Wstęp

Dzisiejsze ciągłe zmieniające się warunki rynkowe zmuszają organizacje do stałej obserwacji otoczenia. Większość zmian organizacyjnych ma znaczący wpływ na kulturowy kontekst panujący wewnątrz organizacji.

Kultura organizacyjna, wpływając na kształt przedsiębiorstwa i zachowanie jego personelu, wpływa na wartość organizacji. Wspiera ona realizację strategii oraz efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dlatego należy ją uwzględnić analizując wartość firmy.

Bez odpowiedniej wiedzy merytorycznej, kultury osobistej jak też etyki zawodowej każdego pracownika nie da się zbudować kultury organizacji a bez niej nie da się osiągnąć sukcesu rynkowego. Najważniejszymi osobami budującymi kulturę organizacji są wszystkie osoby będące przełożonymi. Tylko od nich zależy, czy da się stworzyć wysoką czy niską kulturę organizacyjną firmy, czyli czy da się przetworzyć zasoby rzeczowe i finansowe jakie podmiot ma do dyspozycji w zysk dla przedsiębiorstwa. 

1. Pojęcie kultury organizacji

Pojęcie kultury organizacji jest trudne do zdefiniowania. Dotyczy ono przeżyć wewnętrznych człowieka, a więc zjawisk zasadniczo nieobserwowalnych. Ponadto „cechą kultury organizacyjnej jest jej podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzory kulturowe i stosują się do nich”.¹ Z tego powodu trudno jest zapytać ludzi wprost o uznawane przez nich wzorce kulturowe, którymi się posługują w miejscu pracy.

Celem przybliżenia pojęcia kultury przedsiębiorstwa warto wskazać, czym ona nie jest. Do kultury organizacji nie zalicza się architektury budynków przedsiębiorstwa, estetyki jego wystroju, bibliotek fabrycznych, działalności kulturalnej na terenie zakładu pracy itp.

Kultura organizacji jest rozumiana w znaczeniu antropologicznym, to znaczy jest to historycznie ukształtowany i wewnętrznie spójny system wartości i sposób myślenia wraz z wyrażającymi je symbolami, które powstały w wyniku oddziaływania ludzi na siebie.²

Autorzy piszący o kulturze organizacji jak np. H. Steinman i G. Schreyoegg stwierdzają, że „(...) przedsiębiorstwa rozwijają własne oryginalne wzorce i orientacje, które w skuteczny sposób wyciskają swe piętno na postępowaniu pracowników i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. (...) Kultura przedsiębiorstwa oznacza więc pewnego rodzaju wspólnotę umysłową, rozumianą jako podstawa całej działalności organizatorskiej”. ³

Kultura przedsiębiorstwa tworzy się w wyniku nagromadzonych doświadczeń pracowników zarówno w kontaktach z otoczeniem jak i w rozwiązywaniu problemów wewnętrzorganizacyjnych. Jedne sposoby działania stają się skutecznymi rozwiązaniami problemów, inne mniej skuteczne. Krok po kroku wykluwają się preferowane drogi myślenia i rozwiązywania problemów; coraz wyraźniejsze staje się to, co ma być uważane za "dobre", a co za "złe", aż wreszcie te wzorce orientacji stają się mniej lub bardziej oczywistymi przesłankami organizatorskiej działalności. Kultura przedsiębiorstwa posiada więc zawsze swoją historię rozwoju.

Kultura przedsiębiorstwa wyraża sposób pojmowania świata przez członków organizacji. Przekazuje ona orientację w złożonym świecie.”(...) Członkowie organizacji wytwarzają sobie obraz warunków wykonywania zadań na wspólnych podstawach, (...) uzmysławiają nowemu członkowi organizacji, jak należy działać w rozumieniu kulturowej tradycji.”⁴ Tak rozumiana kultura przedsiębiorstwa jest pierwotna w stosunku do jego organizacji, a elementy formalne organizacji nie są jedynymi środkami tworzenia zbiorowej działalności ludzi. Oprócz nich ważne są również inne elementy jak: język, normy społeczne, symbole, ceremonie itp.

