Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejście z dotychczasowym produktem (starym) na nowy rynek. Inaczej mówiąc zmierza ona do wzrostu sprzedaży aktualnie wytwarzanego produktu poprzez ekspansję na geograficznie nowe rynki lub tworzenie nowych segmentów rynku dla tego produktu.

Strategia rozwoju produktu jest to strategia zmierzająca wzrostu sprzedaży poprzez wykreowanie i wprowadzenie na dotychczas obsługiwanym rynku całkiem nowych produktów lub znaczenie zmodyfikowanych produktów będących rezultatem jakościowego udoskonalenia wcześniej wytwarzanego produktu oraz rozszerzenia linii produktów o nowe marki. Strategia ta jest stosowana skutek szybkich zmian i preferencji nabywców i w praktyce oznacza oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów zróżnicowanych pod względem jakości.

Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych produktów na nowe rynki, często w dziedzinach nie związanych lub mało związanych z dotychczasowo prowadzoną działalnością gospodarczą. Sposobem realizacji tej strategii mogą być działania inwestycyjne firmy związane z budową zakładu od podstaw bądź z przejęciem innych podmiotów w tym także konkurencji. Ze względu na wysokie koszty i ryzyka niepowodzenia jest ona trudniejsza do zastosowania przy czym można ją stosować w 3 wariantach.

1. Dywersyfikacja koncentryczna polega na operowaniu nowej grupie klientów nowych produktów związanych z dotychczasową działalnością firmy

2. Dywersyfikacja horyzontalna polega na operowaniu przez przedsiębiorstwo obsługiwanej już grupie klientów nowych produktów nie związanych z jego dotychczasową działalnością

3. Dywersyfikacja konglomeratowa polega na oferowaniu przez firmę nowej grupie klientów nowych produktów całkowicie niezwiązanych z jego dotychczasową działanością

Analiza SWOT/TOWS

Jest najbardziej popularną metodą oceny pozycji przedsiębiorstwa (jego silnych i słabych stron wynikających z jej wnętrza) na tle szans i zagrożeń wynikających z otoczenia. Stanowi ona oszacowanie w jakim stopniu zasoby firmy odpowiadają wymogom środowiska, w którym ona działa i konkuruje. Jej nazwa wywodzi się od pierwszych liter rozpatrywanych grup czynników.
S – strenghts – siły, mocne strony
W – weoknesses – słabości
O – opportunites – szanse, okazje
T – threats – zagrożenia

Kolejność tą można odwrócić badając zagrożenia oraz szanse w odniesieniu do silnych i słabych stron firmy, wówczas ta analiza będzie określana jako TOWS.

Silne strony firmy (wewnętrzne czynniki pozytywne) to przede wszystkim jej unikalne zasoby oraz inne walory odróżniające ją od konkurencji, które generują gotówkę i tworzą pozytywny wizerunek firmy ex. Znana marka, certyfikaty jakościowe, wykwalifikowany personel, stabilna sytuacja finansowa, pozycja monopolisty w jednym z segmentów

Słabe strony firmy (wewnętrzne czynniki negatywne)te wszystkie aspekty funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy i mogą blokować jej rozwój ex. brak płynności finansowej, niedobór personelu, stare maszyny

Szanse (zewnętrzne czynniki pozytywne) wszystkie procesy w otoczeniu, które tworzą sprzyjające dla firmy warunki, które mogą przynieść w przyszłości zysk jeżeli przedsiębiorstwo umiejętnie je wykorzysta ex. pojawienie się nowych rozwiązań technologicznych, otwarcie nowych rynków zagranicznych, nawiązanie współpracy z ośrodkami badawczymi, połączenie się z konkurencją aby wyniszczyć innych

Zagrożenia (zewnętrzne czynniki negatywne) które tworzą okoliczności i procesy, które są niekorzystne z punktu widzenia firmy; z reguły są postrzegane jako bariery i utrudnienia, które trzeba przezwyciężyć ex. utrata kluczowego klienta na rzecz konkurencji, pojawienie się nowych silnych konkurentów, pojawienie się atrakcyjniejszych ofert na rynku zagranicznym dla pracowników

Należy dążyć do tego aby unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, eliminować słabe strony, budować opierać się na mocnych stronach.

