Zarządzanie zasobami ludzkimi - wykł. I 28-10-2007 r.

(Monika Kornaszewska-Polak) - 4 spotkania

Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 2003r.

Program:

1. Szerokie ramy zarządzania. Ewolucje poglądów, terminologia, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi.

2. Zarządzanie praktyczne.

3. Zarządzanie strategiczne w perspektywie kilku lat.

4. Polityka zarządzania.

5. Zarządzanie kompetencjami.

6. Zarządzanie przez efekty.

3 badania w Hawthorne (w 1924r., w 1927r., w 1932r.)

W 1924r., przeprowadzono badania na kilkunastu pracownikach (grupa wyłączonych pracowników z zespołu pracowniczego w hali produkcyjnej) w ten sposób, że zmieniono oświetlenie (to jeden z wielu czynników które wprowadzono). Badania trwały 3- 4 tygodnie. Zaobserwowano zwiększenie wydajności.

MAYO - razem ze współpracownikami prowadził badania na grupach pracowników.

W 1927r., wprowadzano większe grupy pracowników (zespoły), biorąc pod uwagę nie tylko oświetlenie, ale np. warunki techniczne itp. Efekt był taki, że praca i efektywność wzrosła. Cechą było docenienie. Pracownicy poczuli się dowartościowani, zauważeni przez pracodawcę. Nie ma elementu bezosobowego. Starali się doskonale wypaść.

W 1932r. są przeprowadzane kolejne badania pod kierunkiem MAYO. Wyłączono duży zespół pracowników z zespołu hali produkcyjnej i wprowadzono do badań jeszcze inne różne czynniki. Tu badania trwały pół roku. Efekt skuteczności zatrzymał się w pewnym momencie. Efekt stabilizuje się. Wydajność pracowników zatrzymała się na pewnym poziomie. Próbowano wprowadzić pewne dodatkowe czynniki, które mogły wpłynąć na poprawę efektywności, tylko na pewien czas. Grupa nie uległa czynnikom zewnętrznym (te dodatkowe czynniki to np., finansowe). Ta grupa ludzi badana zaczęła ze sobą rywalizować (efekt hafthorne)-dlatego ten efekt zatrzymał się w pewnym momencie. Po pół roku nawiązały się ścisłe rywalizacje. Inny czynnik to kontrola kierownictwa, po to by czynników zewnętrznych było mniej.

EFEKTY BADAŃ

1.docenienie

2.odkrycie pracowników w grupie pracowników

3.relacje pracownicze w zespołach mają duże znaczenie ze względu na to, że grupa sama się broni przed czynnikami zewnętrznymi, a jeśli jest tych czynników za dużo to te cyznniki przestają działać i nie przynoszą pozytywnego efektu w wydajności pracy.

4.konkurencja

5.rywalizacja i kontrolowanie się.

Zasady sprawnego zarządzania wg FAYOLA (Fajola)

(występują w nurcie administracyjnym)

Fajol zastanawiał się jak usprawnić efekty w zespole pracowników.

1. Podział pracy. Wyznaczenie mniejszych odpowiedzialności grupie ludzi (stopniowanie). Dzięki temu wzrosła wydajność.

2. Autorytet. Są przywódcy oficjalni i nieoficjalni. Kierownictwo powołane i przywódcy w grupach, pokojach pracowniczych. Jeśli się wymaga od pracowników to trzeba ich wynagradzać.

3. Dyscyplina. Pracownicy muszą przestrzegać przepisów bhp. Dzisiaj nazywa się to przestrzeganie zasad.

4. Jedność rozkazodawstwa. Jeśli pracownik pracuje w danym dziale to powinien otrzymywać polecenia bezpośrednio od swojego przełożonego. Nie zawsze tak jest.

5. Jednolitość kierownictwa. Chodzi o szczebel samych kierowników, którzy mają pod sobą pracowników, na których będzie ciążył określony obowiązek. Każdy pracownik ma swój zakres obowiązków nadanych przez kierownika, przełożonego.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. Różne czynniki osobowe (rodzinne) przenoszone są do pracy. Polska docenia życie rodzinne i przenosi się to na grunt pracy. Jest to czynnik nieoficjalny. W Niemczech jest większa dyscyplina i przestrzega się zakresu i stanowiska pracy.

