Motywacja. Finansowe i pozafinansowe narzędzia motywowania pracowników.

Na wstępie mojej pracy, która traktować będzie o metodach motywacji pracowników, chciałbym przybliżyć pojęcie motywacji a także związane z tym pojęciem teorie motywacji, które ukształtowały się do tej pory i mają wpływ na jej stosowanie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza w zakresie stosowanym przez przełożonych i kierowników.

Dwa kluczowe dla nas słowa, które na początku należy wyjaśnić, to motywacja i motywowanie.

Motywacja jest to psychologiczny stan przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje zachowania ludzkie zmierzające w określonym kierunku. Wyróżnić można dwa rodzaje motywacji, a mianowicie:

1. Motywację wewnętrzną - aktywizacja następuje gdy człowiek dąży do zaspokojenia swoich potrzeb.

2. Motywacja zewnętrzna - polega na wzbudzeniu potrzeb przez stosowanie kar i nagród, informowaniu o możliwościach zawartych w różnego rodzaju sytuacjach i manipulowaniu tymi możliwościami.

Motywowanie natomiast jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Zanim przejdę do teorii motywacji, należy podkreślić kilka podstawowych założeń dotyczących motywacji i motywowania. Oba te procesy są powszechnie uznane jako pozytywne. Motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby. Ważne są także takie czynniki, jak uzdolnienia, zasoby i warunki, w których się działa. Niestety, trzeba też zauważyć, że często występuje niedobór motywacji i trzeba ją uzupełnić. W tym miejscu możemy porównać motywację do ciepła w mieszkaniu na Syberii. Ciepło ucieka i od czasu do czasu trzeba włączyć ogrzewanie, by niedobór tego ciepła uzupełnić. Teorie motywacji i procesy motywacyjne dotyczą nieustających działań, opartych na założeniu, że motywacja z czasem zanika. Motywacja stanowi też narzędzie, za pomocą, którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji. Gdy kierownik wie, co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielane zadania i nagrody.

I. Teorie motywacji.

Teorii motywacji jest bardzo dużo. Zanim jednak zacznę omawiać którąkolwiek z nich, chciałbym przedstawić podstawowy model motywacji. Można go przedstawić za pomocą następującego schematu:

Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika).

Rozpoznanie celów jednostki jest, więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. Aby mówić o podstawowych narzędziach motywacyjnych należy najpierw zwrócić uwagę na potrzeby człowieka i odpowiedzieć sobie na pytanie, co motywuje, a więc zrozumienie wewnętrznych czynników człowieka, które wywołują jego określone zachowanie.

Do tej pory skonstruowano i opracowano wiele teorii motywacji. W swojej pracy zaprezentuję tylko najważniejsze z nich, a mianowicie:

1) teoria motywacji wg Fredericka W. Taylora,

2) teoria potrzeb A. Maslowa,

3) motywacja wg C.P. Alderfera,

4) teoria F. Herzberga,

5) teoria X i Y Douglasa McGregora,

6) teoria osiągnięć,

7) teoria sprawiedliwości,

8) teoria wzmocnienia,

Teoria motywacji wg Fredericka W. Taylora.

Opiera się ona na założeniach tzw. szkoły organizacji F. W. Taylora. Inspiracją dla badań tego kierunku była analiza relacji międzyludzkich panujących w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę a podwładny był zobowiązany do wykonywania swoich obowiązków. W ustroju feudalnym motywowanie polegało na odpowiednim stosowaniu środków przymusu, których szeroki wachlarz posiadał przełożony. Najczęściej stosowany był przymus fizyczny, psychiczny i administracyjny. Jednak motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi do niechęci, która graniczy więc z wrogością, wobec czego z biegiem czasu zaczęto podwładnego traktować jak równego partnera, co również miało wyraz w odchodzeniu od stosowanie kar na rzecz nagród. Zaczęto stosować również bardziej ludzkie środki motywowania, takie jak perswazję i różnego rodzaju zaczęty. Najczęściej stosowanymi formami perswazji było: informowanie, doradzanie, perswazję oddziałującą na sferę emocjonalną, intelektualną oraz duchową.

