Psychologia pracy – sztuka motywacji

MOTYWACJA to "świadomy lub nieświadomy bodziec do działania w pożądanym przez nas kierunku, dostarczany przez czynniki psychologiczne lub społeczne i nadający cel lub kierunek zachowaniu".

Teorie psychologiczne definiują motywację jako "te wszystkie popędy i dążenia - biologiczne, społeczne i psychologiczne, które nie pozwalają nam pozostawać w bezczynności i popychają nas, mniej lub bardziej zdecydowanie, ku działaniu".

MOTYWACJA w psychologii pracy to zestaw czynników, sprawiających, że ludzie pracują chętnie, a swoje obowiązki związane z pracą wykonują w sposób dokładny, poprawny i zgodny z obowiązującymi wymaganiami.

Motywy kierujące naszym zachowaniem odwołują się do naszych potrzeb - fizjologicznych (motywy biologiczne), uznania (motywy społeczne), wiedzy (motywy psychologiczne).

MOTYWACJA to skomplikowane zjawisko, źródło dynamiki i kierunku zachowania, stan gotowości do działania, nasza wewnętrzna siła. Wiąże się z mechanizmem potrzeb, popędów i pragnień, z realizacją wyznaczonych celów. Siła i struktura motywacji wpływają na ogólny poziom aktywności człowieka, zdolność do podejmowania ryzyka i rozwiązywania coraz trudniejszych zadań.

Najpopularniejsza teoria motywacji to teoria kija i marchewki. Jeżeli jesteśmy skazani na podróżowanie wyjątkowo upartym osłem, możemy zachęcić go do dalszego marszu na dwa sposoby - albo okładamy go kijem, albo nęcimy marchewką. Obydwie metody będą skuteczne, obojętne więc, którą wybierzemy. Ale jeżeli nieszczęsny osiołek to nasz pracownik, a my jesteśmy dobrym menedżerem - zastanowimy się dwa razy. Kij to kara, marchew jest nagrodą. Wybór jest prosty; nagrody motywują znacznie skuteczniej. Poza tym, menedżer powinien sprawnie rozróżniać preferencje motywacyjne swoich podwładnych - niektórzy lepiej zareagują na karę, niż nagrodę.

Skuteczna MOTYWACJA to MOTYWACJA trwała. Wyniki eksperymentów pokazują, że jej skuteczność zależy od obecności czynników pobudzających aktywność. Jakie to czynniki? Oczywiście, nasze niezaspokojone potrzeby. Menedżer powinien znać ich rodzaje i sposoby zaspokajania. Nie wystarczy zapoznać się z techniką kija i marchewki. Trzeba zgłębić kilka teoretycznych propozycji, które można podzielić na: teorie treści motywacji, teorię wzmocnień i teorie procesu.

Według teorii treści motywacji, źródłem motywacji naszych działań są nieświadome (hamowane przez mechanizmy obronne) impulsy wewnętrzne. Jedna z teorii treści - teoria potrzeb Abrahama Maslowa (1954) za główny czynnik motywujący uznaje (niezaspokojoną) potrzebę. Maslow stworzył piramidę pięciu potrzeb - układ hierarchicznie uporządkowanych, podstawowych motywów ludzkich zachowań. Wykluczył ze swojej koncepcji pojęcia nagrody i kary. Zaspokojenie potrzeb niższego rzędu jest warunkiem koniecznym odczuwania pragnienia zaspokajania potrzeb wyższych.

Struktura piramidy potrzeb jest następująca:

1) Potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, sen) - na terenie zakładu pracy można je zaspokoić zapewniając odpowiednie warunki pracy (temperatura, oświetlenie, wentylacja, przerwy w pracy) oraz adekwatne wynagrodzenie.

2) Potrzeby bezpieczeństwa, czyli potrzeba opieki, zachowania porządku, spokoju - ogólnie ochrony i stabilności. Zaspokajane w przypadku pracownika dzięki zapewnieniu o stałości (ciągłości) zatrudnienia, emeryturze, ubezpieczeniu.

