Zarządzanie strategiczne, wykład 6 13.11.2013 r.

Perspektywa 3 – Strategiczne okna możliwości

Sposób prowadzenia walki oraz wykorzystania zasobów. Perspektywa ta sugeruje 4 rodzaje działań organizacji:

1. Działania agresywne w ramach wydzielonych biznesów

2. Działania agresywne z wykorzystaniem efektów synergii

3. Działania defensywne w ramach wydzielonych biznesów

4. Działania defensywne z wykorzystaniem efektów synergii

ATAK

A

U S

T Y

O N

N E

O R

M G

I I

A A

ZASOBY- za pomocą nich możemy się bronić

W związku z tym, przedsiębiorstwo o średniej pozycji konkurencyjnej musi odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

1. Których konkurentów rynkowych atakować, a przed którymi się bronić ? – perspektywa konkurencyjna

2. W jakim zakresie posiadane zasoby pozwolą na atak w ramach autonomicznych jednostek, a w jakim na atak przy wykorzystaniu efektu synergii ?

3. Czy obrona na zasadzie rozproszenia zasobów będzie skuteczna czy też obrona ma mieć charakter skoncentrowany?

4. W stosunku do kogo stosować skoncentrowaną obronę , a w stosunku do kogo rozproszoną?

5. Jak zapewnić spójność poszczególnych działań w ramach całej strategii?

Perspektywa 4 - Strategiczne okna możliwości

Podejście w analizie strategicznej poprzez sposób prowadzenia walki. Obrazuje ona możliwość budowania strategii w zależności od tego czy punktem wyjścia w analizie strategicznej są uwarunkowania zewnętrzne czy też uwarunkowania wewnętrzne. Drugi wymiar reprezentuje dwa skrajne prowadzenia sposoby prowadzenia walki , które wynikają :

1. Z pozycji rynkowej przedsiębiorstwa

2. Z możliwości rozwojowych

3. Ambicji właściciela lub ambicji osób zarządzających przedsiębiorstwem

RYNKI

O

B

A R

T O

A N

K A

ZASOBY

Perspektywa 5

Podejście w analizie strategicznej w postaci ostrza strategii. Perspektywa ta ukazuje możliwości wyborów strategicznych w zależności od skierowania ostrza strategii oraz przyjętego podejścia w przeprowadzonej analizie strategicznej. Poszczególne opcje obrazują typowe zachowania przedsiębiorstw oraz odpowiadają na pytanie : co stanowi podstawę strategii ? Dualizm typu konkurencja – klienci na poziomie otoczenia konkurencyjnego zostaje zastąpiony innym typem dualizmu, czyli konkurencja- współpraca. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytania:

1. W jakim stopniu poczynania konkurencji mają determinować naszą troskę o klient a oraz jakość i cenę produktu i usługi?

2. W jakim stopniu klient może determinować nasze działania wobec konkurencji?

3. Czy są obszary, w których możemy współpracować z danym konkurentem z korzyścią dla nas i dla naszych klientów?

4. W jakim stopniu nasze przedsiębiorstwo jest uzależnione od zmian rynkowych w kontekście posiadanych zasobów?

5. Czy posiadane zasoby i sposób ich wykorzystania są wystarczające w obliczu zmian rynkowych i dążeń kierownictwa?

6. Na jakich rynkach należy współpracować z konkurencją dla obopólnych korzyści?

7. Czy możliwe jest połączenie zasobów strategicznych w ramach aliansu strategicznego?

8. Który z dotychczasowych konkurentów był optymalnym elementem do współpracy?

KONKURENCJA

R Z

Y A

N S

K O

I B

Y

KLIENCI

Perspektywa 6

Określa sposób wykorzystania zasobów poprzez ostrza strategii.

Sposoby budowania strategii:

1. Podstawą budowy strategii może być konkurowanie w ramach zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa, gdzie każda strategiczna jednostka gospodarcza jest w pełni autonomiczna i zdolna do prowadzenia walki konkurencyjnej

2. Podstawą budowy strategii może być konkurowanie na zupełnie innych zasadach, czyli korzystanie ze wspólnych zasobów i traktowanie efektu synergii jako dźwigni strategicznej

3. Podstawą budowy strategii może być zjawisko synergii w odniesieniu do klientów przedsiębiorstwa

4. Podstawą budowy strategii może być rozproszenie zasobów w zależności od aktualnych i przyszłych uwarunkowań rynkowych

KONKURENCJA

A A

U S

T Y

O N

N E

O R

M G

I I

A A