F. W. Taylor twierdził, że najlepiej motywują pieniądze, dlatego w swoich badaniach odwoływał się do idei człowieka homo economicus. Uważał on, iż pracownik będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. W przypadku, gdy kierownik ustali iż dana osoba otrzyma wyższe wynagrodzenie, gdy osiągnie lepszą produktywność, to należy spodziewać się, że działania tej osoby będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu. Jednak krytycy tej koncepcji zwracają uwagę na fakt, iż trudny jest do ustalenia faktyczny wpływ bodźców materialnych ze względu na to, iż są one powiązane z warunkami pracy, postawą w pracy, grupą pracowniczą, naturą pracy, które też mają duże znaczenie motywacyjne.

Teoria potrzeb A. Maslowa.

Źródłem inspiracji A. Maslowa były osiągnięcia szkoły stosunków społecznych E. Mayo. Maslow stwierdził, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco (w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych):

Najpierw muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji. Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się wiekszą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzedu.

Motywacja wg C.P. Alderfera.

Maslow nie był jedynym teoretykiem, jeśli chodzi o klasyfikacje potrzeb człowieka, Alderfer uważał, że odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły, tzn. ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie. Alderfer dokonuje również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.

Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach.

1. Potrzeby egzystencji - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy.

2. Potrzeby stosunków społecznych potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole,

3. Potrzeby rozwoju osobowego.

Alderfer wyjaśnił również, na czym polega demotywacja człowieka. Z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.

Teoria F. Herzberga.

W teorii tej można wyróżnić dwie grupy czynników motywacji: czynniki wewnętrzne oraz czynniki zewnętrzne.

Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy (zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji). Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

Z kolei czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do środowiska pracy, stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.

Teoria X i Y Douglasa McGregora.

D. McGregor przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako niestroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.

Teoria X	Teoria Y
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości będzie jej unikał.	Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego człowieka.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać, by podjął należyte wysiłki.	Człowiek chce się interesować pracą i w odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika.	Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych celów.
	W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje odpowiedzialności i przyjmuje ją.
	Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
Człowiek jest motywowany głównie przez pieniądze.	W odpowiednich warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez obawę o bezpieczeństwo.
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to jedynie obchodzenia zasad zarządzania.	Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem powszechnym i na ogół niedostatecznie wykorzystywanym.

Teoria osiągnięć.

Prekursorem tej teorii był J.W. Atkinson. Poszukiwał on odpowiedzi na pytanie, jakie cechy indywidualne człowieka mogą wpływać na jego motywację do pracy. Prowadząc badania w zakresie zachowań przedsiębiorczych, doszedł on do wniosku, że człowiek dąży do określonego celu, gdyż wynika to z jego przesłanek: siły podstawowego motywu lub potrzeb, wiary w powodzenie oraz zachęty związanej z osiągnięciem celu.

Do rozwoju tej teorii przyczynili się H.A. Murray i D. McClelland, wyodrębniając trzy podstawowe potrzeby pracowników:

• potrzeba osiągnięć,

• potrzeba władzy,

• potrzeba przynależności.

D. McClelland swoje badania koncentrował głownie wokół potrzeby osiągnięć, która jego zdaniem stanowi ona jeden z najsilniejszych motywatorów do pracy. Potrzebę tą można zdefiniować jako chęć wyróżnienia się w sytuacji konkurencyjnej. W celu pobudzenia tej potrzeby, należy dawać pracownikom duży zakres swobody działania, pamiętając przy tym, że osiągnięcie ustalonych celów należy wynagradzać.

Teoria sprawiedliwości.

Teoria ta została sformułowana przez J.S. Adamsa. Jako hipotezę tej teorii przyjmuje się założenie, że człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. Wszelkie odchylenia - zarówno powyżej, ja i poniżej - prowadzą do występowania napięć, natomiast napięcia skłaniają pracownika do działań korygujących. Człowiek porównuje, więc stosunek swojego wynagrodzenia do wkładu w stosunku do innych pracowników. W ramach tej teorii wyróżnia się tzw. sprawiedliwość dystrybutywną. Termin ten należy rozumieć w ten sposób, iż stosunek wynagrodzenia do kosztów określonego pracownika powinien być proporcjonalny do wszystkich pozostałych zatrudnionych.