3) Potrzeby społeczne, czyli potrzeba przynależności, utrzymywania kontaktów społecznych i relacji intymnych, akceptacji otoczenia. Zaspokajane przez związki rodzinne, towarzyskie, zawodowe. Menedżer może mieć wpływ na ich zaspokojenie przez traktowanie każdego pracownika jako części zespołu, umożliwianie interakcji między pracownikami, ograniczanie liczby nadgodzin (więcej czasu wolnego, dla bliskich).

4) Potrzeby uznania i szacunku (osiągnięć, prestiżu) - dzielą się na potrzebę utrzymania pozytywnego obrazu oraz potrzebę uzyskania szacunku i uznania otoczenia. Menedżer może być źródłem oznak uznania dzięki przyznawaniu nagród, tytułów, wyróżnianiu jednej osoby z zespołu lub jednego zespołu spośród innych. Może być także "sprawcą" sukcesów pracownika, zlecając mu rozwiązanie interesujących, skomplikowanych zadań.

5) Potrzeby samorealizacji (samo aktualizacji, samorozwoju) - potrzeby nieustannego, indywidualnego rozwoju i wzrostu. Wiążą się z chęcią spełniania własnych marzeń, zrozumienia świata i siebie (potrzeba wiedzy), obcowania z pięknem (potrzeby estetyczne).

W 1966 Frederick Herzberg wyróżnił dwa rodzaje ludzkich potrzeb: zewnętrzne i wewnętrzne. Wewnętrzne wiążą się z zaspokajaniem potrzeb "zwierzęcych" (głód, pragnienie, unikanie bólu, prokreacja). Natomiast zewnętrzne to przejawy "samo transcendencji", obejmujące rozwój umiejętności i zainteresowań, osiąganie sukcesów, pomaganie innym. Czynniki motywujące według Herzberga to takie składniki otoczenia, które pozwalają człowiekowi w pełni wykorzystać własny potencjał intelektualny i odczuwać satysfakcję. W środowisku pracy są to: sukces, uznanie, odpowiedzialność, awans, możliwość rozwoju. Dodatkowo powinny występować czynniki higieny, decydujące o psychicznym komforcie pracy. Zaliczamy do nich: relacje podwładny-przełożony, politykę personalną, warunki pracy, bezpieczeństwo, stabilność zatrudnienia, kontrolę, wynagrodzenie, życie prywatne. Czynniki higieny Herzberga to potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i przynależności Maslowa.

W 1972 roku powstała teoria ERG Claytona Alderfera, który zmodyfikował piramidę potrzeb Maslowa. Umieścił potrzeby ludzkie w trzech kategoriach:

Piramida potrzeb wg. Claytona Alderfera:

l) potrzeba egzystencji, innymi słowy potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa Maslowa;

2) potrzeba kontaktów społecznych - związki ludzi ze społeczeństwem; potrzeba przynależności i szacunku;

3) potrzeba wzrostu - samodoskonalenie i poprawa warunków otoczenia; potrzeba samorozwoju.

Według koncepcji ERG deprywacja potrzeby wywołuje frustrację i zmusza jednostkę do ponownego zaspokajania potrzeb niższego rzędu.

Motywowanie robotnika nagrodami materialnymi (na przykład pieniędzmi) pozwala na zaspokojenie potrzeb egzystencji za pomocą nagrody o wyższej niż przeciętna wartości. Jeżeli jednak nie uda mu się zaspokoić w miejscu pracy potrzeb kontaktów społecznych, znowu zacznie poszukiwać wyższych nagród materialnych.

Dla Davida McClellanda najistotniejszymi z ludzkich czynników motywujących są potrzeby: osiągnięć, władzy i przynależności.

Potrzeba osiągnięć (need for achievement) wiąże się z podejmowaniem wyzwań i zdobywaniem specjalizacji zawodowej, a przez to bardziej wydajnym systemem pracy. Silna potrzeba osiągnięć sprzyja poszukiwaniu zadań wymagających współzawodnictwa - są one źródłem sukcesów i informacji zwrotnych o skuteczności danych działań. Osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć najczęściej wybierają zadania średnio trudne, ponieważ niosą ze sobą średnie ryzyko porażki; unikanie zadań bardzo trudnych z bardzo dużym elementem ryzyka jest dla nich charakterystyczne. Pracownicy szukający osiągnięć to cenne źródła twórczych, nowoczesnych pomysłów. Zazwyczaj biorą na siebie odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Amerykańskie badania wykazały, że osoby o silnej potrzebie osiągnięć stanowią jedną dziesiątą populacji. Zdaniem McClellanda im wyższy odsetek tych osób w społeczeństwie, tym lepsze wskaźniki ekonomiczne i większy dobrobyt społeczeństwa.

