wg R.M. Kantera

• FOCUS – skupienie przedsiębiorstwa na realizacji wyznaczonych funkcji i celów

• FLEXIBLE – dostosowywanie celów do zmieniającego się otoczenia

• FAST – szybkie wprowadzanie zmian poprzez wykorzystanie wszystkich źródeł pomysłów innowacyjnych

• FRIENDSHIP – źródłem sukcesu w realizacji celów są ludzie i stosunki międzyludzkie

5p Minzberga

• plan (plan) bądź rodzaj świadomie zamierzonego działania

• pattern (model) bądź rodzaj sformalizowanego i strukturalizowanego działania

• play (sterowanie) bądź działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu

• position (pozycja) bądź poszukiwanie pozycji w otoczeniu, aby w sposób trwały sprostać konkurencji

• perspective (perspektywa) bądź postrzeganie pozycji w przyszłości

Analiza PEST wyjaśnić istotę oraz zakres

To ocena ogólnego otoczenia, odpowiada na pytanie które elementy maja największy wpływ na przedsiębiorstwo, a które będą wpływać w przyszłości. W zakres wchodzą: ogólna sytuacja gospodarcza, czynniki demograficzne i socjo- kulturowe, technologiczne, prawno- polityczne.

Bilans strategiczny

Polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach oraz na poddawaniu przedsiębiorstwa bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawia się jego mocne i słabe strony.

Contolling strategiczny

To system nawigacji przedsiębiorstwa, wykorzystujący rozpoznanie poziomu i zakresu realizowanych celów strategicznych w kontekście uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych jako podstawy weryfikacji i korekty założeń samych celów oraz sposobu ich osiągnięcia.

Funkcje kontroli strategicznej

1) informacyjna – kontrolerzy w roli nadawców informacji dotyczących monitorowanych zjawisk i procesów we wnętrzu przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu

2) weryfikacji ekonomicznej planowanych działań – ważna jest nieustanna konfrontacja założeń, celów strategii w kontekście przeszłego, obecnego i przyszłego rozwoju warunków, które dotyczą przedsiębiorstwa, lub mogą dotyczyć w przyszłości

3) kompensacyjna – określenie korekty przyszłych działań

4) motywacyjna – dotyczy oddziaływania na kadrę kierowniczą i wykonawcza przy wykorzystaniu bodźcowego znaczenia perspektyw działalności przedsiębiorstwa

Czynniki wyznaczające pozycję konkurencyjną

1. CZYNNIKI RYNKOWE udział w rynku, tempo wzrostu produkcji i sprzedaży, jakość produktów/usług,

2. CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE jakość i nowoczesność stosowanych technologii

3. CZYNNIKI PRODUKCYJNE poziom kosztów, dostępność surowców i materiałów,

4. CZYNNIKI OSOBOWE jakość zatrudnionych pracowników, zakres i jakość szkolenia pracowników

5. CZYNNIKI FINANSOWE dostępność do zasobów finansowych, koszt kapitału, intensywność inwestowania

Cechy dobrej misji przedsiębiorstwa

Maksymalnie krótka – jej wielkość to docelowo jedno zdanie

Sformułowana w sposób pozytywny – wskazująca, co firma robi, jakie działania podejmuje, zamiast wskazywania, czego unika

Zrozumiała – pisana językiem prostym, zrozumiałym dla każdego klienta oraz pracownika

Prawdziwa – mająca potwierdzenie w rzeczywistej  działalności  biznesowej

Wskazująca działania firmy

Cele analizy grup strategicznych

Określenie tych zmiennych które mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności w sektorze. Tworząc grupy musimy jasno określić grupy dominujące, ważne i marginalne. Określenie warunków jakie muszą być spełnione aby możliwe było przemieszczanie się między grupami. 3 ścieżki podążania:

-wzmacnianie pozycji własnej grupy strategicznej

-przesunięcie się do lepszej

-opuszczenie starej grupy i stworzenie nowej, własnej

Niektóre przedsiębiorstwa znajdujące się w tym samym sektorze, są podobne do siebie, ze względu na obraną strategię rozwoju. Wyniki osiągane przez konkretne przedsiębiorstwo, ocenia się przyrównując je do średniej dla danej branży lub dla średniej dla całej grupy strategicznej, do której organizacja przynależy.

Cele strategii przedsiębiorstwa

Rynkowe:

-większy udział w rynku,

-wyższa jakość produktów i usług,

-konkurencyjne ceny,

-lepszy wizerunek,

-przywództwo technologiczne

Finansowe:

-wzrost wartości firmy,

-wzrost zysków,

-wzrost dochodów,

-wyższe dywidendy,

-wyższa efektywność majątku,

-lepsza płynność finansowa,

-zróżnicowanie źródeł przychodów.

Cele zarządzania strategicznego

- zdolność do generowania zysku

-stworzenia wartości dla klientów

-utworzenie kombinacji atutów, które tworzą te wartość

-nadanie tej formule charakteru wyjątkowości w celu przyjęcia części stworzonej wartości

Czynniki atrakcyjności sektorów

1. CZYNNIKI RYNKOWE: liczba ludności, struktura ludności, trendy zmian ludności, wielkość rynku w wyrażeniu pieniężnym i w kategoriach fizycznych, tempo wzrostu rynku, sezonowość rynku, stopień dojrzałości rynku

2. CZYNNIKI KONKURENCJI: liczba konkurentów, siła konkurentów (wielkość sprzedaży, udział w rynku), poziom cen i natężenie konkurencji cenowej, bariery wejścia i wyjścia, dostępność substytutów

3.CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE: tempo zmian technologii, okres przywództwa w dziedzinie nowych produktów, zakres ochrony patentowej, poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych 

4.CZYNNIKI EKONOMICZNE: intensywność kapitału (wartość kapitałów/sprzedaż), finansowe bariery wejścia, poziom dźwigni finansowej w sektorze, przeciętny poziom rentowności