Teoria wzmocnienia.

Została opracowana przez B.F. Skinnera. Twierdził on, iż indywidualne zachowania człowieka są uwarunkowane jego poprzednimi doświadczeniami. Ludzie tak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że jedne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie można sformułować tzw. prawo skutku, które mówi że zachowanie przynoszące przyjemne skutki prawdopodobnie zostanie powtórzone zaś nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości.

Zdaniem B.F. Skinnera zachowaniem ludzi steruje środowisko społeczne, co powoduje możliwość wyjaśnienia i kierowania zachowaniem jednostki przez modyfikację środowiska. Przenosząc przesłanki teorii wzmocnienia na grunt organizacji, można powiedzieć, że zmiana zachowań koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych, jak np. polityka nagradzania i wyrażania uznania, ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy, przynoszących zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji.

II. Źródła motywacji do wykonywania zadań zawodowych.

Działalność ludzka ukierunkowana jest na określone cele, wyniki. Wynik ten może mieć sam przez się dla jednostki znaczenie, innymi słowy może być dla niej użyteczny bezpośrednio lub pośrednio. Motywacja, która pobudza do osiągania celów mających dla jednostki użyteczność pośrednią, nazywać będziemy motywacją zewnętrzną, natomiast motywację pobudzającą do osiągania celów mających użyteczność bezpośrednią będziemy nazywać motywacją wewnętrzną.

Motywacja zewnętrzna.

Najbardziej typową i najpowszechniej dostrzeganą motywacją warunkującą wykonywanie zadań zawodowych jest motywacja ekonomiczna. Nie jest to jednak jedyny mechanizm motywujący, możemy bowiem wyróżnić jeszcze trzy grupy potrzeb, które odgrywają dużą rolę w formowaniu motywacji pracowników.

Pierwszą grupą są potrzeby związane z samookreśleniem i ustaleniem swego miejsca wśród innych. Praca może być dla jednostki formą samookreślenia, być podstawą do wyznaczenia własnej tożsamości i własnych związków z innymi.

Druga grupa to potrzeby związane z utrzymaniem kontroli nad własną sytuacją. Możemy tutaj zaliczyć dążenia do samodzielności a także potrzebę bezpieczeństwa.

Ostatnią grupę tworzą potrzeby związane z ochroną i umacnianiem poczucia własnej wartości. Potrzeby te mogą być realizowane w różny sposób, ale głównie przez uczestnictwo w działalności, którą jednostka traktuje jako ważną, przez podejmowanie odpowiedzialności, poprzez realizację stawianych sobie wymagań czy też przez zdobywanie sympatii, życzliwości otoczenia.

Motywacja wewnętrzna.

Motywacja wewnętrzna może występować w różnych formach. Najważniejszymi z nich są:

- zamiłowanie i zainteresowanie pracą – motywacja związana jest z faktem, że wykonywanie czynności zawodowych jest przyjemne dla pracownika, a w związku z tym dąży on do wykonywania tych czynności, gdyż przynoszą mu one satysfakcję. Jednak trzeba podkreślić, że działalność zawodowa nie może się opierać na tej motywacji jako głównej i wyłącznej, ponieważ nie ma takiej pracy, która w całości składałaby się z działań atrakcyjnych dla pracownika.

- zaangażowanie w zadanie – społecznie ważnym przejawem tej motywacji jest zaangażowanie w zadanie, które może być zlecane przez innych, może wynikać z pełnionej funkcji, może być narzucone sobie samemu lub wymyślone przez podmiot. Zadanie może Stanowic bardzo silne źródło motywacji, o czym świadczy determinacja i uporczywość z jaką ludzie dążą do zrealizowania swoich odkryć bądź walczą o realizację tego, co uważają za słuszną sprawę.

- utożsamianie się z instytucją, oddziałem – w pewnych warunkach człowiek „włącza” w obszar swego „ja” pewne elementy otoczenia. Powoduje to, że zaczyna je traktować jako część siebie, co skutkuje tym iż reaguje na potrzeby cudze tak, jak na potrzeby własne.

