Cechy współczesnej gospodarki światowej:

• Globalizacja, zmiany polityczno-gospodarcze

• Przyspieszona ekonomia (skracanie cyklu życia produktu)

• Postępująca koncentracja

• Wzrost znaczenia i ustalenie nowej roli dla klienta - stał się on w pewnym sensie współproducentem (np. testując produkty)

• Akceleracja innowacyjności gospodarki

• Kurczenie się branż tradycyjnych, rosnąca rola high technology

• Wzrost znaczenia sektora usług

• Rozwój internetu i technologii komunikacyjnych

• Wzrost wykształcenia pracowników

• Kryzys gospodarczy

Zmiany:

• Polityczne

• Gospodarcze i prawne

• W technice i technologii

• Wartości

KWALIFIKACJE

Kto ocenia:

• Przełożony

• Współpracownicy

• Klienci

• Sami

• Rodzina/znajomi

Na co wpływają kwalifikacje:

• Wydajność pracy

• Koszty

• Innowacyjność

• Płace

• Dochody

Kwalifikacje strategiczne:

• Zdolność do uczenia się

• Transformacja umiejętności w wartości ekonomiczne

• Zdolność do pracy zespołowej wymagająca rezygnacji z osiągnięć egocentrycznych

• Wola rozwoju cech osobowości i umiejętności, jak również akceptacja zmieniających się postaw innych ludzi

• Zdolności do innowacyjności

Praca nad kwalifikacjami:

• Ciągłe gromadzenie wiedzy

• Zdobywanie umiejętności w praktyce

• Doskonalenie osobowości

• Poznawanie zasad zawodu

• Dbanie o dobry stan zdrowia

• Rozwijanie cech człowieka społecznego

• Uczciwość

Osobowość - zbiór względnie stałych dla danej jednostki cech psychologicznych, warunkujących stałość jej zachowania się i postaw

Źródła kształtujące osobowość

• Dziedziczne geny

• Środowisko wychowawcze i edukacyjne przed usamodzielnieniem się

• Własna aktywność

Wiedza - ogół wiarygodnych (prawdziwych) informacji o rzeczywistości

Przyczyny istnienia informacji niewiarygodnych:

• Ułomność ludzkiego umysłu (nieświadomy przekaz informacji niewiarygodnych)

• Niedbalstwo i lenistwo tworzących i przekazujących wiedzę

• Świadome fałszowanie informacji o rzeczywistości

Jak sprawdzać wiarygodność informacji

• Sprawdzanie wiarygodności osób które tworzą wiedzę

• Badanie wiarygodności źródeł wiedzy

• Ustalanie użyteczności wiedzy

Wiedza oparta na badaniach

Wiedza naukowa o gospodarce jest tworzona tylko dla zjawisk policzalnych. Jednocześnie wiele zachowań i działań człowieka ma charakter nie ilościowy. Ustala się teorie i zasady oparte na średnich, które uznają istnienie wyjątków, czyli odchyleń od średnich. Te odchylenia to konkretne przypadki zachowań człowieka, które mogą wpływać pozytywnie lub negatywnie na rzeczywistość gospodarki. Dlatego wiedza naukowa korzysta również z innych źródeł.

PLANOWANIE PRACOWNIKÓW I ICH POZYSKIWANIE

1. Planowanie zatrudnienia - jest procesem obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym.

Przewidywanie dotyczy:

• Ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości

• Jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy, a jaką podmioty zewnętrzne (zlecenia) - teoria swoich-obcych (insider-outsider)

• Jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb firmy

• W jaki sposób można zmniejszyć lub zwiększyć stan zatrudnienia

• Jak najlepiej jest inwestować w rozwój kapitału ludzkiego

• Jak można minimalizować koszty i maksymalizować produktywność pracy

• Jak można skutecznie oddziaływać na zachowania poszczególnych osób i grup świadczących pracę dla danej firmy

• Czy i w jakim zakresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia

2. Pozyskiwanie pracowników

Ustalanie profilu kandydatów

• Np. nauczyciel - wyższe wykształcenie, wiedza, uczciwość, umiejętność przekazania wiedzy, punktualność, umiejętności pedagogiczne, angażowanie się w życie szkoły

• Problemy i błędy w ustalaniu profilu i przy rekrutacji są spowodowane tym że informacje o wymaganych kwalifikacjach pochodzą tylko z jednego źródła