5.ROLA PAŃSTWA: subsydia rządowe, zakupy rządowe, ochrona przed zewnętrzną konkurencją, ustawodawstwo antymonopolowe

6.DOSTAWCY:dostępność i ceny surowców i innych elementów zaopatrzeniowych, dostępność i koszty energii 

7.CZYNNIKI GEOGRAFICZNE: lokalizacja w stosunku do rynków zbytu i źródeł zaopatrzenia, lokalizacja w stosunku do regulacji podatkowych

8.CZYNNIKI SPOŁECZNE: siła grup nacisku, siła i sposób działania związków zawodowych, społeczne nastawienie w stosunku do sektora

Dywersyfikacja:

Dążenie do wzrostu sprzedaży ogółem. Zmniejszenie skali wahań obrotów i rozłożenia ryzyka na większą grupę produktów. Dążenie do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez oferowanie kompleksowego asortymentu stosownie do potrzeb klientów. Dążenie do lepszego wykorzystania zasobów. Dążenie do zmniejszenia uzależnienia od współdziałających przedsiębiorstw poprzez uruchomienie własnej działalności

Pionowa dywersyfikacja: opanowanie faz procesu technologicznego – wykonawczego wcześniejszych albo późniejszych od dotychczasowych. ZALETY:

• Zmniejszenie ryzyka poprzez obniżenie stopnia zależności od dostawców

• Oszczędność w zakresie kosztów transakcyjnych

• Lepsza koordynacja faz cyklu gospodarczego

• Stwarzanie barier wejścia dla potencjalnych nowych oferentów

• Zwiększenie konkurencyjności w domenie działania

Decyzje zarządcze

1. operatywne (bieżące) – dotyczą krótkich horyzontów czasowych, odnoszą się do teraźniejszości

2. strategiczne – dotyczą 4 obszarów:

• kształtowanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa oraz tworzenie postaw do konkurencyjności przedsiębiorstw

• określanie nowych kierunków i zakresów wykorzystywania zasobów i umiejętności przedsiębiorstw (kształtowanie rozwoju struktury produkcyjno – rynkowej)

• rozwój form organizacyjnych i dokonywanie zmian tych form

• kształtowanie zgodnie z interesem przedsiębiorstwa określonych składników otoczenia przedsiębiorstw

Charakterystyka decyzji	Strategiczne	Operatywne
Wpływ (oddziaływanie)	Globalny	Lokalne
Czas oddziaływania	Długi	Krótki
Zwrotność	Słaba	Silna
Wymiary	Wiele	Jeden
Strukturyzacja	Słaba	Pełna
Informacja	Częściowa (niepełna)	Pełna

Ekonomiczny profil sektora

Metoda bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania. Proponuje ona skróconą charakterystykę sektora według następujących cech:

1. rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży,

2. zakresu konkurowania – lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego,

3. stopy wzrostu rynku mierzonego procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora,

4. liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora,

5. liczby nabywców i ich relatywnej wielkości,

6. poziomu i możliwości integracji w przód i tył,

7. wysokości barier wejścia i wyjścia,

8. tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów,

9. stopnia dyferencjacji produktów konkurujących firm

10. występowania efektu skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora,

11. zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle,

12. występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej

13. wymagań kapitałowych,

14. rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego.

Elementy mikrootoczenia

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć także wpływ, może je zmieniać i kształtować: Właściciele, konkurenci, klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni, regulatorzy, związki zawodowe, instytucje finansowe

Elementy makrootoczenia

Przez otoczenie dalsze należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę , ale na które firma nie ma wpływu.

• Otoczenie technologiczne: badania i rozwój, technologie produkcyjne,

• Otoczenie ekonomiczne: system rynkowy, wielkość popytu, stan koniunktury

• Otoczenie socjo –kulturowe: wartości, postawy, wierzenia, język, wykształcenie

• Otoczenie polityczne i prawne: regulacje prawne dot. umów, system podatkowy

Etapy zarządzania strategicznego.

• Planowanie strategiczne

• Organizowanie działań strategicznych

• Motywowanie strategiczne

• Realizowanie strategii

• Kontrolowanie strat

Etapy budowy scenariusza otoczenia

-identyfikacja elementów otoczenia wpływających na organizację

-określenie kierunku wpływu zmiany poszczególnych elementów otoczenia na organizację

-określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia

-określenie prawdopodobieństwa zmian danego elementu otoczenia

-konstrukcja scenariuszy: najbardziej prawdopodobny, pozytywny, negatywny, niespodziankowy

Etapy zmiany kultury

proces odmrożenia , adaptacja nowych reguł , akcje symboliczne

Etapy budowania grup strategicznych

1.Wybrać determinanty, które w opisywanym sektorze są istotne, a jednocześnie różnicują przedsiębiorstwa w określonej branży.

2. Wybrać parę takich czynników, które najlepiej różnicują przedsiębiorstwa w analizowanej branży.

3. Nanieść wybrane cechy na osie współrzędnych X i Y.

4. Umieścić przedsiębiorstwa w przestrzeni wg siły występowania danych cech.

5. Zaznaczyć okręgami punkty obrazujące przedsiębiorstwa znajdujące się najbliżej siebie. Owe punkty to grupy strategiczne.

W celu efektywnego badania sektora należy przestrzegać kilku zasad podczas budowy map:

Wymiary strategiczne nie powinny być silnie ze sobą skorelowane.

Wymiary strategiczne powinny wyznaczać równocześnie bariery mobilności wewnątrz branży.

Wymiary strategiczne powinny być mierzalne.