- przyswojone normy i zasady – człowiek w toku formowania osobowości w mniejszym lub większym stopniu przyswaja reguły i wymagania nakazujące dobre wywiązywanie się z obowiązków. Gdy to nastąpi wtedy należyte wykonanie własnej pracy staje się niezbędnym warunkiem psychicznej równowagi, a ludzie wykonują swą pracę w poczuciu wewnętrznej konieczności.

Wzbudzanie motywacji zewnętrznej.

Motywację człowieka można uruchamiać dwoma sposobami: przez ujemne bodźce motywacyjne, czyli stwarzanie warunków, które zagrażają temu co człowiek już osiągnął lub przez dodatnie bodźce motywacyjne a więc stwarzając warunki, które umożliwiają osiągnięcie lepszego niż dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb. Przekładając to na motywację ekonomiczną można pobudzać stwarzając pracownikowi nadzieję osiągnięcia wyższych zarobków, w przypadku lepszego wykonania zadania (motywacja pozytywna) bądź grożąc mu utratą zarobków w przypadku niewykonania zadań lub wykonania ich niewłaściwie (motywacja negatywna). Również w przypadku dążenia do uznania społecznego można pobudzić stwarzając pracownikowi perspektywy wzrostu prestiżu lub przeciwnie – grożąc pracownikowi naganą, kompromitacją czyli obniżeniem uznania. To samo tyczy się również innych motywów, takich jak dążenie do znaczenia, poprzez perspektywę otrzymania ważniejszych zadań lub groźba przesunięcia do zadań o małym znaczeniu albo w przypadku dążenia do niezależności, które może wzrastać wraz z awansem lub spadać wraz z degradacją lub reorganizacją, która prowadzi do ograniczenia uprawnień.

Cechą charakterystyczną motywacji negatywnej jest to, że opiera się ona na lęku. Ludzie, których pobudza się do pracy negatywnymi bodźcami motywacyjnymi, działają pod wpływem zagrożenia. Lęk wyzwala wiele energii, a więc za pomocą czynników go wywołujących można uruchomić silne dążenia. Motywację negatywną łatwo jest pobudzić a jej wpływ na zachowanie jest na ogół bardzo wyraźny a dodatkowo posługiwanie się bodźcami ujemnymi jest na ogół „mniej kosztowne” niż posługiwanie się bodźcami pozytywnymi. Aby uruchomić motywację dodatnią trzeba pracownikowi coś dać, a w zasadzie stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, natomiast aby uruchomić motywację ujemną, należy pracownikowi coś zabrać lub stworzyć groźbę utraty czegoś. Negatywną konsekwencją motywacji ujemnej jest to, że utrudnia ona wytworzenie motywacji wewnętrznej. Człowiek działający pod wpływem bodźców negatywnych traktuje swoją pracę jako przymus, a instytucję w której pracuje jako miejsce groźne i niemiłe.

Tworzenie motywacji wewnętrznej.

Każda odpowiednio zorganizowana i kierowana organizacja zdolna jest do uruchomienia motywacji wewnętrznej pracowników. Dla powstania każdej z wcześniej wymienionych form wewnętrznej motywacji niezbędne są pewne specyficzne warunki.

Zamiłowanie do wykonywanej działalności zależy w znacznym stopniu od dostosowania rodzaju wykonywanych zadań do preferencji pracownika oraz stopnia ich trudności do jego możliwości. Dlatego też chcąc wyrobić w pracowniku zamiłowanie do pracy zadania mu przydzielane powinny być zgodne z jego kwalifikacjami i preferencjami. Nie należy oczekiwać, że zamiłowanie do wykonywanej pracy ujawni się od razu, czasem potrzeba na to czasu i doświadczenia.

Aby nastąpiła identyfikacja pracownika z zakładem pracy, muszą być spełnione pewne warunki, takie jak: długotrwały związek z zakładem pracy, zależność między sytuacją jednostki a sytuacją zakładu.

Zaangażowanie w wykonanie zadania może wiązać się z wytworzeniem napięcia motywacyjnego, które powstaje w sytuacji rozbieżności między tym co człowiek uważa za społecznie pożądane a tym, z czym ma do czynienia. Dostrzeżenie możliwości zlikwidowania tej rozbieżności doprowadza do uformowania specyficznej motywacji a mianowicie motywacji zadaniowej. Dzięki niej wykonanie zadania staje się dla człowieka autonomiczną wartością.