3. Wady i zalety opracowania opisu stanowiska pracy w odniesieniu do opracowujących je

Podmiot dokonujący oceny	Zalety	Wady
Zajmujący wakujące stanowisko	Najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności	Niebezpieczeństwo subiektywnej przeceny lub niedowartościowania czynności
Przełożony	Znajomość świadczeń danego stanowiska w kontekście całego przedsiębiorstwa	Pominięcie istotnych szczegółów wynikające z niepełnej znajomości stanowiska
Dział kadr	Możliwość zwartego i zintegrowanego opracowania	Pominięcie szczegółów wynikające z niepełnej znajomości stanowiska
Konsultant ds. kadrowych	Doświadczenie w tej problematyce, bezstronność	Zbyt mała znajomość specyficznych warunków zakładu
Zespół pracowników związanych ze stanowiskiem	Obiektywizm, szansa na stworzenie warunków bezkonfliktowego działania	Trudności komunikowania się, duże koszty, przeciążenie pracą

4. Rodzaje naboru

Nabór zewnętrzny

Zalety:

• Szerokie możliwości wyboru

• Nowe impulsy dla przedsiębiorstwa

• Osoba z zewnątrz będzie lepiej uznana na kierowniczym stanowisku

• Zatrudniony odpowiada wymaganiom na to stanowisko

• Brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu

• Możliwość poprawy stosunków interpersonalnych

Wady:

• Wysokie koszty naboru

• Częste korzystanie może spowodować wyższą fluktuację

• Zły wpływ na klimat w przedsiębiorstwie

• Brak znajomości przedsiębiorstwa (duże koszty/czas na wprowadzenie do pracy)

• Nowo zatrudniony musi przełamać pole napięć (np. z wewnętrznymi kandydatami)
  i znajomość z pracownikami

• Wyższa płaca dla nowo zatrudnionego niż przy naborze wewnętrznym

• Blokowanie możliwości awansu wewnętrznego przedsiębiorstwa

• Trudności rozpoznawania kwalifikacji a przez to większe ryzyko popełnienia błędu

Nabór wewnętrzny

Zalety:

• Umożliwienie awansu pracownikom już zatrudnionym a przez to więzi pracowników
  z przedsiębiorstwem i polepszenie klimatu w nim

• Niskie koszty naboru

• Znajomość przedsiębiorstwa przez pracowników (struktury, współpracowników, przełożonych, klientów, kultury wewnętrznej itd.)

• Wiedza przełożonych o kompetencjach pracownika

• Utrzymanie poziomu wynagrodzenia (przy naborze zewnętrznym trzeba dostosować się do wynagrodzenia rynkowego, które może być wyższe)

• Możliwość szybkiego obsadzenia wakującego stanowiska

• Nie ma potrzeby okresu próbnego

• Przejrzysta polityka personalna

• Może być czynnikiem motywującym poprzez stworzenie szans awansu

• Mniejsze ryzyko popełnienia błędu przy naborze

Wady:

• Mniejsze możliwości wyboru

• Często wysokie koszty dokształcania

• Pracownik posiada wiedzę tylko z zakresu funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa

• Rozczarowanie, zazdrość ze strony współpracowników, szczególnie przy awansowaniu na stanowisko kierownicze

• Zbyt silne powiązanie z kolegami, współpracownikami

• Tworzenie klik

• Trudność odmówienia współpracownikom próśb które mogą być niekorzystne dla przedsiębiorstwa

• Malejąca aktywność pracowników w przypadku automatyzmu awansowania

• Przeniesienie pracownika na wakujące stanowisko nie zawsze zaspokaja potrzeby jakościowe

5. Narzędzia selekcji

• Bez udziału kandydata - CV, list motywacyjny, referencje, świadectwa zdrowia i pracy, certyfikaty)

• Z udziałem kandydata - wywiady, próby pracy, testy psychologiczne, testy na inteligencję, assessment center (konkurs)

Co analizuje się przy składanych dokumentach:

• Aspekty formalne

• Załącznik i życiorys

• Wymagane doświadczenie

• Wymagane dodatkowe umiejętności

• Zgodność życiorysu

• Przyczyny zmiany miejsca pracy

• inne

Przygotowanie się do wywiadu

• Przejrzeć złożone dokumenty

• Przygotować przebieg wywiadu

• Zaprosić kandydatów na dany termin i dołączyć mailowo ewentualną ankietę

• Stworzyć dobrą atmosferę i warunki do rozmowy

• Przyszykować dokumenty kandydatów, kartki i długopisy

• Przygotować ewentualną kawę, herbatę, słodycze

*counselling - zatrudniamy pracownika bez doświadczenia

Rodzaje wywiadów

• Ustrukturalizowane i nieustrukturalizowane (ustrukturalizowana: mamy przygotowane pytania, uporządkowane logicznie)

• Pogłębione (drążymy wokół danego tematu)

• Sytuacyjne i biograficzne (sytuacyjna: stawianie rozmówcy w danej sytuacji; biograficzna: zadajemy pytania o wcześniejsze zachowania w pracy, prognozujemy z tego przyszłe zachowania w pracy)

• W warunkach stresu i inne (dzwoniące telefony, wchodzący i wychodzący, przeszkadzający ludzie; „proszę mi sprzedać ten długopis”)

Błędy podczas wywiadów:

• Efekt niewiedzy (o specyfice danego stanowiska, współpracownika)

• Efekt idealnego obrazu (mamy określone wymagania do których nikt nie dorasta)

• Efekt uprzedzeń

• Pierwsze/ostatnie wrażenie

• Efekt hierarchii

• Błąd podobieństwa

• Efekt kontaktu (jeśli kandydat sam stara się o spotkanie to jest traktowany jak znajomy)

• Efekt skruchy

• Efekt wydajności

• Efekt pamięci (zapamiętujemy charakterystyczne wydarzenie)

• Efekt pesymizmu (złe wydarzenie zapamiętamy lepiej niż dobre)

• Efekt kontrastu (gorsza osoba zmniejsza prawdopodobieństwo dobrej oceny osoby następnej)

• Efekt nacisku

• Niewerbalny efekt komunikacji

• Efekt prowadzącego rozmowę

• Efekt płci

GRUPY

Rodzaje grup

• Formalne

• Nieformalne

• Zadaniowe (zespoły pracownicze)

Zasady organizacji pracy grup

• Zasada minimalnej liczby osób

• Zasada rezerwy kwalifikacyjnej

• Zasada perspektywy działania

• Zasada elastycznej bazy technicznej

Przesłanki efektywności

• Jasny podział ról i zadań

• Cel

• Komunikacja

• Kierownictwo

GRUPY

ZALETY

WADY

* grupa dysponuje większą wiedzą, doświadczeniem i bieżącymi informacjami * grupa jest bardziej elastyczna w formułowaniu hipotez * grupa wzmacnia argumentację, ma większą siłę perswazyjną * decyzja grupy jest oparta o większą liczbę przesłanek, stąd większa wiarygodność * decyzje podjęte przez grupę mają większe prawdopodobieństwo wdrożenia * grupa jest bardziej skłonna do podejmowania decyzji ryzykownych

* mogą upowszechniać się postawy konformistyczne * grupa wymaga więcej czasu na podjęcie decyzji i wykonanie zadania * członkowie grupy mogą z różnych powodów zmieniać się, co wydłuża czas pracy nad problemem * w grupie mogą powstawać konflikty o różnym natężeniu

Cechy dobrze działającej grupy:

• Członkowie tworzą silną całość

• Zadania i cele grupy są jasne

• Komunikacja jest spontaniczna i otwarta

• Akceptowana jest różnorodność myślenia

• Panuje wola osiągnięcia konsensusu

• Umiejętność wprowadzania decyzji w życie i odpowiadania za nie

• Krytyka wdrażana otwarcie i bez stresu

• Przełożony nie rządzi grupą

• Grupa jest krytyczna wobec siebie

Cechy źle działającej grupy:

• Klimat charakteryzujący się obojętnością i nudą

• Niejasno są określone zadania i cele

• Komunikacja jest powściągliwa

• Grupa nie wyciąga korzyści z różnorodności

• Decyzje zapadają przypadkowo

• Brak wyraźnego podziału zadań

• Krytyka prowadzi do napięć i konfliktów

• Kierownik nie chce oddać władzy

• Grupa stara się nie podejmować decyzji

UTRZYMANIE PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI

Jak zatrzymać kluczowego pracownika?