Kultura organizacji składa się zdaniem Cz. Sikorskiego z następujących elementów:

1. Swoisty język i sposoby komunikowania się, trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz.

2. Niepisane kodeksy moralne, zawodowe, koleżeńskie.

3. Symbole wyrażone w sposobach mówienia, ubierania się itp.

4. Swoista atmosfera, która wynika ze stosunku pracowników do siebie nawzajem, do kierownictwa, do otoczenia zewnętrznego. Atmosferę tę tworzą dominujące poglądy na temat tego, co jest w życiu przedsiębiorstwa istotne i wartościowe, a co jest nieważne, co jest możliwe, a co jest nierealne, co jest skuteczne, a co nieskuteczne itp.

5. Rytuały. Rytualne zachowania pracowników można zaobserwować w wielu sytuacjach, np. podczas przyjmowania nowych pracowników, awansowania, stosowania nagród i kar itp. Rytuał może być widoczny w sposobie witania się pracowników, spędzania przerw w pracy, przyjmowania interesantów. Okresowe narady i zebrania również często wykazują cechy rytuału, o czym świadczy sposób rozmieszczenia uczestników, kolejność i forma wypowiedzi itp.

6. Mity to rozmaite anegdoty, opowieści odnoszące się do historii firmy, szczególnie ważnych wydarzeń i ludzi, którzy utrwalili się w pamięci. Mity mają głównie cel wychowawczy, podkreślając to, co w danej kulturze jest uprawnione i akceptowane, a czego tolerować nie można.

7. Tabu to sprawy, którymi zajmować się lub mówić o nich nie wypada. Są środowiska, w których nie wypada mówić np. o chęci awansu lub wzbogacania się albo o własnych słabościach.⁵

2. Struktura

Kultura organizacji jest zjawiskiem złożonym, wielopłaszczyznowym, w którym występują elementy bardziej pierwotne, główne, podstawowe, z których wynikają inne elementy bardziej od tych pierwotnych wtórne, po chodne lub mniej znaczące. Opierając się na modelu kultury organizacyjnej zaproponowanym przez E. Scheina można wyróżnić następujące elementy strukturalne kultury:

1. Założenia - są to filozoficzne i światopoglądowe postulaty dotyczące ludzkiej egzystencji i konkretnej organizacji. Według Kluckhohna-Strodtbecka można wyróżnić pięć rodzajów założeń kultury organizacyjnej:

• Założenia dotyczące otoczenia.

Jak jest postrzegane otoczenie organizacji? Czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywające, przemożne itd.?

• Pojmowanie prawdy.

Jakie jest przyjmowane w organizacji kryterium prawdy - tradycja, autorytet, wiedza albo też otwarta postawa typu: spróbujemy, zobaczymy?

• Założenia dotyczące natury człowieka.

Czy ogólnie rzecz biorąc pracowników uważa się za dobrych, czy złych, za stroniących od pracy czy pracowitych itd.

• Założenia dotyczące sposobu wykonywania pracy.

Dotyczą one wyobrażeń o aktywności pracownika. Czy chodzi o to, by być aktywnym i inicjatywnym, czy raczej przystosować się?, czy być dobrym na stanowisku pracy? itd.

• Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich.

Jak powinny układać się stosunki międzyludzkie np. według wieku, pochodzenia czy sukcesu? Kwestia emocji - czy emocje są dopuszczalne czy nie, czy sfera prywatna stanowi tabu? Co decyduje o sukcesie - sukces zespołowy czy indywidualny, współpraca czy konkurencja?

Z przyjętych założeń wynikają następne elementy kultury organizacji:

1. Wartości, czyli przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią, starają się osiągnąć lub wobec nich przyjmują postawę szacunku.