Poza tym zaleca się również budowę kilku map opartych na różnych czynnikach, jak również okresowe powtarzanie wykreślania map opartych na tych samych czynnikach w celu obserwacji dynamiki zmian w branży. Etapy procedury w ramach punktowej oceny atrakcyjności sektora

1. Ustalenie listy czynników (kryteriów), które różnicują stopień ich atrakcyjności (np. wykorzystując metody eksperckie, delfickie itp.)

2. Przypisanie wag do kryteriów

3. Przypisanie ocen do każdego kryterium danego sektora

4. Obliczenie iloczynu wag i ocen poszczególnych kryteriów

5. Suma iloczynów wag i ocen jest końcową oceną atrakcyjności sektora

Metoda służy do oceny atrakcyjności różnych sektorów i ich porównania. Chcąc porównywać różne sektory należy stosować zestaw tych samych kryteriów z tymi samymi wagami, bo w przeciwnym wypadku wyniki nie byłyby porównywalne. Wagi w przedziale 0-1 ich suma = 1, oceny od 1 do 10 (wg Gierszewskiej). Istnieje wiele odmian tej metody różnią się sposobem przyznawania wag i punktów, niektóre w ogóle nie uwzględniają wag.

Etapy procedury w ramach punktowej oceny atrakcyjności sektora.

Polega na założeniu, że można skonstruować listę czynników które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Można porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Dla porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową , ponieważ poszczególne kryteria mają niejednakową wagę dla oceny ogólnej – należy wprowadzić oceny ważone. Elementami oceny sektora mogą być: tempo rozwoju rynku, wielkość rynku, konkurencyjność, atrakcyjność inwestycyjna, potencjał innowacyjny atrakcyjność społeczna. Ważne jest ustalenie perspektywy czasowej oceny: czy ocenić bieżącą , czy przyszłą wartość sektora. Odpowiedź zależy od celu analizy. Dla projektowania strategii sektor należy ocenić w skali bieżącej i przyszłej (za 5,10,15 lat).

Etapy budowy analizy atrakcyjności punktowej przedsiębiorstwa

1-identyfikacja czynników które są ważne dla danego sektora,

2-okreslenie wrażliwości tych czynników(skala1-5,ocena subiektywna w oparciu o wiedze analityka),

3-ocena siły oddziaływania czynnika(skala od-5do+5),

4-dokonanie rachunków,

5-interpretacja wyniku poprzez porównanie do maksymalnego minimalnego wyniku dla sektora

Etapy budowania grup strategicznych

1. zdefiniowanie istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze/branży

2. zbiór istotnych konkurentów

3. zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

Elementy strategii marketingowej:

• Plan działań marketingowych

• Domena działania

• Strategiczne przewagi marketingowe

• Marketingowe cele strategiczne

Funkcje i struktura celów organizacji

• rodzaje celów: Cele ekonomiczno-finansowe to mierniki stanu realizacji danej strategii w firmie. Cele strategiczne są miernikami przewagi konkurencyjnej w ramach danej domeny, stanowią kamienie milowe w realizacji strategii

• Istnieje konieczność okresowych kontroli realizacji wyznaczonych celów ( np. kwartalnie)

• Ilość wyznaczonych celów powinna być niewielka ( większa koncentracja i szansa na sukces),

• Cele firmy muszą mieć swój horyzont czasowy, którego określenie jest decyzją podejmowaną ,,od zewnątrz do wewnątrz, w zależności od uwarunkowań otoczenia

• Ważne jest określenie priorytetów – gradacji celów ( jeden powinien być nadrzędny )

• Ważne aby ustalane cele były wyznaczane z połączeniem ambicji i realizmu. Cele muszą być ambitne, ale realne do osiągnięcia

Funkcje:

- Nadają jasny, jednolity kierunek działaniom organizacji

- Jasność celów sprzyja dobremu planowaniu działalności

- Jasno sformułowane, przejrzyste cele stanowią motywację dla pracowników

- Jasno sformułowane cele stanowią podstawę dla skutecznego mechanizmu kontroli i oceny działania organizacji

Grupy strategiczne jest to narzędzie analityczne, zaprojektowane do ułatwienia analizy strukturalnej sektora; jest to punkt pośredni pomiędzy analizą sektora jako całości, a analizą każdej firmy z osobna.

Grupa firm w sektorze, które stosują te same lub podobne strategie wg tych samych wymiarów strategicznych.

Grupy strategiczne możemy tworzyć za pomocą kryteriów:

1. jakość wyrobów: standardowe, wysokiej jakości, o najwyższej jakości

2. technologia: standardowa, nowoczesna, najnowsza

3. specjalizacja asortymentowa: wąski, umiarkowany, w pełni zdywersyfikowany asortyment wyrobów

4. koszty: niskie, przeciętne, wysokie

5. zakres obsługiwanego rynku: mały, średni, duży

6. rodzaj klienta: ubogi, zamożny, bardzo bogaty

7. sieć dystrybucji: brak sieci, korzystanie z sieci ogólnej, dysponowanie własną siecią

8. integracja pionowa / pozioma: niska, przeciętna, wysoka

Istota grupowania strategicznego

Grupowanie strategiczne opiera się na założeniu, iż przedsiębiorstwa w ramach sektora różnią się między sobą szeregiem cech, w rezultacie czego:

-różne mogą być szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstw znajdujących się w tym samym sektorze

-różne są ich relacje w stosunku do sił konkurencyjnych Portera

-mogą realizować różne strategie

Punktem wyjścia do określenia grup strategicznych w branży jest zdefiniowanie:

1. Istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym sektorze / branży

2. Zbioru istotnych konkurentów

3. Zgrupowanie konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych

Istota i wymiary strategii organizacji

Strategia to proces „określania głównych, długofalowych celów firmy i podejmowanie takich działań oraz takiej alokacji zasobów, jakie są niezbędne do realizacji celów” (A.D.Chandler)

Wymiary strategii przedsiębiorstwa

-strategia jest procesem a nie jednorazowym przedsięwzięciem

-strategia ma swoją treść (zestaw decyzji strategicznych).