7. Wynagrodzenie-musi być sprawiedliwe i adekwatne do włożonych wysiłków.

8. Centralizacja. Pewien zakres odpowiedzialności różnych szczebli w zakładzie.

9. Hierarchia. Zakłada cały system między pracownikami.

10. Ład. Każda rzecz i człowiek powinni być w określonym i odpowiednim miejscu i czasie.

11. Odpowiednie traktowanie kierownictwem i personelem.

12. Stabilność personelu. Dzisiaj jest to niekorzystne. Większe firmy na świecie liczą się z pracownikiem i dbają o nich, by praca była wydajna i efektywność wysoka.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę w realizacji swoich celów. Ta zasada cały czas się rozwija. Pracodawcy dają więcej swobody.

14. Sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu. Mniejsza centralizacja.

CELE WYKŁADU

1. Tło teoretyczne koncepcji zarządzania

2. 2.Historyczny rozwój i stan obecny terminologii dotyczący zarządzania.

Teorie klasyczne

-zarządzanie naukowe

Teorie współczesne

-marketing personalny

-nurt administracyjny -zarządzanie przez jakość

-szkoła stosunków międzyludzkich -lean management

-zarządzanie personelem -outsourcing

-reengenering

Zarządzanie zasobami ludzkimi

1. TEORIE KLASYCZNE

• Zarządzanie naukowe (Scientifik Management)

F.Taylor przełom XIX i XX wieku

Cały efekt zarządzania Taylora nazwano tayloryzmem -aspekty zarządzania

1) Opracowanie prawdziwej nauki o zarządzaniu (Taylor zastanawiał się jak poprawić efekty

pracy pracowników)

2) Odpowiedni dobór pracowników (właściwy człowiek na właściwym miejscu-szkolić ludzi)

3) Szkolenia metod pracy adekwatnie do potrzeb)

4) Materialne premiowanie osiągnięć w pracy.

Ekonomiczna wizja człowieka.

• Kierunek administracyjny (F.Fayol, M.Weber - początek XX wieku)

Określenie zasad i umiejętności leżących u podstaw skutecznego zarządzania, zainteresowanie strukturą organizacji.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

-planowanie

-organizowanie

-rozkazywanie

-koordynowanie

-kontrolowanie

BIUROKRACJA

M.Weber - biurokracja to typ porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania.

Zasady: zorganizowany, hierarchiczny system stanowisk. Urzędnicy ściśle podporządkowani przepisom i działającym w granicach prawa zwierzchnikom, odgrywający przypisane im role organizacyjne.

• Szkoła stosunków międzyludzkich (Humans Relations)

Mayo 20 i 30 badania Western Elektrick Company, Hawthorne, Chicago.

Także szkoła behawioralna-aspekty zarządzania:

-pozamaterialne bodźce motywacyjne

-znaczenie grup nieformalnych

-znaczenie relacji przełożony-pracownik

-unikanie barier komuniakcyjnych

Społeczna wizja człowieka

Podsumowanie

Zalety Wady

-podniesienie wydajności pracy -fluktuacja (przepływ pracowników

-wszechstronność metod badań przez zakłady pracy)

(naukowe podejście) -mechanizacja i monotonia

-racjonalizatorstwo -wzrost zatrudnienia i spadek płac

-dobór i szkolenia -konflikty ze związkami zawodowymi

-aktywacja kierowników

Osiągnięcia teorii klasycznej

1.Stworzyła podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania

2.Wskazała kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne.

3.Skoncentrowała uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań i doskonalenia.