1. Dobrze zacznij (zatrudnij zdolnego pracownika, zaadaptuj go do pracy w miłej atmosferze)

2. Stwórz doskonałe stanowisko

3. Dziel się innowacjami

4. Daj mu możliwość autonomicznego działania

5. Dziel się informacją

6. Nowe wyzwania i cele

7. Bądź elastyczny

8. Plany

9. Wcześnie wykryj potencjalnych uciekinierów

Strategie utrzymywania pracowników

1. Nowe plany wynagrodzeń

• Dodatkowe ubezpieczenia;

• Opłata czesnego za szkołę/studia dla dziecka;

• Opłata za samodzielnie wybrane przez pracownika szkolenia/kursy;

• Opłata za usługi medyczne dla pracownika i (lub) członków jego rodziny;

• Pokrywanie opłat za korzystanie z basenu, kortu tenisowego, siłownię;

• Pokrywanie opłat za kurs języka obcego;

• Możliwość skróconego tygodnia pracy, przychodzenia do pracy w późniejszych godzinach;

• Możliwość bezpłatnego garażowania samochodu na terenie firmy, naprawy samochodu;

• Możliwość kupna po znacznie niższych cenach produktów firmy;

• Możliwość skorzystania z opłacanych wczasów krajowych/zagranicznych.

2. Przedefiniowanie stanowiska

Na wstępie należy określić kluczowe elementy które powodują satysfakcję lub jej brak na konkretnym stanowisku. Kiedy spełnimy ten warunek, możemy z łatwością wyodrębnić zadanie powodujące niezadowolenie i przydzielić je innym osobom, którym ta praca będzie odpowiadać lub zlecić na zewnątrz. Kierownictwo firmy daje w ten sposób do zrozumienia swoim pracownikom że są bardzo ważni dla organizacji, a ich czas jest zbyt cenny by marnować go na tak błahe czynności.

3. Indywidualne dostosowanie stanowiska

Strategia polega na indywidualnym dostosowaniu stanowiska do osoby a nie odwrotnie. Dopasowując określone stanowisko do potrzeb zarówno firmy jak i pracowników należy zadać sobie pytania:

Co - może być zrealizowane poprzez przedefiniowanie stanowiska

Gdzie - dana praca jest wykonywana, może zakładać wykonywanie pewnej części pracy przy domowym terminalu lub z innego miejsca

Jak - dana praca ma być wykonywana (co być może poprawi sposób jej wykonywania) poprzez przeanalizowanie specyficznych procesów pracy

4. Wzmacnianie więzi społecznych

P. Capelli - Lojalność wobec firm może zanikać, ale lojalność wobec kolegów nie. Poprzez zachęcanie do nawiązywania więzi społecznych pomiędzy kluczowymi pracownikami firmy często znacząco redukuje się rotację pracowników których umiejętności są wysoce poszukiwane.

Odejście z firmy oznacza opuszczenie swojego „kręgu towarzyskiego związanego
z działaniami sponsorowanymi przez firmę”.

5. Zatrudnianie mniej mobilnych osób

Kiedy firmy szukają pracowników, bardzo często skupiają się na przyciągnięciu dokładnie takich osób, które będzie najtrudniej zatrzymać. Tymczasem, gdyby przenieść zainteresowanie firm na osoby które mogą wykonać pracę, ale nie są tak bardzo poszukiwane, organizacje mogą uchronić się przed działaniami sił rynku. Czasem ktoś nieco mniej doskonały i mniej mobilny zawodowo może także dobrze wykonywać tę pracę.

6. Korzystanie z własnego rynku pracy

Należy stale upewniać się iż „wyhodowane” w firmie talenty są świadome możliwości, jakie istnieją w ramach firmy. Potencjalni uciekinierzy znajdują to czego szukają bardzo często w innej jednostce operacyjnej lub innym dziale. Tak więc firma powinna zadbać by taka wewnętrzna informacja o pracy istniała i była łatwo dostępna.

7. Projekty emerytalne

• Uczestnictwo w takich projektach powoduje, że pracownicy rozważniej podejmują decyzje o zmianie pracy, gdyż oferta wynagrodzenia uwzględnia rekompensatę utraconych korzyści z tytułu gromadzenia kapitału

• Warunkiem szczególnie polecanym jest umowa o współdzieleniu składki - w tej formie pracodawca zobowiązuje się wpłacać na rzecz pracownika określoną składkę pod warunkiem, że pracownik zadeklaruje taką składkę ze swojej pensji. Rozwiązanie umowy o pracę na podstawie innej niż porozumienie stron powinno uniemożliwiać nabycie praw do gromadzonych kapitałów. Byłyby one przepisywane w równych częściach na pozostałych uczestników. Inne warunki nabywania praw do gromadzonych składek mogą dotyczyć np. udziału w szkoleniu, zdobywania wewnętrznych stopni kwalifikacyjnych.

