UMIEJĘTNOŚCI MCKIBBIN: analityczne, komputerowe, podejmowanie decyzji, inicjatywy, interpersonalne, ustna komunikacja, planowanie, podejmowanie ryzyka, komunikacja psemna;

J.KOTTEREM „3C”: na poglądy menedżerskie wpływ wywierają szkoły myślenia: strukturalizm, behawioryzm, fenomenologia. 1. Strukturalizm – kontekst: koncentruje się na środowisku w jakim działa menedżer; m. powinien: *poznać i zrozumieć strukturę organizacyjną; *poznać i zrozumieć obowiązujące reguły, umieć je stosować; *być w stanie funkcjonować w ramach społecznej struktury. 2. Fenomenologia – treść: percepcja celów i motywów działających w organizacji; M. powinien: *poznać i zrozumieć, w jaki sposób postrzega i tworzy wyobrażenia o sobie; *rozumieć jak jest postrzegany przez innych; *wiedzieć, w jaki sposób postrzeganie wpływa na ich działanie i działanie innych osób. 3. Behawioryzm – zachowania: sposoby zachowania umiejętności, kompetencje. Podstawowe cechy: *podkreślenie zachowań, ignorowanie postaw i uczuć; *koncentrowanie się na umiejętnościach; *koncentrowanie się na zachowaniach pod kątem ich końcowych rezultatów; *wąskie spojrzenie na jednostkę.

CADBURY SHEPPES KLUCZOWE KOMPETENCJE KADRY KIEROWNICZEJ:

• strategia: wizja, myślenie krytyczne, innowacje ,świadomość otoczenia, wyczucie biznesu

• popędy, motywacja, wytrwałość, energia, niezależność, podejmowanie ryzyka, stawianie oporu

• relacje: uspołecznienie, wywieranie wpływu, akceptowalność, świadomość

• przekonywanie: komunikacja ustna, komunikacja pisemna, elastyczność, negocjacje

• przywództwo, delegowanie, rozwój podwładnych

• zdobywanie stronników, praca w zespole

• analiza: rozwiązywanie problemów, numeryczna analiza, słuchanie, twórczość, osądzanie, intuicja

• wdrożanie: planowanie i organizowanie, zdecydowanie, wyczucie organizacji, kontrola, standardy pracy, radzenie sobie z detalami, dostosowywanie się do otoczenia, tolerancja na stres

• czynniki personalne: jedność, identyfikowanie się z funkcją menadżerską, ambicje zawodowe, zdolność uczenia się

KOMPETENCJE NATIONAL WESTMINISTER: 1.Poszukiwanie informacji do podejmowania decyzji 2.Formułowanie koncepcji na bazie informacji 3.Elastyczność koncepcji, rozważanie alternatyw; 4.Rozumienie odczuć i idei innych; 5.Kierowanie relacjami, budowanie zespołów; 6.Orientacja rozwojowa, tworzenie klimatu rozwoju; 7.Wywieranie wpływu i otrzymywanie wsparcia dla własnych idei; 8.Pewność przy wdrażaniu własnych pomysłów i idei; 9.Prezentacja, komunikowanie idei; 10.Orientacja proaktywna; 11.Orientacja na osiągnięcia.

3 PODEJŚCIA DO RADZENIA SOBIE ZE ZMIANĄ

- bezruch

Utrzymanie pewnej stabilności podczas osiągania zmiany. Jeśli tempo zmiany nie jest zbyt duże ludzie nie mają większych problemów w dostosowaniu się. Często jednak zmiana jest nagła, jeśli jest taka - normalny proces adaptacji, może zostać na jakiś czas stłumiony. Następną reakcję na taką zmianę jest zastygnięcie - jednostka jest w stanie nadal funkcjonować, jednak może robić to wrażenie autopilota. Długość i intensywność tej reakcji zależy od takich czynników jak: wielkość zmiany i postrzegania przez jednostkę możliwości poradzenia sobie z nią.