Potrzeba przynależności (need for affiliation) dotyczy nawiązywania i podtrzymywania czułych, przyjaznych relacji międzyludzkich. Silna potrzeba afiliacji predestynuje do poszukiwania wsparcia, aprobaty innych osób, okazywania szczerej troski i empatii. Działania osób o wysokiej potrzebie przynależności są podporządkowane wyobrażeniom jednostki o pragnieniach innych ludzi, zwłaszcza tych, których darzą szacunkiem i marzą o ich szacunku. Żeby skutecznie zmotywować takie osoby, trzeba zapewnić im komfort pracy w warunkach kooperacji.

Potrzeba władzy (need for power /authority), czyli potrzeba wywierania wpływu na otoczenie; bardzo ważny czynnik motywujący. Występuje w postaci personalnej i organizacyjnej. Silna potrzeba władzy personalnej oznacza chęć zademonstrowania swej władzy przez zdominowanie innych. Osoba o takiej potrzebie wymaga od podwładnych większej lojalności wobec siebie, niż wobec organizacji. Silna potrzeba władzy organizacyjnej oznacza skupienie uwagi na rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów organizacji. Osoba o takiej potrzebie jest pedantyczna, gotowa do poświęcenia własnych celów w imię dobra organizacji; skutecznie zmotywuje ją pozycja kierownika-organizatora działań innych.

Według McClellanda każda z tych potrzeb jest podatna na trening, w którym stopniuje się trudność zadań i stopień zaangażowania jednostki.

Twórcą teorii wzmocnień (modyfikacji zachowań) był Burrhus F. Skinner. Zakłada ona, że konsekwencje przeszłych zachowań mają wpływ na zachowania przyszłe. Przy czym, większa będzie szansa powtórnego wystąpienia zachowań nagradzanych niż karanych. Przebieg sekwencji wzmocnienia zachowania wygląda tak: bodziec - reakcja - skutki - reakcja w przyszłości. To znaczy, że reakcja pracownika na dany bodziec sytuacyjny wywoła skutek, którego pozytywne wzmocnienie zwiększy prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia danej reakcji. Jeżeli wzmocnienie będzie negatywne, pracownik zmodyfikuje reakcję lub będzie się jej wystrzegał.

Ciężko i efektywnie pracujący na rzecz przedsiębiorstwa pracownik powinien zostać odpowiednio wynagrodzony, aby chciał ponowić swój wysiłek. Jeśli zachowanie pracownika wymaga zmiany, menedżer powinien zastosować różnorodne wzmocnienia. Przywołanie do porządku spóźnialskiego pracownika może polegać na: zlekceważeniu sytuacji ("nic się nie stało"), okazaniu niezadowolenia za każdym spóźnieniem, albo uznania za każdym pojawieniem się o czasie.

Według Skinnera godne polecenia jest wykorzystywanie głównie mechanizmu nagrody, gdyż kara nie daje wskazówek, co do kierunku zmiany zachowania. Osoba ukarana popełni błąd ponownie, szukając zadowalającego rozwiązania. Ponadto, kara obniża wydajność pracy.

Wzmocnienie pozytywne to taki układ bodźców, zasobów i warunków, które mają pobudzać zaangażowanie i pogłębiać zadowolenie pracowników. W jego skład wchodzą:

1) środki przymusu, czyli rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia, porady kierownika, osobiste obowiązki wykonywane dobrowolnie, które wymuszają określone zachowania. Niektóre są obligatoryjne i ograniczone limitem czasu wykonania, sankcjonowane karą (rozkazy i polecenia). Inne są nieobowiązkowe, nie narzucają gotowych rozwiązań. Często jednak rady przełożonych muszą zostać uwzględnione, jeśli chcemy uniknąć ich dezaprobaty i oskarżenia o niezdyscyplinowanie.