-strategia posiada swój kontekst, jest uzależniona od zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań funkcjonowania organizacji.

Strategia powinna opierać się na wizji i misji przedsiębiorstwa, zawierać cele (finansowe i rynkowe), uwzględniać zasoby, analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego

Istota cel i zakres analizy strategicznej przedsiębiorstwa

Zarządzanie strategiczne można przedstawić jako proces złożony z 3 etapów: analizy, planowania i zarządzania. Rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizacje. W sensie zaś narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analiz.

Cel: prawidłowe określenie misji i najważniejszych celów organizacji co jest podstawą ociągnięcia sukcesu. Zakres: 1. Ogólne cele funkcjonowania organizacji, 2. Zarządzanie funkcjonalne 3. Planowanie strategiczne

Istota i rodzaje mechanizmu izolacji

Mechanizmy izolacji dotyczą analizy rynku zasobów, aby zbudować przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwo musi wykorzystywać różnorodność zasobów, istnieje:

strategiczny mechanizm izolacji –firma ma świadomość potrzeby konkretnych zasobów, ale ze względów zewnętrznych i obiektywnych nie jest w stanie ich pozyskać

instytucjonalny mechanizm izolacji – firma ze względu na wewnętrzne uwarunkowania, kulturę czy politykę nie chce pozyskać zasobów, mimo, iż są one dostępne

Istota i rodzaje strategii funkcjonalnych organizacji

Jest to jeden z rodzajów strategii przedsiębiorstwa – na poziomie funkcjonalnym. Służą do realizacji głównego celu. Są to programy działania, które przedkładają koncepcje zamierzenia strategii na konkretne działania. Wyróżniamy:

- STRATEGIE MARKETINGOWE: asortyment produkcji, pozycja rynkowa, sposoby dystrybucji, promocja, ustalanie cen, komunikacja z otoczeniem w celu budowania wizerunku

- STRATEGIE FINANSOWE: struktura kapitału, sposoby pozyskiwania kapitału, polityka dywidendy, polityka zadłużenia

- STRATEGIE PRODUKCJI: jakość, wydajność i efektywność procesów wytwarzania, lokalizacja zdolności produkcyjnych

- STRATEGTIE PERSONALNE: kształtowanie stosunków pracowniczych, systemy motywacji, szkolenie i awansowanie

- STRATEGIE W ZAKRESIE BADAŃ I ROZWOJU: innowacje produktowe, doskonalenie techniki i procesów technologicznych, polityka patentowa i licencyjna

Istota profilu ekonomicznego

Metoda do opisu sektora, porównania atrakcyjności sektora. Cechy opisujące sektor:

-rozmiar rynku

-zakres konkurowania

-tempo wzrostu rynku

-liczba nabywców

-liczba konkurentów i ich udział w sektorze

-wysokość barier wejścia i wyjścia

-możliwe integracje w przód i w tył

-tempo zmian technologii

-zakres zróżnicowania produktów

-korzyści skali

-wymagania kapitałowe

-rentowność sektora

Kryteria grupowania strategicznego

1. Zakres zróżnicowania produkcji (niewielki, przeciętny, duży)

2. Geograficzny zakres działania (lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy)

3. Liczba obsługiwanych segmentów rynkowych (niewielka, przeciętna, duża)

4. Wykorzystywane kanały dystrybucji (specjalistyczne, ogólnie dostępne, własna sieć sprzedaży)

5. Zakres wykorzystywania znaku firmowego (brak własnego znaku, na wybranych segmentach, wszędzie)

6. Intensywność działalności promocyjnej (żadna, umiarkowana, duża)

7. Zakres integracji pionowej (niewielki, przeciętny, duży)

8. Jakość produkcji lub usługi (niska, przeciętna, wyróżniająca)

9. Przywództwo technologiczne ( opóźniony imitator, szybki imitator, lider)

10. Zdolności innowacyjne: produkty i procesy (brak, przeciętne, duże)

11. Pozycja w zakresie kosztów (wysokie, przeciętne, niskie)

12. Polityka cenowa (ceny niskie, przeciętne, wysokie)

Koło strategii

wg Portera; wiąże cele, sposoby podchodzenia, obszary, które trzeba uwzględnić budując strategie konkurencji.

	sprzedaż	kontrola
dystrybucja	Cele ogólne; cele konkretne; sposób konkurowania	rynki docelowe
produkcja		marketing
siła robocza	asortyment wyrobów	finanse

Kontekst tworzenia strategii (ogólny)

1. Okazje i zagrożenia w sektorze (ekonomiczne, polityczne, techniczne)	↔	2. Silne i słabe strony przedsiębiorstwa
Czynniki zewnętrzne ↕	Strategia konkurencji	↕ Czynniki wewnętrzne
3. Oczekiwania społeczne	↔	4. Osobista wiedza i skala wartości osób wdrażających strategię

1,2,3,4 mają wpływ na strategię konkurencji

Korzyści stosowania metody portfelowej

-pomagają menadżerom zwłaszcza gdy przedsiębiorstwo ma szeroki asortyment,

-określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych itp. Pomagają alokować zasoby

-dobrze skomponowany portfel daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze

-możemy zidentyfikować luki w portfelu lub przerosty i podjąć odpowiednie działania korygujące

-oceny dokonujemy z wielu perspektyw

Krzywej doświadczeń- Krzywa uczenia się

Jest odzwierciedleniem empirycznie stwierdzonej zależności pomiędzy wolumenem produkcji a poziomem kosztów jednostkowych. Stwierdzono, że w miarę jak rośnie wolumen produkcji, to spadają koszty jednostkowe. Przy czym tempo spadku kosztów jednostkowych (kąt nachylenia krzywej doświadczenia) jest różne, w różnych rodzajach działalności.