III. Finansowe i pozafinansowe narzędzia motywacji.

Finansowe sposoby motywowania.

Finansowa motywacja pracowników jest jedną z najpopularniejszych technik motywacyjnych. Za pomocą środków finansowych można zmotywować pracowników na kilka sposobów. Pracownik mający świadomość, że jego zaangażowanie i wkład pracy ma bezpośrednie przełożenie na otrzymywane wynagrodzenie lub świadczenia dodatkowe, będzie pracował lepiej. Również jego satysfakcja z wykonywanej pracy będzie większa. Z kolei wydajniejsza praca zespołu ludzi ma bezpośrednie przełożenie na wyniki finansowe całego zakładu pracy. Poniżej przedstawię popularne metody finansowego motywowania pracowników.

Podstawowym sposobem motywacji finansowej jest płaca, którą możemy zdefiniować jako pieniężną rekompensatę za pracę świadczoną na rzecz instytucji. Dla pracownika płaca przybiera formę zarobku, określającego wysokość jego dochodów i stopę życiową. Decyduje o możliwości nabywania pożądanych dóbr służących zaspokajaniu rozmaitych potrzeb ludzi. Pracownik odczuwający określone potrzeby jeśli ma możliwość zwiększania swoich dochodów, będzie bardziej angażował się w realizację powierzonych zadań. Stanowi czynnik aktywizujący, pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy. Motywacyjne oddziaływanie form płac polega więc na ukierunkowaniu go na te czynniki od których to wynagrodzenie zostało uzależnione. Mając na względzie zasady skutecznego motywowania płacowego trzeba uwzględnić to aby stworzyć wewnętrzną strukturę tak prostą i przejrzystą jak to tylko możliwe. Prostota i zrozumiałość systemu jest elementarnym warunkiem motywowania płacowego. Każdy składnik wynagrodzenia musi służyć realizacji jasno określonego celu ( zadania ), który uzasadnia jego stworzenie. Należy zadbać o ścisłość powiązań każdego składnika płac z pracą i jej efektami.

Obok płacy zasadniczej drugim elementem wynagradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym jest premia. ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca. Jest motywatorem płacowym. Umiejętnie skonstruowana stanowi element motywacji pozytywnej. Premie – są to wypłaty okresowe w powiązaniu z efektywnością indywidualną, grupową lub firmy. Ma ona silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż w przypadku płacy. Umiejętnie skonstruowana stanowi element motywacji pozytywnej Premia pieniężna w jej typowym kształcie jest składnikiem wynagrodzenia, do którego pracownik nabywa prawo w momencie spełnienia się określonych przesłanek przewidzianych w regulaminie, układzie zbiorowym lub umowie o pracę. W przypadku zaistnienia takich przesłanek pracodawca nie ma prawa do odmowy premii, a więc jego zadanie sprowadza się jedynie do stwierdzenia, czy owe przesłanki wystąpiły. W tej postaci jest to więc typowy składnik obowiązkowy wynagrodzenia. Pracodawca po spełnieniu się ww. przesłanek nie ma bowiem wpływu na włączenie jej do wynagrodzenia pracownika. Zablokowanie takiego dodatku nie będzie możliwe nawet w sytuacji, gdy ważne potrzeby przedsiębiorstwa uzasadniałyby wykorzystanie tych pieniędzy na inne cele, np. na zakup brakujących środków produkcji. Natomiast w przypadku gdy premia przewidziana w danym przedsiębiorstwie uzależniona została od np. podjęcia odpowiedniej decyzji przez pracodawcę odnośnie do jej wypłaty i wysokości, będzie tzw. nagrodą (premią uznaniową). Prawo do takiej nagrody powstanie bowiem dopiero w momencie jej przyznania.

W przeciwieństwie do premii regulaminowej pracodawca stosując system nagród, może wynagradzać swoich pracowników w sposób dalece bardziej elastyczny i dostosowany do jego możliwości.