Modele zarządzania zasobami ludzkimi

Harvardzki

Uczestnicy organizacji:

• Kierownicy

• Administracja publiczna

• Akcjonariusze

• Pracownicy

• Menedżerowie

• Związki zawodowe

Obszary zarządzania kadrami

• Ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie, zwalnianie)

• System pracy (struktura)

• Wynagrodzenie (bodźce, płace, udziały)

• Partycypacja pracowników

Czynniki sytuacyjne

• Strategia przedsiębiorstwa

• Filozofia ZZL

• Rynek pracy

• Technika i technologia

• Związki zawodowe

• Prawo społeczne i wartości

Wyniki ZZL

• Odpowiedzialność

• Zaangażowanie

• Wydajność

• Zbieżność

Skutki długookresowe

• Zamożność pracowników

• Zadowolenie pracowników

• Konkurencyjność firmy

• Dobrobyt społeczny

Istota modelu Harvardzkiego ZZL

O sukcesie współczesnej firmy przesądzają nie tylko struktury, procedury, metody itd., ale jednostki: zespoły funkcjonujące w nim, czyli kapitał ludzki zawarty w pracownikach.

„Nowy kontrakt społeczny” między pracownikiem a pracodawcą nastawiony jest na:

• Zapewnienie pracownikom satysfakcji z pracy (interesująca praca, możliwość rozwoju);

• Przyjęcie przez pracowników pozytywnej postawy wobec pracy, lojalność, zaangażowanie, dobra współpraca, gotowość do uczenia się, dzielenie się wiedzą
  i doświadczeniem

Co skutkuje stworzeniem idealnego pracownika.

Założenie modelu Harvardzkiego ZZL znajduje się pod wpływem interesariuszy przedsiębiorstwa i czynników sytuacyjnych. Decyzje w sferze wywołujące skutki bezpośrednie (wyniki ZZL) powodując efekt sprzężenia zwrotnego w stosunkach do interesariuszy
i czynników sytuacyjnych oraz powstanie wzajemnych zależności. W modelu kierownictwo firmy nastawione jest na bilansowanie korzyści wszystkich interesariuszy, czego konsekwencją jest przedmiotowe traktowanie wszystkich pracowników.

Partycypacja - w jakiej mierze przedsiębiorstwo powinno dzielić się z pracownikami odpowiedzialnością i władzą

Przepływy pracowników:

• Zewnątrz do wewnątrz (pozyskiwanie pracowników)

• Wewnątrz firmy (zarządzanie rozwojem pracowników poprzez udział w określonych projektach itd.)

• Na zewnątrz firmy (zwalnianie)

Rotacja - wewnątrz firmy

Fluktuacja - rekrutacja, zwalnianie

System wynagradzania obejmuje mechanizmy formalne kształtowanie materialnych
i pozamaterialnych składników, strategia wynagradzania (płaca zasadnicza) i zmienne, zależne od indywidualnych i grupowych czynników.

System pracy dotyczy organizacji pracy.

Odpowiedzialność i zaangażowanie - przyjęta strategia ZZL powinna wzmacniać poczucie odpowiedzialności za własną pracę i losy przedsiębiorstwa. Wzięcie odpowiedzialności wpływa pozytywnie na lojalność, wyniki pracy, poczucie własnej wartości.

Kompetencje - ważne jest aby przez kierowanie rozwijać. Kompetencje potrzebne są przedsiębiorstwu obecnie i w przyszłości.

Wydajność pracy - badanie kosztów (w tym kosztów: rekrutacji, szkoleń, absencji) i efektów pracy.

Zbieżność - oznacza zintegrowanie ZZL z innymi podsystemami w firmie oraz systemem wartości pracowników. Brak zbieżności oznacza straty czasu, motywacji, zaufania, wzrost stresu, obniżenie wydajności.

