłanianie ust przez słuchasz:

• Słuchacz sądzi, że rozmówca kłamie,

• Chciałby przerwać wypowiedź i sam zabrać głos,

• Ma negatywny stosunek do tego co słyszy.

Znajomość zasad komunikacji niewerbalnej:

- ułatwia zrozumienie znaczenia komunikatów,

-pozwala uniknąć gestów i zachowań traktowanych jako wrogie.

1. CZYNNIKI OGRANICZAJĄCE SKUTECZNOŚĆ WYWIADÓW SELEKCYJNYCH:

• Prowadzenie dialogu wewnętrznego z samym sobą:

- brak zainteresowania wypowiedzią kandydata.

• Selektywne słuchanie,

• Psychologiczny efekt hello,

• Efekt pierwszego wrażenia,

• Uleganie stereotypom,

• Czynniki zewnętrzne,

• Fizyczny i psychiczny stan osób biorących udział w rozmowie.

30.11.10

1. SPECYFIKA DOBORU KADR KIEROWNICZYCH:

• Większa trudność doboru związana z:

- mniejszym stopniem ustrukturyzowani pracy i trudność wymagań stanowiska pracy,

- większym prawdopodobieństwem naruszenia progu niekompetencji,

- dotkliwszymi konsekwencjami nieprawidłowego doboru.

• Silniejsza potrzeba obiektywizacji doboru.

• Konieczność wykorzystania nowoczesnych metod i technik doboru.

• Konieczność dostosowania do strategii i etapu rozwoju przedsiębiorstwa.

1. METODY DOBORU KADRY MENEDŻERÓW:

• Metody doboru zamkniętego:

- dobór losowy – powierzam stanowisko pracy pierwszemu z brzegu kandydatowi, który spełnia wymagania,

- dobór przez stopniowy awans – przesuwanie się w górę po ścieżce awansu zawodowego,

- dobór przez uzgodnienia.

• Metody doboru otwartego:

- konkurs,

- metoda assessment center.

1. CELE ASSESSMENT CENTER:

• Pozyskiwanie jak najlepszych kandydatów na stanowiska menedżerów,

• Utworzenie banku takich kandydatów,

• Wstępna selekcja dla organizacji liniowej,

• Zapewnienie końcowej selekcji dla organizacji liniowej,

• Zapewnienie informacji zwrotnej kandydatom oraz przełożonym, którzy dokonywali selekcji,

• Pomoc przy awansowaniu pracowników,

• Przekazywanie doświadczeń szkoleniowych kadrze oceniającej.

1. PROCEDURA BADAWCZA:

• Etap przygotowawczy:

- ukonstytuowanie się zespołu oceniającego (w jego skład wchodzą specjaliści różnych dziedzin, psychologowie, ),

- szkolenie zespołu oceniającego,

- przygotowanie zestawu ćwiczeń.

• Przeprowadzenie właściwych badań:

- rozmowa wstępna,

- badanie kandydatów według wcześniej przyjętych kryteriów i z zastosowaniem właściwych technik oceny.

• Analiza wyników i dyskusja.

• Opracowanie raportu badań.

1. KRYTERIA OCENY STOSOWANIE W METODZIE ASSESSMENT CENTER:

• Organizacja i planowanie,

• Umiejętności podejmowanie decyzji,

• Przywództwo,

• Umiejętność komunikowania się,

• Inicjatywa,

• Energia i dynamizm działania,

• Zdolność syntezy i analizy,

• Umiejętność delegowania uprawnień,

• Elastyczność zachowań,

• Umiejętność twórczego, niestandardowego myślenia (oryginalność),

• Kompetencje w zakresie stosunków interpersonalnych,

• Kontrolowanie,

• Samokierowanie,

• Odporność na stres,

• Potencjał ogólny.

1. TECHNIKI OCENY:

• Wynajdywanie faktów – metoda ta diagnozuje elastyczność zachowań.

• Dyskusja grupowa:

- z przypisanymi rolami,

- bez przypisania ról.

• Koszy zadań.

• Gry kierowniczne (symulacja).

• Ćwiczenia analityczne (symulacja).

• Ćwiczenia analityczne.

• Testy psychologiczne.

1. ZALETY I WADY METODY ASSESSMENT CENTER:

• Zalety:

- wysoka przydatność w doborze menedżerów,

- pozwala efektywnie szkolić kadrę w ocenianiu menedżerów,

- ułatwia rzetelne porównanie kandydatów – obiektywizm,

- pozwala diagnozować potencjał kwalifikacyjny zatrudnionych,

- stwarza możliwość planowania ścieżki zawodowej zatrudnionych już pracowników.