Z punktu widzenia analizy zasobów Krzywa Doświadczeń pozwala na:

• Porównanie sytuacji kosztowej wszystkich firm sektora oraz informuje inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora ( wielkość kapitału niezbędnego do rozpoczęcia opłacalnej produkcji)

• Ustalenie minimalnej, opłacalnej skali produkcji i niezbędnych do tego zasobów

• Uświadomienie inwestorom, że im bardziej stroma krzywa na wykresie tym trudniej pokonać barierę wejścia

• Na ustalenie strategii wobec konkurentów, uwidacznia z kim zawierać alianse strategiczne a z kim nie trzeba się liczyć

Wady:

-efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu a koszt odgrywa drugorzędna role w kształtowaniu ceny oraz może być zmniejszony lub nawet eliminowany przez konkurenta lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością,

-wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc kosztów mogą osiągać porównywalne pozycje kosztowe,

-konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego i konkurowania cenami mogą doprowadzić zarówno do zmniejszenia rentowności sektora jak i do strat wszystkich jego uczestników,

-zwiększenie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszenia kosztów jednostkowych

-fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszenie konkurencyjności wyrobów

Koncepcja cyklu życia sektora i jej przydatność do oceny atrakcyjności sektora

Model cyklu życia sektora jest odzwierciedleniem cyklu życia produktu. Fazy cyklu to: Wprowadzenie, Rozwój Dojrzałość, Schyłek. Główną funkcją analizy cyklu życia sektora jest doprowadzenie do stworzenia przez firmę najlepszej strategii na różnych fazach jej funkcjonowania, jeśli już jesteśmy w sektorze lub decyzję o wejściu lub nie w sektor. Szczegółowe informacje uzyskamy po zbudowaniu macierzy relacji pomiędzy etapami cyklu życia a cechami takimi jak np: Popyt, Technologia, Produkt, Produkcja/Dystrybucja, Konkurencja, Czynniki Sukcesu. Określenie fazy życia sektora jest ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników, gdyż pozwala przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe w tym sektorze lub zainwestowaniu w nowe usługi, które zastąpią poprzednie.

Luka strategiczna

Analiza luki strategicznej jest metoda analizy i planowania strategicznego, której celem jest określenie poziomu i sposobów niwelowania różnic pomiędzy celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skupienia strategii na analizie i zamknięciu luki. Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

-luka zgodności, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne

-luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

-luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

Łańcuch wartości

Jest to zbiór działań (procesów) realizowanych w przedsiębiorstwie, dzięki którym powstaje oferta (produkt lub usługa), a konkretnie wartość oferty przedsiębiorstwa. Oferta jest kształtowana przez konkretne działania, procesy wykonywane w przedsiębiorstwie. Koncepcję łańcucha wartości wprowadził na stałe do zarządzania strategicznego M.E. Porter. Wyróżnia się dwa rodzaje działalności: podstawowa i wspierająca. Działalność podstawowa obejmuje wszystkie procesy prowadzące do kreowania wartości dodanej przez przedsiębiorstwo. Działania wspierające maja charakter pomocniczy względem tych pierwszych.

Misja organizacji

MISJA stanowi punkt wyjścia do formułowania strategii i jest to najbardziej ogólnym stwierdzeniem dot. sensu istnienia firmy i tego co chce osiągnąć, do czego zmierza. W hierarchii celów organizacji MISJA zajmuje najwyższe miejsce. Powinna uwzględniać interesy pracowników, właścicieli, akcjonariuszy – interesariuszy. Jest nadrzędnym celem. Misja jest sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii. Nabiera strategicznego myślenia, gdy spełnia 3 warunki:

1. wyznacza kierunek i dot. przyszłości

2. wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników

3. proces jej realizacji jest wiarygodny

Macierz OHMAE

	PRODUKTY / RYNKI
	istniejące
Frontalna konkurencja	STRATEGIA BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI
Unikanie konkurencji	STRATEGIA RELATYWNEJ PRZEWAGI

Strategia budowy funkcjonalnej odmienności- opiera się głównie na analizie uwarunkowań które na danym rynku decydują o sukcesie i porażce

Strategia relatywnej przewagi- polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi

Strategia agresywnej inicjatywy-celem poszukiwań są innowacje i idee które tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy

Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy- punktem wyjścia jest staranna analiza tego czego klient oczekuje od wyrobu

Macierz BCG

Służy do formułowania portfela produktów; opiera się na dwóch założeniach: nakłady ponoszone na produkt są najwyższe w drugiej fazie jego cyklu życia oraz produkt, który ma większy udział w rynku wykazuje większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej

		UDZIAŁ W RYNKU
		Wysoki(duży)
TEMPO WZROSTU RYNKU	Wysokie (duże)	GWIAZDY
	Niskie (małe)	DOJNE KROWY

Dojne krowy –firma posiada duży udział w rynku, niskie koszty wytworzenia, wysoka rentowność. Natomiast z punktu widzenia koncepcji cyklu życia produktu nie są one najlepsze, bo znajdują się w fazie dojrzałości, a następna faza to spadek – dają one dziś wysoką nadwyżkę, ale ich przyszły byt jest zagrożony.

Gwiazdy - firma posiada wysoki udział w rynku, koszty produkcji są stosunkowo niskie, produkty będące na rynku o wysokiej dynamice wzrostu. Gwiazdy wypracowują nadwyżkę, ale także ją konsumują – są to produkty o równowadze finansowej. Gwiazdy jednak warto mieć w portfelu po to, aby z czasem stały się dojnymi krowami.

Trudne dzieci – produkty o niskim udziale w rynku, mało rentowne, sprzedawane na rynku o wysokiej dynamice. Takie produkty są potrzebne, bo jeżeli przedsiębiorstwo będzie w nie inwestować to przesuną się na pozycję gwiazd.