Rozwój kierunków klasycznych

1.Szkoła teorii decyzji

2.Koncepcja systemowa

3.Strategia i polityka zarządzania

4.Zarządzanie przez cele

5.Gra organizacyjna

6.Równowaga organizacyjna

ZARZĄDZANIE KADRAMI

P. Drucker Zarządzanie personelem, połowa XX wieku (Personnel Management PM)

1.Zarządzanie traktowane jest przez kierownictwo jako panaceum na wszelkie problemy organizacyjne

2.Większe wymagania należy stawiać naczelnemu kierownictwu (waga osobistego zaangażowania).

Ogromne wymagania należy stawić kierownictwu, ponieważ od nich idzie planowanie i kontroling.

ZZL -Zarządzanie Zasobami Ludzkimi - M. Armstrong

(Human Resorses Management HRM)

“Podejście strategiczne do motywowania i rozwoju ludzi stymulowanie ich zaangażowanie i poświęcenia, tak aby realizując swe cele i ambicje i pragnienia przyczyniali się do sukcesu firmy.”

Zasady dotyczące skutecznego ZZL:

-ZZL odbywa się w ramach całej organizacji

-zarządzanie to ma uzmysłowić zarządzającym, że w celu pokonania konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku należy inwestować nie tylko w technologie, a także w ludzi.

-wizja wykorzystania potencjału ludzkiego

-ZZL zaczyna się już od tworzenia strategicznych planów rozwoju firmy

Teoria ZZL w Polsce:

Monika Kostera: System personalny ma wyznaczać kierunek rozwoju organizacji jako całości oraz przyczyniać się do realizacji celów strategicznych firmy.

Równoległe pojęcia ZZL:

-Zarządzanie potencjałem społecznym

-Polityka kadrowa

-Polityka personalna

Rozwój ZZL na świecie - trzy etapy

1. Faza operacyjna 1900-1945

-administrowanie, ewidencjonowanie pracowników (rejestracja)

2. Faza taktyczna 1945-1980 (faza menedżerska)

-działy kadrowe - utrzymywanie dobrych stosunków z otoczeniem organizacji i rynkiem pracy,

-pracownicy-rekrutacja i selekcja

-szkolenia, analiza i statystyka pracy

3. Faza strategiczna 1980

-ZZL to zdobywanie przewagi konkurencyjnej na rynku.....

ZZL-PL

Aby podnieść jakość zarządzania w Polsce należałoby przyjąć podstawowe założenia filozofii zarządzania i tym samym uczynić realny postęp.

Ważne jest zwłaszcza:

-kojarzenie interesów pracodawcy i pracowników

-stawanie się coraz bardziej profesjonalnym w dziedzinie zarządzania

Nowe kierunki w zarządzaniu

1. MARKETING KADROWY

(K.Schwarn i K.Speipel Marketing kadrowy-personalny)

Marketing ten ma na celu zwiększenie efektywności zarządzania personelem, a przez to zwiększenie konkurencyjności firmy dzięki lepszemu wykorzystywaniu przez nią możliwości własnego personelu

• Traktowanie zatrudnionych jak i potencjalnych pracowników jako klientów

• MK - strategiczne zarządzanie kadrami

Proces wdrażania tego marketingu:

-analiza stanu istniejącego

-sformułowanie koncepcji strategicznej

-wdrażanie tej koncepcji

-kontrolowanie stanu realizacji planów strategicznych

2. ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ (Total Quality Management - TQM)

(czyli wypracowywanie różnych poziomów jakości)

-zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, w której potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne (Britisch Quality Association)

-wzięcie pod uwagę nie tylko potrzeb klientów zewnętrznych a także klientów wewnętrznych czyli własnych pracowników

Z. Kłosa - TQM

-podejście systemowe zorientowane na cele strategiczne zdolność do ciągłej i trwałej poprawy oraz aktywne zespołowe działanie całego personelu, w tym pełny podział naczelnego kierownictwa;

-spełnianie przyszłych potencjalnych potrzeb klienta, aby wprawić go w zachwyt;

-stąd badania marketingowe i przewidywanie trendów na rynku- w stosunku do oczekiwań klientów: czy zostają one spełnione dostatecznie szybko.