• Wady:

- pracochłonność,

- wysoki koszt,

- metoda związana jest z naznacznikiem uczestników,

- faworyzuje kandydatów o dobrej autoprezentacji świadomie wykreowanym, efektownym image.

14.12.10

TEMAT: OCENY PRACOWNICZE.

1. ISTOTA OCEN PRACOWNICZYCH:

- stanowią jednorazowe działanie lub długotrwały proces ustalania przejawów zachowania się pracownika i wartościowania elementów jego stosunku do wyznaczonych zadań, przełożonych, kolegów;

- są sądem o zachowaniu, postawach, cechach osobowości, efektach pracy,

- są formą weryfikacji przydatności pracownika do pełnienia określonych funkcji,

- są procesem ciągłego informowania podwładnych o efektach ich pracy.

Są najskuteczniejszym i najwłaściwszym sposobem korygowania i utrwalania pożądanego sposoby funkcjonowania ludzi w przedsiębiorstwie.

1. FORMY OCENY:

- ocena ciągła, permanentna, bieżąca, nieformalna – stała, codzienna, spontaniczna ocena rezultatów pracy dokonywania zwykle przez bezpośredniego przełożonego. Jest elementem kultury organizacji.

- ocena okresowa/formalna – prowadzona w sposób sformalizowany (w oparciu o przyjęte w danej organizacji kryteria i procedury) i cykliczny (w ściśle określonych i powtarzających się odstępach czasu). Ocena formalna jest rezultatem przyjętego w danej organizacji systemu ocen pracowniczych.

1. CECHY SYSTEMU OCEN PRACOWNICZYCH:

• Jasno określone cele,

• Właściwie dobrane kryteria oceny,

• Dostosowanie do specyfiki organizacji,

• Powszechność (obejmowanie oceną wszystkich pracowników),

• Okresowość – cykliczny i powtarzalny w określonych terminach,

• Jawny – oparty na jasnych i akceptowanych przez pracowników regułach, w szczególności do:

- zasad oceniania,

- wyników oceniania (dla danego pracownika),

- procedury odwoławczej,

- sposobu dokumentowania,

- sposoby wykorzystania wyników.

1. PROCES OCENY:

• Cele oceny – jasność, itp.;

• Częstotliwość oceny – corocznie, dwa razy w roku, kwartalnie, inaczej (jak?);

• Szczeble oceny:

- oceny organizacyjne:

• Ocena przedsiębiorstwa jako całości,

• Zespołu.

- oceny grupy,

- oceny indywidualne;

• Podmioty oceny:

- dyrektorzy,

- kierownicy średniego szczebla,

- projektanci konstruktorzy,

- robotnicy,

- pracownicy administracji,

- inni (kto?);

• Oceniający:

- bezpośredni przełożony,

- przełożony wyższy szczeblem,

- dyrektor ds. pracowniczych,

- grupa przełożonych,

- współpracownicy,

- ocena przełożonego przez podwładnych,

- samoocena,

- inni (kto?);

• Metody oceny;

• Udostępnianie:

- otwarte,

- zamknięte.

1. CELE OCENY:

• Cel organizacyjny – pozyskiwanie informacji o pracownikach, niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:

- zatrudnienia,

- potrzeb szkoleniowych,

- płac,

- rozwoju kariery zawodowej, planowaniu sukcesji,

- przemieszczeń pracownika w organizacji (awans, rotacja),

- zwolnień.

• Cel psychospołeczny – kształtowanie postaw i zachowań pracowników poprzez dostarczenie im informacji na temat postrzegania pracy, jej efektów oraz konsekwencji przez kierownictwo. Wychodzi naprzeciw potrzebie szacunku i uznania.

• Funkcja ewaluacyjna – ocena efektów pracownika na aktualnie zajmowanym stanowisku pracy.

• Funkcja rozwojowa – ocena potencjału rozwojowego.

• Funkcja motywacyjna – mobilizuje pracowników do doskonalenia swoich postaw.

1. KRYTERIA OCENY:

• Kryteria efektywnościowe – obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym z uwzględnieniem rachunku kosztów i wyników:

- sprzedaż,

- zysk,

- oszczędność kosztów, materiałów,

- wyższa jakość.