Psy- niska rentowność, słabe zapotrzebowanie, płynność =0

Macierz Ansoffa

To rodzaj strategii określający kierunki rozwoju. Kryterium podziału na produkt i rynek ( do obu kryteriów nowy i stary). Utożsamiają one organizacje (Produkt) i otoczenie (rynek) dlatego strategie które kreują, interpretujemy w kategoriach wzrostu (penetracja rynku) i rozwoju ( inne strategie).

		RYNEK
		stary
PRODUKT	nowy	STRATEGIA NOWEGO PRODUKTU
	stary	STRATEGIA PENETRACJI RYNKU

Strategia penetracji rynku – firma poszukuje coraz to nowych klientów na stary produkt na tych rynkach, na których dotąd była obecna.

Strategia nowego produktu – na rynek, na którym firma była dotychczas obecna, wprowadza nowe produkty lub produkt o nowych cechach.

Strategia rozwoju rynku – firma rozszerza geograficzny zasięg swojego działania. Wymiary tej strategii ulegają zmianom, w zależności od tego czy firma funkcjonuje na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym czy globalnym.

Metody przewidywania zmian w otoczenia

Metody ,,Poznawania” przyszłości- Ekstrapolacja- w oparciu o badania z przeszłości staramy się przewidzieć jakie zmiany nastąpią w przyszłości, zakładamy tę samą strukturę przyczynowo- skutkową.

metody scenariuszowe– metody te służą do analizy zmian nieciągłych(oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością).

- Identyfikacja elementów otoczenia wpływających na organizację 

- Określenie kierunku wpływu zmiany poszczególnych elementów otoczenia na organizację

- Określenie siły wpływu poszczególnych elementów otoczenia na

- Określenie prawdopodobieństwa zmian danego elementu otoczenia

- Konstrukcja scenariuszy: najbardziej prawdopodobny, pozytywny, negatywny, niespodziankowy

metody eksperckie:

a)Quest

- określić przedmiot prognozy o co nam chodzi

-celowo dobrany zespół którym kieruje lider,

-analiza trendów występujących w otoczeniu przedsiębiorstwa,

b) delficka

-trzeba zidentyfikować przedmiot prognozy,

-dobór ekspertów,

-budowa prognozy

Metody realizacji strategii

1. rozwój wewnętrzny (realizacja strategii w oparciu o własne możliwości)

2. aktywizacja: fuzja (dobrowolne połączenie przedsiębiorstw), przejęcie,

3. wspólny rozwój: konsorcja, zezwolenie na użytkowanie znaku firmowego, licencjonowanie, agenci

Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstw:

1. bazujące na ocenie efektów działania przedsiębiorstwa

2. bazujące na ocenie cech porównawczych (najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców)

3. bazujące na ocenach czynników produkcji (zasobów)

4. mieszane (ocena tzw. kluczowych czynników sukcesu)

Metoda SWOT

siły i zagrożenia czyli sprawy wewnętrzne firmy oraz szanse i zagrożenia, czyli dotyczące spraw zewnętrznych z punktu widzenia firmy

Jakość tej metody zależy od jakości jej wykonawców i sposobu postrzegania przesz nich faktów, które interpretujemy. Analiza SWOT wymaga rozbudowanej i rzetelnej bazy informacyjnej (dot. zdarzeń zewnętrznych i wewnętrznych).

UWARUNKOWANIA STRATEGII		ZEWNĘTRZNE – to otoczenie
		Szanse
WEWNĘTRZNE – to firmy	silne strony
	słabości

Metoda TOWS

Jest to inna kombinacja skrótu SWOT, metody służącej do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Przedsiębiorstwa Otoczenie	Atuty przeds. (silne strony)	Słabości
Zagrożenia	Czy zagrożenia osłabiają atuty przedsiębiorstwa?	Czy zagrożenia wzmacniają słabości?
Szanse	Czy szanse sprzyjają wykorzystaniu atutów?	Czy szanse ograniczają i pozwalają przezwyciężyć słabości?

Macierz SPACE

Propozycja metodyczna ujmująca wybrane indykatory cech wewnętrznych przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Możliwości diagnostyczne macierzy SPACE są w pełni wykorzystywane wówczas, gdy aplikacje dotyczą nie jednego okresu, ale mają charakter dynamiczny.

Macierz głównych strategii marketingowych opartych na relacjach cena/jakość

		CENA
		Niska
JAKOŚĆ	niska	OKAZJA RYNKOWA
	wysoka	PENETRACJA RYNKU

Okazja rynkowa- mała rentowność mimo dużej sprzedaży, produkty o niskiej jakości nie zawsze muszą oznaczać niskie koszty, słaby wizerunek firmy,

Penetracja rynku- strategia zdobywania pozycji i udziału w rynku, problem kosztów, wysoka jakość i sprzedaż po niskiej cenie

Oferta luksusu lub wysokiej jakości- bardzo duże zyski, wyrabia renomę, świadome ograniczenie udziału w rynku

Uderz i znikaj- szybkie przemieszczanie się po segmentach rynku, klient jednorazowy, który nie ma możliwości sprawdzenia wyrobu przed zakupem

Model lojalności Pascala

1. Analiza potrzeb personalnych

2. Staranna selekcja pracowników

3. Uczenie nowych pracowników pokory wobec firmy

4. Chrzest bojowy nowych pracowników

5. spójny system kontroli i wynagrodzenia

6. rozbudowa folkloru organizacyjnego

7. spójne wzorcowe role: lokalni bohaterzy organizacji

Macierz Obłoja

Macierz opłacalności biznesu (Marakon Associates). Metoda ta wykorzystuje trzy parametry: ROE (stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału), KE (koszt kapitału) i GR (tempo wzrostu rynku). Ilustruje zależności między przepływem gotówki, udziałem w rynku oraz dochodowością produktów.