E. Deming - TQM

Usuwanie wszelkich barier utrudniających pracę:

-włączenie pracownika do procesu wdrażania zmian i doskonalenia pracy;

-zachęcanie do kształcenia;

-stosowanie jakościowych ocen pracy oraz jakościowych celów pracy

-unikanie barier komunikacyjnych pomiędzy pracownikami

-ucieczka przed zarządzaniem „przez zastraszanie”

3. LEAN MANAGEMENT

(wąski)

Uszczuplone zarządzanie - ograniczanie zasobów potrzebnych do produkcji:

Toyota: zwiększanie efektywności poprzez zmniejszenie liczby zatrudnionego personelu, zmniejszenie powierzchni produkcyjnej oraz ilości zapasów materiałowych.

• ciągły przepływ materiałów: just in time. Rozówj nowych produktów i wprowadzanie ich na rynek, aktywny marketing w pozyskiwaniu nowych klientów, dbałość o stałych klientów, pozyskanie inwestora strategicznego;

• wadą są znaczne koszty społeczne.

4. OUTSOURCING

Korzystanie z zewnętrznych zasobów rynkowych w celu obniżenia kosztów własnych, kooperacja z otoczeniem organizacyjnym.

-działalność pomocnicza-zlecenia do firm zewnętrznych, a specjalizacja na określonych procesach produkcyjnych;

-procesy restrukturyzacji firmy: podział dużego zakładu na mniejsze firmy: brak konieczności zatrudnienia własnych pracowników

5. REENGINERING

Jest to przemyślenie od nowa i radykalne zaprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiąganie wyników: kosztów, jakości, serwisu i szybkości:

-ogranicza kontrolę, zwiększa autonomię i odpowiedzialność za wykonywaną pracę;

-stałe kształcenie i dokształcanie pracowników;

-wynagrodzenie uzależnione od wyników;

-awanse uzależnione od zdolności;

-rola przełożonego: jako trenera i doradcy

-spłaszczanie struktur organizacyjnych.

Ostatecznie jest ewolucyjnym podejściem do zmian.

Wykład II 25-11-2007r.

Strategiczne zarządzanie personelem

„Strategie personalne w firmie” Anna lipka

1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Dorobek w zakresie strategii personalnych pomimo wejścia Polski na wolny rynek wciąż jeszcze nie dorównuje doświadczeniu wielu firm na całym świecie. Pozostaje on na poziomie deklaracji o wadze zasobów ludzkich w procesach zarządzania współczesnymi firmami lub też ogranicza się do poszczególnych funkcji.

Definicja zarządzania strategicznego:

Zasoby ludzkie mają wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność a przez to długotrwałą konkurencję (competitive advntage).

Ewolucja czynników strategicznych w zarządzaniu organizacją

LATA RODZAJ PARAMETRÓW

50 Czynniki technologiczne (nowe technologie, badania rozwojowe,

dominacja kadry inżynieryjnej)

60 Czynniki ekonomiczne (rozwój księgowości analitycznej, procedur

budżetowych)

70 Zbyt - marketing

90 Zasoby ludzkie - aspekt ilościowy

2000 Zasoby ludzkie - aspekt jakościowy (zdolności innowacyjne

przesłaniają tradycyjną racjonalizację)

STRATEGIA

Strategia przedsiębiorstwa: wyraz intencji właścicieli bądź zarządu odnośnie do sposobu, w jaki należy kierować zatrudnionymi ludźmi.

RELACJA zasoby-strategia

Zasoby ludzkie wpływają na kształt strategii nie tylko na poziomie organizacji, ale i strategii odnoszących się do kierowania różnymi funkcjami przedsiębiorstwa oraz współdecydują o wejściu firmy na rynki zagraniczne.