2) Środki zachęty, czyli obietnice zachęcające do lepszego wykonywania obowiązków. Mogą być materialne - zwiększające zasoby ekonomiczne pracownika (pensja, premia, nagroda, deputat, ryczałt, świadczenia socjalne, przywileje) albo niematerialne - przydające pracownikowi godności (awans, uznanie, samodzielność, uczestnictwo w zarządzaniu przedsiębiorstwem, samo aktualizacja).

3) Środki perswazji, związane z motywacją wewnętrzną, ich celem jest zmiana nawyków, postaw i odczuć podwładnego. Wyróżniamy perswazję jednostronną (sugestie, ingerujące w sferę emocji) i dwustronną (negocjacje i konsultacje, ingerujące w sferę działań - relacja partnerska, duża samodzielność osoby motywowanej). Aby motywowany wykonał ustalone zadania, trzeba go utwierdzić w przekonaniu, że leży to w jego własnym, jak najlepiej pojętym interesie.

Celem teorii procesu jest wytłumaczenie, jakie zasady rządzą wyborem zachowań prowadzących do zaspokojenia potrzeb i jak te wybory wpływają na końcową ocenę stopnia zaspokojenia. To znaczy, że interesują się one głównie metodami motywowania. Do tej grupy teorii należą teorie oczekiwań i sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań Victora Vrooma mówi, że zachowanie to funkcja siły człowieka i siły otoczenia. Potrzeby odczuwane przez ludzi są bardzo zróżnicowane. Wybierając plan zachowania, bierzemy od uwagę jego skuteczność w zaspokajaniu naszych potrzeb. Według tej teorii siła motywacji zależy od siły potrzeby i prawdopodobieństwa jej zaspokojenia. Jeśli zakładamy, że z dotrzymaniem terminu wiąże się pochwała, a z niedotrzymaniem kara, a my jesteśmy wrażliwi na pochwały, to będziemy terminu przestrzegać. Jeżeli oczekujemy, że z dotrzymaniem terminu nie wiąże się pochwała, nie będziemy zmotywowani do ukończenia pracy w terminie, czy w ogóle.

Dodatkowy czynnik motywujący stanowią preferowane lub deficytowe wartości, osiągane przez pracę. Jeśli przewidujemy, ze nasz wymarzony awans zależy od przekroczenia planu rocznego, będziemy bardzo silnie zmotywowani do jego przekroczenia. Kierunek aktywności zależy od przyjętych celów, wynikających z wyznawanych wartości, wiedzy i postaw wobec pracy.

Teorię oczekiwań rozwinęli Lyman W. Porter i Edward E. Lawler. Uznali oni, że nagrody postrzegane jako sprawiedliwe wywołują większe zadowolenie. Jeżeli sukces zawodowy przekłada się na nagrody, zewnętrzne (premia, awans) i wewnętrzne (świadomość sukcesu, uznanie, szacunek), a pracownik ocenia ich adekwatność do włożonego wysiłku i osiągniętego rezultatu, to jego satysfakcja wzrasta wraz z odczuwaną sprawiedliwością nagród.

J. Stacey Adams i jego teoria sprawiedliwości: dążymy do sprawiedliwości społecznej; porównujemy osiągnięcia i wkład własny z wynikami i nakładami innych członków grupy, oczekujemy sprawiedliwego podziału nagród. Wyniki pracy to wynagrodzenie, uznanie, awans, pozycja i relacje społeczne, nagrody wewnętrzne. Nakłady to czas, doświadczenie, wysiłek, wykształcenie, lojalność. Jeśli menedżer chce skutecznie motywować zespół przy pomocy nagród, pracownicy powinni być przekonani o rzetelności, sprawiedliwości i porównywalności wzmocnień.

Zaprezentowane teorie motywacji zapoznały nas z rodzajami potrzeb pracowników i sposobami ich zaspokajania. Teraz wystarczy zdobytą wiedze wykorzystać w praktyce. Jednakże MOTYWACJA sprowadza się także do "pospolitych" instrumentów, którymi włada każdy menedżer: okazywania zaufania, powierzania pracownikowi ambitnych i odpowiedzialnych zadań.