2. Normy - są to powinności i nakazy, wynikające z uznawanych wartości.

3. Postawy - są to uwewnętrznione normy przejawiające się w zachowaniach

ludzi.⁶

3. Typologie

W literaturze jest wiele znanych prób klasyfikacji typów kultury organizacyjnej. Jedną z nich jest zaproponowana przez Deala i Kennedy'ego.⁷

1. Kultura "wszystko albo nic".

Właściwa jest dla ludzi z wielkimi ideami i ambicjami. W stosunku do otoczenia obowiązuje postawa agresywna "pokaż mi górę, a zdobędę ją". Cenione są działania dynamiczne i niekonwencjonalne. Również język jest pełen neologizmów jak np. "dojne krowy", "psy". Od nowych członków wymaga się bojowości, bowiem przyjazna powściągliwość czyni ich nie interesującymi. Sukces jest nagradzany poważaniem, wysokim dochodem, władzą. Sukcesy świętuje się entuzjastycznie. Niepowodzenia są bezlitośnie pokazywane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone a nawet pożądane jest okazywanie radości z powodu sukcesów, ale nie wolno żalić się z powodu porażek. Dużą rolę odgrywają w tej kulturze przesądy, horoskopy dodające odwagi w sytuacjach ryzykownych.

1. Kultura "chleba i igrzysk".

Tu obowiązuje dewiza: "otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać", czyli postawa otwarta. Wewnątrz eksponowana jest umiejętność współpracy w zespole, przyjazne i ujmujące zachowanie.

Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest podejrzany, że nic nie robi. Świętuje się często, częste są nagrody, odznaczenia. Podziwia się ludzi, którzy potrafią osiągnąć trudne cele: np. bohaterem jest ten, kto potrafi lodówki sprzedać Eskimosom. Język jest zwięzły, pełen skrótów oraz terminów sportowych: np. czerwona kartka, falstart itp.

1. Kultura analityczna.

Ludzie koncentrują się na podjęciu właściwej, wyważonej decyzji. Otoczenie traktowane jest jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe planowanie próbuje się nad nim zapanować. Ufa się tylko naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada, podczas której obowiązuje ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Emocje są tu niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała, racjonalna. Karierę robi się powoli. Bohaterem jest człowiek z uporem realizujący swoje wielkie plany. Ubiór jest porządny, dyskretny, język uprzejmy, okazywanie emocji bardzo naganne.

1. Kultura procesu.

Tu uwaga koncentruje się na procesie pracy, cel ogólny nie odgrywa najważniejszej roli. Naczelną wartością jest perfekcjnonizm wykonywania zadań. Błędów nie wolno popełniać. Trzeba być nieufnym i zawsze zabezpieczonym. Trzeba się liczyć w każdej chwili z tym, że ktoś z zewnątrz lub z wewnątrz może wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy bezbłędnie pracują nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj niepomyślne. Współżycie układa się według porządku hierarchicznego, z którym wiążą się dokładnie określone przywileje np. telefon na biurku, wykładzina podłogowa, wielkość pomieszczenia itp. Te symbole statusu cenione są wyżej niż korzyści finansowe. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli, język jest poprawny, drobiazgowy, emocje są traktowane jako zakłócenie ułożonego procesu pracy.

W literaturze polskiej znana jest typologia kultury organizacyjnej zwanej "klimatem organizacyjnym" zaproponowana najpierw przez M. Dobrzyńskiego⁸, a później rozwinięta przez M. Bratnickiego, R. Krysia, J. Stachowicza⁹ oraz A. Potockiego¹⁰. Według M. Dobrzyńskiego kultura organizacyjna zależy od rodzaju motywacji, jaka przeważa w działaniu kierowników, a mianowicie: osiągnięć, władzy, przynależności do grupy i bezpieczeństwa. Wymienieni autorzy rozróżnili cztery typy kultury organizacyjnej (klimatu organizacyjnego):

1. Innowacyjny.

Dominującą motywacją kadry kierowniczej jest potrzeba osiągnięć. W tym klimacie największe wpływy mają ci pracownicy, których umiejętności i predyspozycje są najbardziej przydatne w realizacji aktualnych zadań. Pracownicy sami określają swoje zadania, które są przez kierownictwo tylko ogólnie określone. Dzięki temu pracownik może wykorzystać swój talent i umiejętności. Dominującą wartością i podstawą kariery w tym typie kultury są osiągnięcia zawodowe, kwalifikacje, kreatywność. Organizacja elastycznie dostosowuje się do rodzaju zadań i wymagań otoczenia.