ZALETY: oparta na danych ilościowych typu ROE, koszt kapitału, dynamika wielkości sprzedaży; koncentruje się na wielkościach względnych; pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje czy rozwijać czy zrezygnować z dalszego utrzymywania produktu

WADY: Wykorzystuje tylko dwa wskaźniki ekonomiczno-finansowe .Wymaga podstawowej znajomości analizy finansowej - trzeba oszacować ROE, bezpieczną stopę zwrotu, premię za ryzyko

Macierz barier wejścia/ wyjścia WE i WY

Równoczesne rozważenie barier wejścia i wyjścia jest podstawą do określenia sytuacji modelowych, które można wykorzystać przy wyborze opcji przyszłego rozwoju. Bariery wejścia i wyjścia określają atrakcyjność sektora ze względu na trudności podejmowania i zaprzestania w nim działań, a także charakter i poziom uzyskiwanych dochodów.

Bariery wejścia:

• Korzyści skali (wymuszają działanie na duża skalę, nowo wchodzące przedsiębiorstwa muszą ponieść duże nakłady inwestycyjne aby koszt jednostkowe były na określonym poziomie)

• Zróżnicowanie produktów

• Koszty zmiany dostawcy które musza ponieść klienci

• Dostęp do kanałów dystrybucji

• Doświadczenie

• Bariery prawne

• Potrzeby kapitałowe

• Agresywność zachowań przedsiębiorstw w sektorze, skierowana przecie nowo wchodzącym

• Dostępność środków finansowych na nowe przedsięwzięcia

Bariery wyjścia:

• bariery prawne (wynikające z zawartych wcześniej umów i zobowiązań długoterminowych)

• ukształtowany pozytywny wizerunek firmy

• psychologiczny związek właścicieli i pracowników

• rozpoczęte i zakończone inwestycje oraz nie mobilność posiadanego majątku

• decyzje rządowe i presja związków zawodowych obligujących do utrzymania poziomu zatrudnienia firmie

• obciążenia z tytułu potencjalnej likwidacji działalności

bariery WE i WY

		BARIERY WYJŚCIA
		niskie
BARIERY WEJŚCIA	niskie	NISKIE STAŁE DOCHODY
	wysokie	WYSOKIE STAŁE DOCHODY

Metoda KCS

Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) to okoliczności (kryteria) decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz jego możliwościach rozwojowych w ramach określonego sektora

 Lista KCS dla każdego sektora może być inna i zależy od jego specyfiki. KCS różnią się między sektorami ale również zmieniają się w miarę upływu czasu. Do względnie uniwersalnych czynników sukcesu, ważnych dla większości sektorów zaliczyć można przykładowo: 

- pozycja rynkowa (np. udział w rynku), pozycja w dziedzinie kosztów

- wizerunek firmy i opinia o jej produktach

- umiejętności techniczne

- rentowność i sytuacja finansowa

- jakość zarządzania.

Jest to analiza mocnych i słabych stron firmy. Opiera się na zasadzie Pareto

Procedura:

- ułożenie listy kluczowych czynników dla badanego sektora

- określenie wag dla poszczególnych KCS

- zbadanie czy dany KCS jest mocną czy słabą stroną , przez nadanie ocen (1-5)

- porównanie ocen z ocenami innych przedsiębiorstw sektora

Macierz McKinseya

Macierz General Electric (macierz atrakcyjności produktu albo atrakcyjności rynku). Przedmiotem analizy jest strategiczna jednostka biznesu (SJB). Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu strategii. Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działa SJB. Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży.

• SJB są wyodrębnionymi częściami organizacji o dobrze zdefiniowanych produktach, odbiorcach, dostawcach i konkurentach oraz własnych strategiach.

Macierz ADL

Koncepcja macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycje konkurencyjną, tym większa jego zdolność do generowania nadwyżki. Zdolność ta jest także uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.

4 fazy rozwoju:

I naturalny rozwój- inwestowanie i poszukiwanie dominacji ma sens, gdy albo branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza) i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową.

II selektywny rozwój- budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub branża się starzeje.

III restrukturyzacja- próba ratowania słabej sytuacji firmy, zmniejszanie liczby produktów, redukcja kosztów.

IV rezygnacja - związana z niemożnością poprawy bardzo słabej firmy, bez względu na fazę cyklu życia branży.

Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. Silną stroną modelu ADL jest to, iż uwzględnia on dynamikę i zróżnicowanie struktury konkurencji. Słabą stroną jest subiektywizm, oraz ograniczona praktyczność.

Metoda punktowa

Jako podstawę przyjmuje się 2 kryteria: liczbę obsługiwanych segmentów która może być niewielka, średnia lub duża oraz cenę jakości która może być niska , przeciętna lub wysoka. W zależności od tego jakie te wyróżnione cechy są spełnione przez poszczególnych producentów to zajmować one będą różne pozycje w ramach sektora.

Metody bez scenariuszowe

Zwane też koncepcjami wielorakich możliwości, wykorzystywane są do analizy makrootoczenia. Oparte są one na jednej wersji strategii rozwoju. Sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Metody: ekstrapolacja trendów, analiza luki strategicznej, opinie ekspertów.

Metody scenariuszowe

Polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Metody: scenariusze możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia, procesów w otoczeniu.

Metody portfelowe

Metody portfelowe pozwalają opisywać i porównywać pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych ważnych strategicznie zmiennych: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszarów działalności, udział w rynku, ogólna atrakcyjność branży.