Zaufanie

U osoby obdarzonej naszym zaufaniem budzi się silne poczucie obowiązku wykonywania zadań zgodnie z naszymi życzeniami i opiniami o niej. Bardzo ważne jest znalezienie złotego środka między ufnością w kompetencje, uczciwość, sumienność podwładnych a koniecznością sprawowania kontroli nad ich działaniami. Z doświadczenia wiadomo, że nadmiernie rozwinięty system kontroli (czyli brak zaufania) tłamsi kreatywną aktywność pracowników, a nawet zachęca do działań rugowanych przez nadzór. Pracownicy takiej organizacji ograniczają się do odtwórczego rozwiązywania problemów i przestrzegania regulaminu; nie wykorzystują w pełni swojej wiedzy i pomysłów.

Przykład

Znany producent frytek borykał się z problemem kradzieży towaru na terenie zakładu pracy. Kontrola pracowników nie dała żadnych rezultatów. Kierowniczka działu personalnego zaproponowała wprowadzenie deputatu, który pozwoliłby pracownikom korzystać z produktów firmy bez dodatkowych opłat. Ustawiono dwie chłodnie z frytkami. Początkowo pustoszały w błyskawicznym tempie. Z czasem pracownicy zaczęli rozważniej rozdzielać zasoby. Problem kradzieży został rozwiązany. Okazanie zaufania podwładnym przez przełożonych zachęciło do uczciwości. Ponadto koszty wcześniejszych kradzieży znacznie przewyższały koszt deputatu.

Zaufanie wiąże się z delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności. Należy pamiętać, że nawet najlepsze intencje pracownika mogą prowadzić do błędnych rozwiązań. Trzeba minimalizować prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia błędów, zachęcając podwładnych do wnioskowania o ich przyczynach.

Ważne jest także organizowanie szkoleń, stawianie celów ambitnych i realistycznych zarazem, zapewnienie pozytywnej informacji zwrotnej, przyznawanie premii i nagród, okresowa ocena podwładnych. Wystarczy słowo uznania, aby wzmocnić kreatywność, motywację, poczucie własnej wartości i zaradność pracownika.

Szkolenia mogą służyć poprawie jakości pracy oraz, połączone z imprezami integracyjnymi, podniesieniu efektywności systemu motywacji. Ważne! - szkolenia nie powinny odbywać się w zakładzie pracy, w atmosferze oficjalnej i w weekendy.

Oceny okresowe służą rozpoznawaniu i wzmacnianiu atutów pracowników, motywowaniu jego rozwoju i kompensowaniu słabych punktów. Możliwe zyski (firmy lub pracownika) obejmują sprecyzowanie wzajemnych oczekiwań, rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, jakościową ocenę pracy (informacje o sukcesach, niepowodzeniach, ich przyczynach), możność planowania karier zawodowych pracowników.

Satysfakcja z pracy zależy od precyzyjnego ustalenia zakresu obowiązków służbowych i zasad oceny ich wykonania. Nieporozumienia w tej dziedzinie źle wpływają na atmosferę w pracy.

Trzeba zwracać uwagę na skutki niepowodzeń. Większość kierowników, co wynika z badań, ma tendencje do przypisywania winy podwładnym, nigdy sobie. Warto się również zastanowić nad wpływem niepowodzenia na dalszą pracę. Najlepiej dzielić odpowiedzialność za porażki po połowie. Wówczas krytyka nie będzie bezpośrednia, a przyznanie się menedżera do części winy zmotywuje podwładnego do poprawy i zmniejszenia ryzyka kolejnej klęski. Poza tym, niepowodzenia same w sobie działają motywująco, zachęcają do większych starań. Jednakże na niektórych pracowników niepowodzenia oddziaływają demotywująco; wtedy konieczne jest wsparcie ze strony menedżera.