Strategie wynikające ze strategii SWAT

Szanse Mini-Maxi Maxi-Maxi

Zagrożenia Mini-Mini Maxi-Mini
słabe strony mocne strony

Maxi-Maxi – strategia agresywna – w przedsiębiorstwie przeważają mocne strony, a w otoczeniu pojawiają się szanse; sytuacja taka sprzyja rozwojowi firmy, silnej ekspansji i zwiększaniu udziałów w rynku
Mini-Maxi – konkurencyjna – wewnątrz firmy dominują wewnętrzne słabości ale warunki zewnętrzne sprzyjają jej rozwojowi i powinny być wykorzystane z dążeniem do wyeliminowania wewnętrznych niedociągnięć (należy dążyć do usprawnienia wewnątrz organizacji)
Maxi-Mini – konserwatywna – firma posiada na tyle silny potencjał wewnętrzny aby oprzeć się pojawiającym zagrożeniom w otoczeniu
Mini-Mini – defensywna – w której przeważają zagrożenia i słabe strony ; sytuacja ta w najlepszym przypadku prowadzi do działań skierowanych na przetrwanie, natomiast w najgorszym do zaprzestania działalności i wycofania się z rynku.

Macierz BCG – zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych i jest najbardziej znaną metodą. Zmienne: względny udział w rynku badanego produktu lub grupy produktów, oraz tempo wzrostu rynku
Do zbudowania macierzy potrzebne jest:

1. dokładne zgromadzenie informacji dotyczących udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży firmy

2. znajomość przebiegu cyklu życia produktów i dynamiki sprzedaży danego produktu

3. znajomość przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt

4. znajomość udziału w rynku danego produktu w stosunku do największego konkurenta

Na podstawie macierzy BCG można wyróżnić grupy produktów: znaki zapytania (zagadki, dylematy), ‘gwiazdy’, ‘dojne krowy’, ‘psy’.

Znaki zapytania – w obszarze tym znajdują się produkty wymagające znacznych środków i inwestycji, są to produkty o wysokiej marży pieniężnej ale niskim udziale w sprzedaży; jeżeli firma nie zdoła osiągnąć pożądanego udziału w rynku z tytułu ich sprzedaży mogą stać się ‘psami’ zjadającymi zyski generowane przez ‘dojne krowy’

‘Gwiazdy’ – posiadają wysoką marżę pieniężną i wysoki udział w sprzedaży, należy o nie dbać alby w przyszłości stały się ‘dojnymi krowami’; z reguły wymagają wysokich inwestycji (np. na promocję) w celu utrzymania ich wiodącej pozycji na rynku.

‘Dojne krowy’ – są to produkty, dla których roczna stopa wzrostów na rynku spada poniżej 10%; posiadają niską marżę pieniężną ale duży udział w sprzedaży, generują więc środki dla rozwoju przedsiębiorstwa (nadwyżka finansowa jest inwestowana w rozwój innych produktów).

‘Psy’ – charakteryzują się niską sprzedażą i niską marżą; są to produkty nierentowne nadające się w pierwszej kolejności do wycofania z rynku

Wniosek:
Klasyfikacja produktów macierzy BCG zależności od wysokości marży oraz udziału w sprzedaży przedstawia się następująco:

	Marża pieniężna	Udział w sprzedaży
Gwiazdy	Duża	Duży
Zagadki	Duża	Mały
Dojne krowy	Mała	Duża
Psy	Mała	Mały

Idealna struktura asortymentowa firmy powinna więc obejmować:

1. odpowiednią liczbę gwiazd, które w przyszłości zmienią się w ustabilizowane dojne krowy

2. dużą liczbę dojnych krów, z których zysk będzie przeznaczony na dofinansowanie i rozwój innych produktów

3. znać sposób likwidacji psów, które nie generują zysków ale je przejadają

4. posiadać pewne ilości znaków zapytania, które poprzez zastrzyk gotówki (dofinansowanie) mogą zmienić się w przyszłości w gwiazdy