Ze stosowaniem systemu premii wiążą się jednak pewne problemy. Może ona zachęcać do niepożądanej konkurencji pomiędzy pracownikami oraz źle wpływać na pracę w grupach pracowniczych. System premii może też okazać się bardzo kosztowny w dłuższym okresie czasu, co może niekorzystnie wpłynąć na sytuację finansową całej organizacji.

Kolejnym możliwym instrumentem motywowania może być udział pracownika w części zysku pracodawcy. Pracodawca powinien jednak w tym celu określić dokładne zasady jego przyznawania. W szczególności należy uściślić, czy przyznanie go zależy tylko i wyłącznie od faktu, iż zysk został osiągnięty, czy też wymagać to będzie każdorazowo np. dodatkowej uchwały uprawnionego organu. W pierwszym przypadku sam fakt wystąpienia zysku będzie powodował, iż pracodawca będzie miał obowiązek wypłacenia jego części pracownikom, niezależnie od tego, czy może sobie na to w danym momencie pozwolić. Wprowadzenie takiego rozwiązania powoduje że pracownicy bardziej identyfikują się z firmą, myślą o sobie jako o członkach wielkiego zespołu pracującego wspólnie w celu osiągnięcia celów firmy. Rozwiązanie to sprawia także, iż pracownicy identyfikują się z udziałowcami firmy i nie postrzegają ich jako osoby zatłaczające wypracowany przez nich zysk.

Nagrody pracownicze przyznawane pracownikowi w formie świadczenia niepieniężnego jako dodatkowego składnika wynagrodzenia jest dopuszczalne na gruncie obowiązujących przepisów prawa pracy. Składnik ten nie może być jednak przyznawany kosztem wynagrodzenia zasadniczego, tylko dodatkowo. Płaca w formie niepieniężnej może bowiem zostać określona jedynie jako sytuacja wyjątkowa, sporadycznie występująca w zakładzie pracy i to tylko wtedy, gdy ustanawia ją układ zbiorowy pracy lub też przepisy ustawowe dopuszczają taką możliwość. Nagrody prawdziwą siłę motywacyjną mają tylko wówczas, gdy wyraźnie są związane z istotnym osiągnięciem i istnieje powszechne poczucie że przyznawane są sprawiedliwie. Nagrody powinny być wystarczająco wartościowe, aby były dla pracownika atrakcyjne i powinny być wypłacane rzadko i nie więcej niż 5% pracowników w ciągu roku.

Często dodatkowymi finansowymi, aczkolwiek pozapłacowymi czynnikami motywacji są: służbowy telefon bądź samochód, zwrot kosztów dojazdu do pracy, systemy szkoleń i doskonalenia umiejętności zawodowych czy karnety wstępu na basen, do kina czy do teatru.

Pozafinansowe czynniki motywacyjne.

Poza finansowym zaspokajaniem potrzeb pracownika istnieją również narzędzia pozafinansowe a ich uwzględnienie pozwala na przyciągnięcie i utrzymanie najlepszych pracowników. Zbudowanie pozafinansowego systemu motywacji pomaga organizacji skutecznie zdobyć lojalność i zaangażowanie pracowników. Motywacja pozafinansowa to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności oraz zagwarantowania stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery pracy. Narzędzia motywacji pozafinansowej nie są bezpośrednio przeliczalne na pieniądze. Odwołują się one do bardziej złożonych potrzeb człowieka, takich jak potrzeba osiągnięć czy przynależności. Bardzo często potocznie motywację tę nazywa się żartobliwie „uściskiem dłoni prezesa”. Poniżej omówię kilka podstawowych narzędzi motywacji pozafinansowej.

Awans.

Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Warunkiem skuteczności tego środka motywacji jest jednak zgoda przesuwanego na wyższe stanowisko pracownika na objęcie tej nowej funkcji. Gdy jest on spełniony, awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia. Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty – jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Sprawiedliwy awans – pozytywnie oceniany również przez innych pracowników – wzmacnia również ich motywację. Natomiast gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy a także nasila dążenie do zmiany pracy. Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy.

Okazywanie aprobaty.