1. Autokratyczny.

W organizacjach, gdzie podstawowym dążeniem kadry kierowniczej jest posiadanie władzy, wywieranie wpływu, kontrolowanie innych, występuje autokratyczny model kultury organizacyjnej. Liczą się pracownicy, którzy mają siłę przebicia i potrafią wykorzystywać układy personalne. Kryterium oceny może być np. umiejętność nawiązywania współpracy z osobami posiadającymi wpływy i umiejętność wykorzystywania tych wpływów. Panowanie i uległość są nierozłącznymi elementami układu zależności między pracownikami, powodując ograniczenie swobody ich działania. Przeważającym dążeniem kadry kierowniczej jest zwiększenie udziału w procesach decyzyjnych, opanowanie kluczowych pozycji zapewniających kontrolę przepływu istotnych informacji oraz nad dystrybucją cenionych wartości i dóbr, zdobywanie wpływów na zewnętrzny system władzy. Podstawą kariery jest niezawodne wykonywanie odgórnych poleceń, koneksje, talenty przywódcze, bezwzględność, przebiegłość, zmysł organizatorski, wybór właściwego mistrza. Istotą rozwoju pracownika jest zwiększenie jego wpływów, nawiązywanie kontaktów z "ważnymi" osobami.

1. Towarzyski.

W organizacjach, w których dominuje motywacja przynależności do grupy, w której bardzo ceni się przyjazne stosunki międzyludzkie, panuje klimat towarzyski. Pracownicy są równorzędnymi partnerami, współdziałają ze sobą, kształtują wzajemnie swoją aktywność. Dominującą wartością jest być akceptowanym w grupie. Kadra kierownicza dąży do nawiązywania przyjaźni, unikania konfliktów, chętnie angażuje się w pracę zespołową, pragnie akceptacji przez podwładnych. Przedsiębiorstwo opiera się na kompromisach wyznaczanych troską o interesy pracowników, co wprawdzie osłabia dynamikę, ale ułatwia przetrwanie. Podstawą kariery pracownika jest umiejętność atrakcyjnego zaprezentowania się, ujmująca powierzchowność, prestiż społeczny, łatwość nawiązywania kontaktów z innymi, umiejętność pracy w zespole. Istotą doskonalenia przedsiębiorstwa jest wyrównywanie wpływów poszczególnych pracowników oraz pogłębianie empatii między nimi. Rozwija nie wrażliwości społecznej, wzajemnego zrozumienia, nawyków wzajemnej pomocy i wsparcia. Powolnym zmianom towarzyszy szczegółowe informowanie wszystkich zainteresowanych pracowników w celu pozyskania ich aprobaty.

1. Biurokratyczny.

Są organizacje, w których dominującym motywem postępowania kadry kierowniczej jest asekuracja, bezpieczeństwo osobiste na zajmowanym stanowisku. Istota tej kultury opiera się na wypróbowanych i starych regułach postępowania, na znacznej formalizacji działań. Ten typ nazywa się klimatem (kulturą) biurokratycznym. Podstawą organizacji przedsiębiorstwa jest bierne podporządkowanie pracownika sztywnym regułom działania (przepisom, technologii), na które pracownik nie ma wpływu. Dominującą wartością jest stabilizacja oparta na normach, regułach, procedurach. Kadra kierownicza asekuruje się przez zapobieganie występowaniu nieprzewidzianych zjawisk, unika ryzykownych przedsięwzięć, opiera się na regułach lub precedensach stworzonych przez kierowników wyższych szczebli. Podstawą kariery jest: przewidywana zdolność do pełnienia roli organizacyjnej, formalne uprawnienia, rezygnacja z samodzielności, nienaganne wykonywanie zadań na zajmowanym stanowisku według ustalonych procedur. Istotą rozwoju pracownika jest przyswajanie sobie przepisów, wiedzy i umiejętności poświadczonych formalnie (np. świadectwa szkolne, ukończenia kursów itp.).