- minimalizacja

To faza aktywna. Podczas uświadamiania sobie, że nastąpiła zmiana, jednostka minimalizuje jej ważność, może nawet zaprzeczać, że jakaś zmiana nastąpiła. Jednostka radzi sobie ze zmianą ,,małymi,, krokami. Dane z doświadczeń są przetwarzane i stopniowo transportowane w świadomej pamięci

- depresja

Jest to jedna z najbardziej dysfunkcjonalnych i stresujących faz. Jednostka z depresją brakuje motywacji, znajduje się w letargu, a jej nastrój je ogólnie negatywny

- przyzwolenie

Stopniowo większość ludzi staje się świadoma rzeczywistości , trwałości zmiany. Zaczynają wówczas akceptować ,,nową rzeczywistość”. Ta akceptacja prowadzi do przyzwolenia na ,,myśli i uczucia związane ze zmianą”

- sprawdzanie

Jest to proces sprawdzania nowych możliwości. Może on polegać na wypróbowaniu nowych zachowań lub na wyobrażaniu sobie, jakie mogłyby być nowe zachowania.

- poszukiwanie znaczenia

Jednostka znajduje czas na refleksję dotyczącą zachodzącej zmiany i swych własnych reakcji na tę zmianę.

- internalizacja

W fazie tej nowe myśli, uczucia i zachowania zostają ustabilizowane, jako część normalnego funkcjonowania jednostki

KULTURA SEGMENTACYJNA: szufladkowanie działań, problemów; wąskie spostrzeganie problemów; unikanie eksperymentów; unikanie konfliktów i konfrontacji; słabe mechanizmy koordynujące;

KULTURA INTEGRACYJNA: wykraczanie poza nabytą wiedzę; szukanie nowych rozwiązań; łączenie idei pochodzących z różnych źródeł; kwestionowanie ustalonych praktyk; spostrzeganie problemu jako całości.

SKUTECZNY LIDER ZMIANY McCALMAN&PATON: 1.Pomaga organizacji określić problem, pyta o jego definicję; 2.Pomaga organizacji przeanalizować przyczyny problemu i ustalić sposoby pokonania problemu; 3.Mobilizuje organizację do formułowania alternatyw. 4. Nadaje kierunek wdrażaniu alternatywnych rozwiązań; 5.Inicjuje proces uczenia się, aby w przyszłości klient samodzielnie poradził sobie ze zmianą.

ETAPY TWORZENIA ZMIANY ORGANIZACJI – SENIOR

(MODEL ROZWOJU ORGANIZACJI – SENIOR)

1. Etapy 1A i 1B- teraźniejszość i przyszłość; 2.Uzyskiwanie poparcie dla wizji; 3.Opracowanie planu działania; 4.Wdrożenie zmiany; 5.Ocenianie i utrwalenie zmiany.

MODEL FAZY HOPSONA

(MODEL ZMIANY HOPSONA)

Próbuje opisać proces, który jest wspólny wszystkim typom zmiany oraz wszystkim jednostkom. Ludzie mogą przechodzić przez ten sam proces zmiany w różnym tempie i z różną intensywnością emocjonalną

FAZY ADAPTACJI DO ZMIANY

Zmiany w życiu

- bezrobocie

- rozpoznanie nieuleczalnej choroby u siebie lub kogoś bliskiego

Wspólne wątki:

* systematyczne pojawianie się reakcji depresyjnych

* ważność (osobistej kontroli)

* pojęcie faz dostawania

3 STRATEGIE STOSOWANE DO ZMIENIANIA

*PODEJŚCIE PSYCHODYNAMICZNE

*PODEJŚCIE POZNAWCZE

*PODEJŚCIE BEHAWIORALNO – ATRYBUCYJNE

MECHANIZMY ZMIENIANIA SIĘ

LISTA KLUCZOWYCH UMIEJĘTNOŚCI MENADŻERSKICH CAMERON I WHETTEN (9 kompetencji Camerona i Whettena)

1. Umiejętności osobiste – są niezbędne do zrozumienia właściwych zachowań i emocji, do poznania samego siebie. Przejawiają się w bezpośrednim kontakcie z innymi, jak np. komunikowanie. Zalicza się:

• Rozwijanie samoświadomości – dotyczy to doskonalenia własnej świadomości, identyfikacji osobistych słabych i mocnych stron, umiejętności określenia i formułowania własnych wartości i priorytetów, umiejętności diagnozy własnego stylu poznawczego, sposobów zdobywania wiedzy i wykorzystywania jej w praktyce, kształtowania orientacji ukierunkowanej na zmianę. Jest wyjściowym punktem do skuteczności i doskonalenia innych kompetencji. Elementy:

  • Osobowość

  • Uznawane wartości osobiste

  • Styl poznawczy – styl zbierania i przetwarzania informacji

• Kierowanie stresem – dotyczy umiejętności radzenia sobie ze stresem, identyfikowania stresorów oraz ich eliminowania, umiejętności redukowania napięcia. Właściwe ustalanie celów osobistych i zawodowych, ustalanie realnych celów organizacyjnych, zarządzanie czasem organizacji pracy. Trzy szczegółowe umiejętności:

  • Zarządzanie czasem

  • Ustalanie celów

  • Równowaga realizowanych aktywności

• Twórcze rozwiązywanie problemów – twórcze podejście, zmiana nawyków myślowych, umiejętność właściwego łączenia myślenia racjonalnego i kreatywnego, umiejętność kreowania innowacji i innowacyjnego klimatu dla innych. Umiejętności te kształtują:

  • Myślenie lateralne

  • Tworzenie bloków koncepcyjnych

  • Redefiniowanie problemów

2. Umiejętności interpersonalne - to umiejętności skupiające się na relacjach z innymi ludźmi. Umiejętności związane z zaangażowaniem innych we wzajemne relacje w trakcie kontaktów. Kluczowy jest kontakt z drugą osobą i jego wpływ na tą osobę.

• Ustawianie wspierającej komunikacji - Skończone słuchanie, mówienie, umiejętność doskonalenia innych poprzez kształtowanie odpowiednich zachowań oraz udzielanie porad współpracownikom.

  • Słuchanie

  • Empatia

  • Doradzanie

• Zdobywanie władzy i wpływu – umiejętności wykorzystania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym oraz zdobywania autorytetu u innych:

  • Identyfikacja źródeł władzy

  • Wykorzystanie władzy jako czynnika wpływu na innych

  • Właściwe i nie nadużywające wykorzystywanie władzy

• Zwiększanie motywacji podwładnych i motywowanie innych. Dotyczy usprawniania wydajności organizacyjnej poprzez właściwe wykorzystywanie potencjału ludzkiego, zrozumienie procesu motywacyjnego i potrzeb podwładnych, diagnozowanie przyczyn słabej wydajności i radzenia sobie ze słabymi pracownikami:

  • Umiejętności identyfikacji potrzeb i oczekiwań podwładnych

  • Umiejętności nagradzania skutecznych działań

  • Umiejętności ustalania standardów dla wykonywanych zadań

• Skuteczne delegowanie – polega na określaniu jakie zadania, komu i kiedy, jak delegować na określeniu stopnia nadzoru w trakcie realizacji i przydzielaniu uprawnień do wykonywania zadania. Potrzebna jest umiejętność oceny, które decyzje i zadania powinno się podejmować indywidualnie, a które przekazać grupie

  • Określenie zadań, które można delegować

  • Wyznaczanie i przekazywanie zadań

  • Nadzór i ocena zadań

• Kierowanie konfliktami – umiejętność rozwiązywania konfliktów wiąże się z umiejętnością identyfikowania źródeł konfliktu, radzenia sobie z emocjami w konflikcie, zachowanie dobrych relacji z innymi, umiejętnością przyjmowania krytyki:

  • Identyfikacja źródeł konfliktu

  • Asertywne zachowania

  • Radzenie sobie z krytyką

• Usprawnienie grupowego podejmowania decyzji – składa się na nią umiejętność organizowania i prowadzenia zebrań, odgrywania roli przewodniczącego zebrania, umiejętność publicznej prezentacji. Główne umiejętności:

  • umiejętność prowadzenia zebrań

  • umiejętność korzystania z technik grupowego podejmowania decyzji

  • unikanie błędów związanych ze źle prowadzonymi spotkaniami

  • skuteczna prezentacja