Kiedy nie wszystko idzie po naszej myśli, pojawia się pytanie, jak radzić sobie z trudnościami i pobudzać aktywność zniechęconego zespołu, w tym szefa. Należy podejść do sprawy indywidualnie - waga różnych motywów jest różna dla różnych osób. Można jednak uciec się do sztuczki - najpopularniejszym czynnikiem motywacyjnym jest kombinacja potrzeby kontaktów społecznych, samo aktualizacji i uznania.

Kij czy marchewka? Trudno rozstrzygać w tak złożonej sprawie. Ilu pracowników i ilu menedżerów, tyle mniej lub bardziej skutecznych sposobów motywowania się nawzajem.

Zazwyczaj pozycje osoby motywującej i motywowanej nie są równorzędne. Motywującym jest najczęściej przełożony, dodatkowo wyposażony w możliwość rozdawania nagród i kar. Niestety, rzadko z niej korzysta, czekając na cud, czyli samodzielne ukształtowanie się odruchu wewnętrznej kontroli u pracownika w odpowiedzi na zewnętrzną dyscyplinę. Podejście to wywodzi się z psychodynamicznej teorii Zygmunta Freuda, która zakłada, że dojrzewając przyswajamy różne zewnętrzne zakazy i nakazy, po czym na ich podstawie kształtujemy zdolność do samokontroli. Ta teoria nie znajduje potwierdzenia w wynikach najnowszych badań. Okazuje się, że zdyscyplinowany pracownik to osoba wyposażona przez przełożonego w duży margines swobody decyzyjnej i wolności osobistej. Kontroluje zachowania niepożądane tylko wtedy, kiedy wie, że taki sam system samokontroli obowiązuje nadzorcę i kiedy szkodzą one innym. Oczywiście, zupełnie inaczej podchodzi się do zasad narzuconych, a takich, które się ustala wspólnie. Współudział w formułowaniu zasad i wyznaczaniu granic sprzyja ich egzekwowaniu, a także zwiększa poczucie współpracy, zespołowości, odpowiedzialności przy rozwiązywaniu zadań. Z danych obserwacyjnych wynika, pracownicy przestrzegają przepisów wypracowanych z ich udziałem. Klucz do rozwiązania problemu utrzymania dyscypliny w zakładzie pracy to odpowiedź na pytanie "kto powinien ustalać reguły gry - sami zarządzający czy zarządzający i zarządzani wspólnie?", a nie zastanawianie się "czy ograniczenia są konieczne?".

Dylemat "być albo nie być wymagającym, wyrozumiałym, tolerancyjnym?" Kto jest skuteczniejszy - dobry czy zły glina? Dobry szef to surowy szef, czy łagodny szef? Niby trzeciej drogi nie ma, a okazuje się, że jest. Wystarczy nie mieścić się na żadnej skali.

Nigdy nie zapominaj o podstawowej, złotej zasadzie sztuki motywacji: nie zainspirujesz nikogo, jeżeli tobie brakuje inspiracji. Będziemy skutecznie motywować, jeżeli nasza wewnętrzna MOTYWACJA jest silna, zaraźliwa. Motywują nas nie tylko indywidualne cele i potrzeby, lecz także wspólny kierunek działania. Nasza MOTYWACJA rośnie wraz z wysiłkiem wkładanym w pracę, gdy dostrzegamy pożądane rezultaty naszych działań. Dlatego tak ważne jest zapewnienie adekwatnej informacji zwrotnej i wsparcia, żeby zespół wiedział, czy podąża w dobrym kierunku z dobrą prędkością. Na siłę potrzeby zaangażowania się z pomyślną realizację zadania wpływa również jego waga.

Kolejna ważna rzecz, to dobór już zmotywowanych pracowników. Jak ich zidentyfikować? Jeżeli w swojej pracy osiągają od zawsze dobre wyniki, wykonują ją bez względu na przeszkody, lubią to, co robią i dalej się specjalizują - to są nam potrzebni. Jak napisał Szekspir: "Dla spraw, które kochamy, budzimy się rankiem i zabieramy się do nich z zachwytem". Dobry menedżer zapamięta, że skuteczna MOTYWACJA w przypadku osób nie mających ochoty wykonywać danej pracy jest niemożliwa. Dobre, niechby małe, chęci pracownik mieć musi