Proces budowania przewagi konkurencyjnej

Żródła przewagi Przewagi pozycyjne Efekty działania

źródeł przewagi

Wyjątkowe umiejętności Wyjątkowa wartość -satysfakcja klienta

Wyjątkowe zasoby dla klienta -lojalność klienta

Niższe koszty względne -udział rynkowy

-zyskowność

Inwestycje zysków i korzyści w celu

Utrzymywania przewagi

Funkcje Zarządzania Zasobami Ludzkimi na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

Funkcje operacyjne - rozwiązywanie bieżących zadań menadżerów liniowych: sprawna ocena pracowników, konsekwentne nagradzanie za wyniki, nie przedłużanie procesów rekrutacji i selekcji, motywowanie na bieżąco.

Funkcje taktyczne - odpowiednie przyporządkowanie pracowników do zadań; kontrolowanie budżetów kosztów osobowych; określenie form rekrutacji, rozwoju i zwolnień pracowników; rozwijanie relacji szef-pracownicy.

Funkcje strategiczne-podejmowanie kluczowych decyzji.

• Zatrzymanie w organizacji pracowników wysoce wyspecjalizowanych

• Skłonienie pracowników do rozwoju lub odejścia

• Komunikacja z rynkiem wewnętrznym i zewnętrznym

• Kształtowanie wizerunku firmy

Strategia personalna - substrategie

Przyjętą strategię personalną należy traktować jako rezultat uzgodnień z zakresu takich funkcji jak:

• określenie zapotrzebowania na pracowników,

• rekrutacja i dobór,

• rozwój,

• zwalnianie się,

• komunikowanie się

• motywowanie,

• ocenianie,

• kształtowanie kultury organizacyjnej

• kształtowanie kosztów pracy

Elementy strategii personalnej

Strategia firmy

Strategia personalna

Substrategie personalne (motywowanie, oceniania, rekrutacji)

Programy startegiczne dotyczące wycinkowych zagadnień w ramach substrategii (program karier pracowniczych).

Przykład strategii personalnej

Portfel zarządzania

Czynniki Filozofia zarządzania jako równoważna

miękkie synteza twardych i miękkich elementów

-kultura zarządzania

-kwalifikacje

-style zarządzania Technokratyczne podejście

-personel do formowania filozofii

humanistyczne podejście do zarządzania

formowania filozofii zarządzania (dbamy o ludzi)

Strategia Struktura System Czynniki twarde

INTEGRACJA

Menedżer zarządzający zasobami ludzkimi powinien mieć kluczową pozycję w strukturze administracyjnej firmy i współuczestniczyć w opracowaniu strategii na poziomie przedsiębiorstwa.

Kraje europejskie

60% - kraje w których 60% firm określa, że kierownik personalny jest członkiem kierownictwa zakładu, np.: Szwajcaria, Hiszpania, Francja, Finlandia, Norwegia, Szwecja.

40% - kraje w których 39% - 53% firm określa, ze kierunek personalny jest członkiem kierownictwa zakładu, np.: Niemcy, Dania, Włochy, Irlandia, Holandia, Turcja i W.Brytania.

1. ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH

Plan

1. definicja kompetencji

2. analiza kompetencji

3. płaca zależna od kompetencji

4. przykład - przywództwo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi oparte na kompetencjach polega na zastosowaniu wyników analizy kompetencji w celu udoskonalenia procesów szczegółowych dotyczących zarządzania jak:

• rekrutacja

• przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych

• rozwój kadry kierowniczej

• płaca zależna od kompetencji

Prahald, Hamel 1990:

„Globalnych zwycięzców lat 90-tych charakteryzować będzie obsesja związana z osiąganiem kompetencji.”

KOMPETENCJE

człowiek stanowisko organizacja

kompetencje miękkie kompetencje twarde

Miękkie Twarde

Kompetencje jako potencjał przyczyniający Kompetencje jako zdolności do

Się do osiągnięcia określonych wyników. wykorzystania wiedzy w nowych

sytuacjach zawodowych.

Zdolności osobowe Standardy pracy

Kompetencje miękkie

„Potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynią się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach otoczenia organizacji co z kolei daje pożądane wyniki.”

Boyatzis, 1982r.