Elastyczność:

• Struktur czasu pracy

• Organizacji pracy

• Kwalifikacji

• Stanu personelu

Zalety elastyczności czasu pracy

• Wydłużony czas pracy bez konieczności wypłaty nadgodzin

• Zwiększenie intensywności i wydajności pracowników

• Lepsze pogodzenie czasu pracy z czasem rodzinnym

• Większa motywacja do pracy poprzez większe możliwości spełnienia potrzeb pracowniczych

• Ograniczenie fluktuacji i absencji

• Obniżenie kosztów pracy poprzez wyeliminowanie marnotrawstwa

Wady elastyczności czasu pracy:

• Wzrost kosztów administracji

• Zakłócenia społeczno-rodzinne

• Negatywne postawy wobec pracy w nocy

Zalety pracy w domu:

• Zwiększa się efektywność

• Rośnie elastyczność pracowników

• Oszczędność na powierzchni biurowej

• Lepsze przywiązanie pracownika

• Obniżenie kosztów dojazdu

• Możliwość zatrudnienia nowych grup

• Korzystne dla sytuacji rodzinnej

Zadania dla firmy - praca w domu:

• Rozwój nowych technik zarządzania

• Większe nakłady na doszkalanie

• Wprowadzenie nowych technik kontroli i komunikowania się

• Nowe struktury organizacyjne

• Jasne określenie zadań do wykonania i przyjęcie zasady płacenia za wykonaną pracę

OCENIANIE PRACOWNIKÓW

System oceniania

• Dlaczego oceniamy?

• Co oceniamy?

• Kogo oceniamy?

• Kto ocenia?

• Jak oceniamy?

• Kiedy oceniamy?

Kryteria oceniania:

• Kwalifikacyjne

• Efektywnościowe

• Behawioralne

• Osobowościowe

*ocenianie powinno dotyczyć przeszłości i przyszłości pracownika

Cele oceniania

1. Organizacyjny - związany z funkcjonowaniem firmy

1. Zatrudnienie pracownika

2. Przemieszczenie wewnątrz firmy

3. Zwolnienie pracownika

4. Ustalenie potrzeb szkoleniowych

5. Planowanie kariery zawodowej

6. Przyznanie premii, wyróżnień itd.

7. Nałożenie kar

2. Psychospołeczny - kształtowanie postaw i zachowań pracowników

Wykorzystywanie systemu oceniania:

	POLSKA	USA
Do ustalania wynagrodzeń	82%	91%
Do przyznawania awansów	65%	90%
Jako informacja zwrotna	32%	82%
Do oceny funkcjonowania firmy	26%	64%
Do potrzeb szkoleniowych	24%	57%
Do zwolnień pracowników	18%	54%

Zasady oceniania:

• Systematyczności - w określonych odstępach czasu (zalecania 2 razy do roku -
  1. związana z wynagrodzeniem, 2. z rozwojem)

• Powszechności - wszyscy pracownicy są oceniani, włącznie z kierownikami

• Elastyczności - dostosowanie metod oceniania do wszystkich pracowników (różne stanowiska, działy)

• Jawności - poinformowanie o wynikach oceny

• Prostoty - jasny i zrozumiały system oceniania

Przebieg procesu oceniania:

1. Ustalenie standardów (co istotne, złe, dobre)

2. Wybór metody oceny

3. Szkolenie oceniających

4. Przeprowadzenie oceny

5. Omówienie wyników z ocenianymi

6. Wyciągnięcie konsekwencji zgodnie z ustaleniami

7. Wyciągnięcie wniosków na przyszłość odnośnie do systemu oceniania

Techniki oceniania

• Zwykły zapis

• Wydarzenie krytyczne

• Porównanie ze standardami

• Ranking

• Porównanie parami

• Zarządzanie poprzez cele

• Arkusze oceniania

• Assessment center

• Model 360 stopni

Błędy oceniania:

• Nieobiektywność oceniającego

• Jedna cecha pracownika rzutuje na całość oceny

• Tendencja do uśredniania wyników

• Zbytnia łagodność, surowość

• Nieaktualność czasu oceny

• Zbyt uniwersalne kwestionariusze

• Zbyt słaba znajomość osobistej sytuacji pracownika

• Trudności z oceną ogólną

4

Uczestnicy organizacji

Obszary zarządzania kadrami

Skutki długookresowe

Wyniki

ZZL

Czynniki sytuacyjne

---