4. Funkcje

Z punktu widzenia efektywności organizacji kultura organizacji jest ambiwalentną, czyli może spełniać zarówno pozytywne jak i negatywne funkcje.¹¹

Do funkcji pozytywnych można zaliczyć:

1. Funkcję percepcyjną: Kultura określa sposób postrzegania otoczenia, przekazuje wyraźny obraz świata, czyni go dla członków organizacji zrozumiałym i przejrzystym.

2. Funkcję integracyjną. Kultura jest czymś w rodzaju społecznego kleju utrzymującego firmę w całości. Jednoznaczne, wspólnie podzielone wzorce redukują niepewność, obawy, dają poczucie bezpieczeństwa i umacniają wiarę w siebie.

3. Funkcję komunikacyjną. Dzięki ujednoliceniu orientacji i języka procesy uzgadniania przebiegają szybciej. Sygnały są interpretowane bardziej niezawodnie, a informacje są przekazywane z małymi zniekształceniami.

4. Funkcję decyzyjno-kontrolną. Wspólny język, spójny system wartości i preferencji ułatwia podejmowanie decyzji, osiąganie kompromisów, wzmacnia też motywację oraz formalną kontrolę organizacji.

5. Funkcję adaptacyjną. Kultura wypracowuje gotowe schematy reagowania na zmiany w otoczeniu.

Możliwe są również negatywne skutki silnej kultury organizacyjnej. Do nich można zaliczyć:

1. Tendencję do zamykania się w sobie. Krytyka, sygnały ostrzegawcze sprzeczne z panującą kulturą mogą być odrzucane lub pomijane. W rezultacie kultura odrzuca każdą zmianę, która sprzeczna jest z rytuałem, z tego wynikają trudności we wdrożeniach różnego rodzaju zmian w organizacji.

2. Kolektywizm. Zanika myślenie indywidualistyczne. Kultura wymusza konformizm. Pojawia się myślenie zespołowe i "kulturalistyczne" czyli zgodne z tradycją.

Kultura, spełniając wiele funkcji w organizacji, wypełnia jej strukturę formalną. Jak pisze Cz. Sikorski: „Pomiędzy organizacją a kulturą zachodzi wzajemne oddziaływanie. Organizacja formalna zawsze widziana jest przez pracowników przez "kulturowe okulary", będące przyczyną uzupełnień i modyfikacji, których projektanci organizacji na ogół nie są w stanie przewidzieć. Z drugiej strony kulturowe wartości, normy i wzory zachowań, z którymi ludzie przychodzą do przedsiębiorstwa, ulegają ewolucji pod wpływem organizacji formalnej. W wyniku wzajemnego oddziaływania między kulturą a organizacją ustala się dynamiczna równowaga. W organizacji przedsiębiorstwa zachodzą zmiany spowodowane innowacjami, rozwojem techniki i technologii, sytuacją w otoczeniu itp. Do przedsiębiorstwa przychodzą też nowi pracownicy, wnosząc nowe wartości i wzory zachowań. Wszystko to sprawia, że zarówno organizacja jak i kultura organizacyjna kształtują się nieustannie. Zgodność organizacji przedsiębiorstwa z kulturą organizacyjną jego pracowników jest koniecznym, chociaż nie wystarczającym warunkiem sprawności funkcjonowania zespołów ludzkich. Dzięki tej zgodności bodźce organizacyjne wywołują pozytywne reakcje pracowników, ponieważ stosowane rozwiązania organizacyjne są zgodne z przekonaniami i wartościami pracowników. Brak zgodności powoduje poczucie wyobcowania, bierność, fluktuację i trudności w osiąganiu celów organizacyjnych nie znajdujących społecznego zrozumienia i poparcia”.¹²

5. Przyczyny rozwoju badań kultury organizacji

Badania kultury organizacji rozwinęły się w wielu krajach od połowy lat siedemdziesiątych. Zainteresowanie badaczy tym zjawiskiem ma wiele przyczyn:

1. Rozwój międzynarodowych koncernów. Zastosowanie tej samej technologii i organizacji pracy w ramach jednego koncernu ale zlokalizowanego w różnych krajach natrafiało na różne przeszkody i opory uwarunkowane różnicami kulturowymi poszczególnych krajów. Wpływy kulturowe stały się bardzo widoczne.