Pola kompektencji Boyatzisa

-zarządzanie celem i działaniem

-kierowanie podwładnymi

-ZZL

-przywództwo

Kryterium zachowań kompetencyjnych jest działanie skuteczne i mniej skuteczne.

Kompetencje twarde

W. Brytania, Agencja ds. szkoleń 1988.

„Działania, zachowania lub wyniki, jakimi dana osoba powinna być w stanie się wykazać w pracy w sytuacjach typowych i nietypowych.”

Wyznacza się kompetencje (standardy zawodowe), które ludzie..........

Rodzaje kompetencji:

I Ogólne i szczegółowe (umiejętność planowania czasu itp.)

II Progowe i dotyczące działania

III Różnicujące

10 typowych kompetencji

• komunikacja

• orientacja na osiąganie wyników

• skupienie się na kliencie

• praca zespołowa

• przywództwo (umiejętność przewodzenia ludźmi)

• planowanie i organizowanie

• świadomość handlowa

• umiejętność przystosowania się do zmiennych warunków

• stymulowanie rozwoju innych ludzi

• umiejętność rozwiązywania problemów

Competency, 1996, badanych 126 organizacji

Zastosowanie kompetencji

Fundamentalny cel strategiczny ZZL to:

„Pozyskiwanie i rozwój wysoce kompetentnych ludzi, którzy szybko osiągną cele i w ten sposób maksymalnie zwiększą swój wkład w osiąganie celów przedsiębiorstwa.”

Armstrong, 2003

Esesmen

Center Zintegrowane ZZL

Ocena Rekrutacja

zintegrowania i selekcja

Zarządzanie STRUKTURA Rozwój zasobów

przez efekty KOMPETENCJI ludzkich

Zarządzanie

wynagrodzeniami

Analiza kompetencji-metody

Mało skuteczne Średnio skuteczne Wysoko skuteczne

Mało czasochłonne Wysoce czasochłonne

- zasięganie opinii - warsztaty - analiza funkcjonalna (Standatdy)

ekspertów - technika wydarzeń krytycznych

- rozmowa - analiza siatki konstruktów

ustrukturyzowana Kelle go.

Zastosowania analizy kompetencji

analiza kompetencji + analiza roli =

analiza stanowiska pracy opis stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy wykorzystujemy do:

• projektowania stanowisk pracy

• rekrutacji i selekcji

• zarządzania poprzez efekty

• szkolenia menadżerów

• zarządzania karierą

• wartościowania stanowisk pracy

• opracowania struktur płac

Płaca uzależniona od kompetencji

1. Płaca ta łączy wzrost płac z oceną poziomów kompetencji osiągniętych przez pracowników

2. Płaca uzależniona od kompetencji oparta jest na uwzględnionych układach kompetencji lub zdolności, z których część jest ogólna (można je stosować do wielu ról, np. punktualność), a część specyficzna, charakterystyczna tylko dla danej roli (precyzja manualna wśród zdolności technicznych na stanowisku produkcyjnym).

SKALA OCEN KOMPETENCJI

-przewyższający dany poziom kompetencji (standard) = 5

-w pełni kompetentny = 4

-jeszcze nie w pełni kompetentny, ale rozwija się = 3

-jeszcze nie kompetentny i rozwijający się bardzo wolno = 2

POMIAR KOMPETENCJI

-problem z płacą uzależnioną od kompetencji polega na trudnościach w mierzeniu poziomów kompetencji. Zadanie to jest łatwiejsze w przypadku twardych kompetencji

-stąd wiele firm wprowadza systemy hybrydowe: płaca podstawowa uzależniona jest od kompetencji, ale za szczególne osiągnięcia przyznaje się określone bonusy pieniężne i niepieniężne.

Wprowadzanie systemu płac zależnych od kompetencji - warunki

1) Istnienie przebadanych i przeanalizowanych układów kompetencji

2) Wiarygodne, konsekwentne i sprawiedliwe metody oceny kompetencji

3) Kierownicy oraz pracownicy powinni być przeszkoleni w informacji na ten temat oraz w

budowaniu umiejętności dotyczących oceniania.

2

---