Nie ma pracownika, który nie chciałby być chwalony i doceniany przez swojego przełożonego. Każdego dnia pracownik powinien być chwalony za coś, co dobrze zrobił. Pozytywny efekt osiąga się jednak tylko wtedy, gdy pochwała udzielona jest zaraz po wykonaniu zadania. Emaile z podziękowaniem, pochwały wyrażane indywidualnie lub na forum zespołu, dowody uznania przekazywane w codziennej rozmowie dodają skrzydeł prawie każdemu pracownikowi. Trzeba pamiętać jedynie, aby były one szczere i nienadużywane. Formę, w jakiej pochwałę przekazujemy należy dostosować do indywidualnych preferencji pracowników. Są osoby, które lubią być pochwalone przed całym zespołem, ale są też i tacy, dla których byłaby to sytuacja krępująca.

Angażowanie pracowników w zarządzanie firmą.

Ludzie mają potrzebę przynależności. Daje im to poczucie ważności i poczucia, że są ważnymi osobami w organizacji. Angażowanie pracowników nie tylko w ocenę minionego okresu, ale także w tworzenie zasad działania na przyszłość to niekwestionowany sposób na budowanie dobrego zespołu, który wspólnie rozwiązuje problemy i wspiera się wzajemnie w pracy. Dobrą praktyką jest organizowanie regularnych spotkań z pracownikami, na których omawia się codzienne zadania, technologie, roczne i kwartalne plany pracy.

Przyjazna atmosfera w pracy.

Bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak pożądaną przez firmę lojalność, zaangażowanie i kreatywność. Jest to element bardzo ceniony przez pracowników, wielokrotnie niedoceniany przez pracodawców. Jest to jedna z najczęściej podawanych przyczyn zmiany pracy, z którymi spotykamy się podczas rozmów kwalifikacyjnych. Ktoś kiedyś powiedział, że do pracy przychodzi się dla firmy/marki, odchodzi z powodu atmosfery/braku współpracy z przełożonym. Jest w tym wiele prawdy. Okazywanie empatii i szczerej troski, również w kwestiach pozazawodowych bardzo wpływa na tworzenie pozytywnej atmosfery w każdym środowisku pracy. Wysyłanie kartek na urodziny na prywatny adres pracownika podpisanych ręcznie to bardzo miły, szczery akcent, niedoceniany przez pracodawców.

Rozmowa coachingowa.

Jednym z ważnych czynników motywacji jest tzw. rozmowa coachingowa, którą przełożony przeprowadza z zatrudnionym. Coaching (od ang. coach – trener) to wspieranie pracownika i dbanie o jego rozwój. Od tego jak rozmowa zostanie przeprowadzona zależy, czy w jej efekcie zatrudniony będzie pracował skuteczniej i wydajniej, czy też przeciwnie zniechęci się i zacznie uzyskiwać wyniki gorsze niż dotychczas. Przed przystąpieniem do takiej rozmowy przełożony powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, co motywuje pracownika z którym będzie rozmawiał. Najskuteczniejsza rozmowa będzie polegała na tym, by w jej trakcie umocnić działanie pozytywnych czynników wewnętrznych. Wysoce motywująca bywa pochwała jego dotychczasowej pracy, odwołanie się do jego kwalifikacji i doświadczenia. Skuteczne bywa także odwołanie się do ambicji zawodowej pracownika. Czasami potrzebne jest przedstawienie pracownikowi, jakie skutki pociągają za sobą zaniedbania, uświadomienie mu konsekwencji w postaci kłopotów firmy w przypadku zaniedbania zadania. Rozmowa musi twarda i nie zawsze przyjemna dla stron, jednak szef musi pamiętać że nie może podwładnego obrażać i upokarzać, gdyż może to wywołać skutek odwrotny do zamierzonego.

Literatura:

1. A. Benedikt, Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, Wrocław 2003 r.

2. J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1979 r.

3. Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, pod red. F. Byloka, M. Harciarek, Częstochowa 2009 r.

4. A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników: systemy, techniki, praktyka, Warszawa 1999 r.

5. http://gb.pl/kariera/human-resources/motywacja/motywacja-pozafinansowa.html

6.http://www.firma.egospodarka.pl/41621,Motywacja-pozafinansowa-co-zamiast-pieniedzy,1,47,1.html

7. http://www.rp.pl/artykul/328445.html