2. Sukcesy gospodarcze krajów Dalekiego Wschodu. Zauważono, że istotnym czynnikiem efektywności organizacji pracy w tych krajach jest ich kultura. Zaczęto więc badać, jakie cechy i elementy kultury tych krajów sprzyjają rozwojowi gospodarczemu.

3. Wyniki badań procesu wdrożeń nowej techniki i organizacji w przemyśle. Od lat obserwowane w takich sytuacjach psychospołeczne bariery i opory pracowników wskazywały na znaczenie dominujących wzorów kulturowych, tradycji, przyzwyczajeń, jako czynników ułatwiających lub utrudniających wprowadzanie zmian.

4. Rozwój antropologii kulturowej jako nauki o społecznych i ekonomicznych funkcjach kultury. Szczególne znaczenie mają badania w USA podczas II wojny światowej dotyczące armii nieprzyjacielskich [por. S. A. Stouffer i inni - The American Soldier, 1949]. Metody tych badań zastosowano później w przemyśle.

Zakończenie

Kultura firmy wpływa na zachowanie personelu w sytuacjach awaryjnych, wymagających zwiększonego wysiłku. Specjaliści od zarządzania „zwracają uwagę, że przedsiębiorstwa o silnej kulturze, zorientowane na zewnątrz - to znaczy nastawione na obsługę klienta - są w istocie wrażliwsze na zmiany w otoczeniu i szybciej mogą się do nich dostosowywać niż przedsiębiorstwa bez silnych kultur.”¹³ Kultura jest zjawiskiem stosunkowo trwałym i do jej zmiany trzeba co najmniej 3-5 lat.

Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.

Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Jednocześnie sposób kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne przyjrzenie się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby pasowali oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.

Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby pasowali oni do firmy.

Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Bibliografia

Bartnicki M., Kryś R., Stachowicz J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw, Ossolineum 1988.

Dobrzyński M.: Kierowanie kadrami, PWE Warszawa 1978.

Konecki K.: Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego, Łódź 1992.

Potocki A.: Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum 1992.

Sikorski Cz.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest, jaki być powinien, Łódź 1992.

Sikorski Cz.: Sztuka kierowania. Szkice o kulturze organizacyjnej, IWZZ Warszawa 1986.

Steinman H., Schreyoegg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992.

Stoner J., Wankel Ch.: Kierowanie, PWE Warszawa 1992.

---

1. Sikorski Cz.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest, jaki być powinien, Łódź 1992.↩

2. Stoner J., Wankel Ch.: Kierowanie, PWE Warszawa 1992.↩

3. Steinman H., Schreyoegg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992.↩

4. Steinman H., Schreyoegg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992.↩

5. Sikorski Cz.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest, jaki być powinien, Łódź 1992.↩

6. Sikorski Cz.: Sztuka kierowania. Szkice o kulturze organizacyjnej, IWZZ Warszawa 1986.↩

7. Steinman H., Schreyoegg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wrocław 1992.↩

8. Dobrzyński M.: Kierowanie kadrami, PWE Warszawa 1978.↩

9. Bartnicki M., Kryś R., Stachowicz J.: Kultura organizacyjna przedsiębiorstw, Ossolineum 1988.↩

10. Potocki A.: Wybrane metody humanizacji pracy, Ossolineum 1992.↩

11. Sikorski Cz.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest, jaki być powinien, Łódź 1992.↩

12. Sikorski Cz.: Między rynkiem a centralnym planowaniem. Polski kierownik - jaki jest, jaki być powinien, Łódź 1992.↩

13. Konecki K.: Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego, Łódź 1992.↩