• Kryterium zachowań – ocenie podlegają zachowania/sposób wykonania czynności. Punktem wyjścia jest tu znajomość pracy i uwarunkowań kulturowych:

- wytrwałość u systematyczność,

- dbałość o mienie/klienta,

- zaangażowanie,

- dyspozycyjność,

- przestrzeganie procedur,

- terminowość.

• Kryterium osobowości cech – obejmują względnie stałe elementy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy.

• Kryteria kwalifikacyjne – zespół umiejętności pozwalających na podejmowanie roli zawodowej:

- wykształcenie, wiedza,

- doświadczenie,

- znajomość języków obcych/systemów (aplikacji komputerowych).

1. METODY OCENY:

• Metody absolutne:

- zwykły zapis – ankieta zawierająca pytania otwarte,

- ilościowe standardy pracy – porównanie ilościowych efektów pracy z normami,

- punktowa skala ocen – ustala się istotne kryteria oceny (dokładność, zdolności poznawcze, odporność na stres, umiejętność podejmowania decyzji) i dokonuje ich oceny punktowej,

- testy,

- listy kontrolne – dokonanie wyboru spośród opisanych wariantów zachowań, które najlepiej odpowiada zachowaniu pracownika,

- skale kwalifikacyjne – identyfikacja natężenia określonych cech pracowników na podstawie kilkustopniowej skali:

• Skale przymiotnikowe,

• Skale punktowe i liczbowe,

• Skale graficzne,

• Skale behawioralne,

• Skale mieszane.

- technika zdarzeń krytycznych – polega na odnotowywaniu na bieżąco zachowań pracownika odbiegających od standardów (sukcesy/porażki) i podsumowaniu ich w trakcie okresowej oceny.

EFEKT PIGMALIONA – odmiana samospełniającego się proroctwa.

- zarządzanie poprzez cele – cele (zadania kluczowe) ustalają kierownik oraz podwładny; w ramach okresowej oceny oceniają oni stopień realizacji celów przez podwładnego;

- technika 360 stopni – pracownik oceniany jest przez wiele podmiotów – wszystkich, z którymi wchodzi w kontakt wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa (współpracownicy, przełożeni, podwładni, specjaliści ds. personalnych, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, samoocena);

- portfolio personalne – ocenianie pracowników w dwóch wymiarach (osiągane przez pracownika efekty pracy oraz ich potencjał rozwojowy). Na podstawie uzyskanych wyników klasyfikuje się pracownika do określonej kategorii pracowników;

	Konie pociągowe (pracownicy przydatni)	Gwiazdy (pracownicy najlepsi)
	Spróchniałe pnie (pracownicy nieprzydatni)	Znaki zapytania (pracownicy problematyczni)

- assessment center.

• Metody relatywne:

- ranking – szeregowanie pracowników (od najlepszego do najgorszego) na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów (wydajność, jakość, niezawodność, dyspozycyjność);

-porównanie parami – porównywanie pracowników w parach i ustalenie listy rankingowej na podstawie wskaźnika pozytywnych wyborów;

- metoda wymuszonego rozkładu – sytuowanie pracowników w określonym przedziel rozkładu (np. krzywej normalnej) z punktu widzenia określonego kryterium. Otrzymuje się listę rankingową pracowników.

1. BŁĘDY OCENY:

- zjawisko promieniowania – kierowanie się wrażeniem ogólnym, naginanie ocen cząstkowych do wrażenia ogólnego,

- efekt halo – tendencja do rozszerzania jednej z cech na inne,

- efekt aureoli – ocenianie na podstawie jednej cechy,

- efekt Barnuma – podawanie w opisie takich cech, które mogą charakteryzować wiele osób, np. zachowanie właściwe,

- efekt kontaktu – formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej, im częstszy jest kontakt z ocenianym,

- mechanizm projekcji­ – podświadome przenoszenie cech własnych na ocenianego,

- mechanizm kontrastu – podświadome przepisywanie ocenianym cech, które są przeciwieństwem cech własnych,

- mechanizm atrybucji – podświadome przypisywanie ocenianym cech innych osób,

- błąd tendencji centralnej – uśrednianie ocen,

- perswazja oceny – utrwalenie oceny raz sformułowanej,

- przypisywanie wyników – niewłaściwe rozgraniczenie udziału ocenianych w ogólnym wyniku zespołu,

- tendencja do oceniania osób a nie zachowań,

- uleganie koneksjom, powiązaniom, naciskom,

- uleganie stereotypom,

- intuicyjne podejmowanie decyzji,

- emocje ocenianych i oceniających.

21.12.10

1. POJĘCIE ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI:

• Istota:

- „Umożliwienie pracownikowi uczenia się i rozwoju, organizowanie i planowanie szkoleń oraz organizowanie ocena programów szkoleniowych” (Amstrong, 2001),

- „Celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolności kształtowania postaw, motywacji i umiejętności, a także dbanie o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności oraz do podnoszenia wartości rynkowej zasobów pracy” (Pocztowski, 2003).

- „Tworzenie przez organizację warunków kształtowania i doskonalenia kapitału intelektualnego (kwalifikacji, umiejętności, postaw, zachowań, cech osobowych) dla realizacji jej celów i w odpowiedzi na potrzeby i aspiracje pracowników” (Listwan, 2003).

• Elementy:

- szkolenie i doskonalenie,

- przemieszczenia pracowników w organizacji,

- realizacja zintegrowanych indywidualnych i organizacyjnych planów kariery,

- strukturyzacja pracy (celowe kształtowanie treści i warunków pracy na stanowisku/grupie stanowisk pracy.

1. SZKOLENIA/DOSKONALENIE JAKO ELEMENT ROZWOJU:

-„ … oznacza systematyczną zmianę zachowania, dzięki wiedzy, która jest wynikiem kształcenia, otrzymywania instrukcji, rozwoju i doświadczenia (Amstrong, 2003),

- „Zaplanowany proces zmieniania postawy, wiedzy lub umiejętności poprzez uczenie się i osiągnięcie właściwych efektów w zakresie jednego lub kilku zadań (Manpower Services Commission, 1981),

- DOSKONALENIE KADR – proces podnoszenia kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia sprawności ich działania (Listwan, 2003).

• Cele:

1. Z punktu widzenia organizacji:

- zwiększenie zakresu kompetencji pracowników,

- zapewnienie właściwego standardu pracy i jej efektów,

- kreowanie nowych zachowań (twórczość, innowacyjność, dynamizm),

- budowanie nowej organizacji (uczącej się/inteligentnej),

- budowanie nowej kultury organizacyjnej (kompetencje jako wartość, kultura zmian),

1. Z punktu widzenia pracownika:

- zwiększenie poziomu kwalifikacji i szansy kariery,

- zwiększenie pozycji konkurencyjnej,

- budowanie uznania, prestiżu i poczucia własnej wartości.

1. SZKOLENIA PLANOWANE:

2. ANALIZA POTRZEB SZKOLENIOWYCH:

3. TECHNIKI SZKOLENIA:

1. Na stanowisku pracy:

- demonstracje,

- coaching,

- rotacja stanowisk pracy,

- planowe nabywanie doświadczenia (asystentura, zastępstwa, następstwa),

- mentoring,

- inne działania zapewniając rozwój osobisty.

Wady:

- często techniki szkolenia miejsc pracy realizowane są przez własnych szkoleniowców (trener powinien pochodzić spoza organizacji),

- powielanie wzorców, które nie zawsze są dobre.

1. Poza stanowiskiem pracy:

- wykłady,

- rozmowy dyskusyjne,

- metody odkrywcze,

- studium przypadków,

- odgrywanie ról,

- symulacje,

- ćwiczenia grupowe,

- budowanie zespołów,

- uczenie się na odległość,

- szkolenie zewnętrzne,

- warsztaty.

1. OCENA EFEKTYWNOŚCI SZKOLENIA – MODEL KIRKPATRICKA:

- POZIOM I – reakcji – jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenie,

- POZIOM II – uczenie się – stopień realizacji celów szkolenia (jaką wiedzę uzyskali uczestnicy, jak zmieniły się ich postawy i zachowania),

- POZIOM III – zachowań – w jakim zakresie zmieniło się na lepsze zachowanie uczestników szkolenia po ich powrocie do pracy,

- POZIOM IV – efektów – jakie są zyski ze szkolenia w porównaniu z kosztami.

1. POJĘCIE KARIERY:

- „Zestaw związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw przejawianych w toku aktywnego zawodowego życia danej osoby” (R.W. Griffin),

- „Droga rozwoju personalnego, kolejne zdobywanie coraz wyższych stanowisk i specjalizacji” (M. Kostera),

- „Ciąg pełnionych funkcji, zajmowanych pozycji i stanowisk pracy w ramach danego zawodu lub w ramach określonej organizacji” (A. Pocztowski).