Model 5-sił Portera

Groźba nowych wejść

• wymagania kapitałowe

• dostęp do kanałów dystrybucji,

• korzyści skali produkcji

• korzyści w zakresie kosztów niezależnie od skali produkcji,

• zakres zróżnicowania

• koszty zmiany dostawcy,

• obowiązujące prawo i działania rządu

Siła przetargowa klientów

• stopień koncentracji odbiorców

• udział kosztów materiałowych w całości kosztów odbiorcy,

• zakres zróżnicowania( normalizacji) produkcji w sektorze

• stopień zyskowności produkcji odbiorców

• możliwość integracji wstecznej odbiorców

• znaczeniem nabywanych produktów dla jakości produkcji nabywców,

• zakres informacji jakimi dysponują odbiorcy.

Siła przetargowa dostawców

• liczba i stopień koncentracji dostawców,

• udział sektora w ogólnej sprzedaży dostawcy,

• znaczenie nabywanych produktów dla jakości produkcji, odbiorców,

• możliwość integracji dostawców w przód,

• koszty zmiany dostawcy,

Groźba ze strony substytutów

• zakres substytucyjności,

• charakterystyki cenowo – efektywnościowe substytutów

• natężenie konkurencji i zyskowność w sektorach substytutów.

Uwarunkowania intensywności rywalizacji między producentami w ramach sektora.

• Równowaga w ramach sektora

• Tempo wzrostu sektora

• Udział kosztów stałych (lub składowania) w kosztach całkowitych

• Zakres zróżnicowania (normalizacji) produkcji w sektorze

• Skokowe przyrosty zdolności produkcyjnych

• Wysokie stawki strategiczne

• Wysokość barier wyjścia

Model VRIO

Istnieje niewielka grupa aktywów, które spełniają warunki modelu i pozwalają firmom uzyskać przewagę rynkową. Najczęściej tego rodzaju zasoby mają postać monopolu naturalnego oraz patentów, licencji i kontroli standardów. Wg tego modelu zasoby są strategicznie ważne gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane).

Miary koncentracji sektora

Są obiektywną miarą konkurencyjności przedsiębiorstwa i podstawą do jej oceny. Zjawisko koncentracji dotyczy skupiania wielkości produkcji wśród przedsiębiorstw sektora, co znajduje wyraz w ich udziałach rynkowych.

Model procesu zarządzania strategicznego

Ocena wdrażania strategii

Stwarza wiele problemów, ma to związek z tym, że proces wdrażania strategii w największym stopniu uzależniony jest od specyfiki przedsiębiorstwa. A ponieważ przedsiębiorstwa bardzo różnią się między sobą,

trudno jest stworzyć zalecenia jak realizować strategię.

Oceny decyzji strategicznych

Żeby dokonywać oceny, trzeba mieć kryteria. Najbardziej ogólnym kryterium jest kryterium sprawności (czyli efektywność + racjonalność + skuteczność). Jednak dla potrzeb oceny decyzji strategicznych stworzono dodatkowe kryteria:

1. kryterium dopasowania – sprowadza się do oceny dopasowania poszczególnych wariantów strategii do wyników analizy strategicznej (logika strategiczna, wyniki badań, dopasowanie pod względem kultury)

2. kryterium wykonalności – polega na odpowiedzi na pytanie czy wygenerowane warianty strategii są możliwe do zrealizowania. (ocena ryzyka)

3. kryterium akceptacji (akceptowalności) – polega na odpowiedzi na pytanie na ile poszczególne warianty strategii trafiają w oczekiwania poszczególnych grup zainteresowania. (zyskowność, ryzyko, polityka)

Ocena przydatności modelu konkurencji M.E. Portera (modelu 5-ciu sił) do oceny atrakcyjności sektora

Zalety:

• Usystematyzowanie i uporządkowanie - sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne

• Uniwersalna - do analizy niemal wszystkich sektorów

• Obiektywna ocena przedsiębiorstwa?

• Pozwala dokonać analizy statycznej ( teraźniejszość ) i dynamicznej ( przyszłość)

Wady:

• Koncentruje się na najbliższym otoczeniu, nie uwzględnia otoczenia dalszego (np. PEST), które czasem może mieć duże znaczenie

• Analizuje czynniki jakościowe, pomijając ilościowe

• Opiera się na walce i rywalizacji nie zakłada partnerstwa czy aliansów strategicznych

• Analizuje jedną branżę, czasem trzeba spojrzeć szerzej i porównać się do innych branż czy całej gospodarki

• Dla jednorodnej produkcji – firmy zdywersyfikowane posiadające wiele produktów powinny dokonywać osobnej analizy Portera dla każdego produktu

Pytania określające ideę analizy SWOT

Czy atuty pozwalają wykorzystać szanse?

Czy siły chronią przed zagrożeniami?

Czy słabości utrudniają wykorzystanie szans?

Czy słabości wzmacniają niekorzystne działanie zagrożeń?

Pytania określające ideę analizy TOWS

Czy zagrożenia osłabiają atuty przedsiębiorstwa?

Czy zagrożenia wzmacniają słabości?

Czy szanse sprzyjają wykorzystaniu atutów?

Czy szanse ograniczają i pozwalają przezwyciężyć słabości?

Podstawowe elementy procesu analizy otoczenia organizacji

• ocena makrootoczenia i jego wpływu na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

• ocena zmienności otoczenia

• analiza struktury sektora i ocena jago atrakcyjności

• ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze

• identyfikacja szans i zagrożeń

• pozycja strategiczna

Podstawowe cechy zasobów organizacji warunkujące trwałość przewagi konkurencyjnej

Zasoby, aby stanowić podstawę efektywnej strategii oraz przyczyniać się do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej, powinny, według J. Barneya, posiadać następujące cechy:

- powinny być strategicznie wartościowe, to znaczy że dzięki nim przedsiębiorstwo jest w stanie wykorzystywać szanse lub przeciwstawiać się zagrożeniom,

- powinny charakteryzować się rzadkością posiadania przez dzisiejszych i potencjalnych konkurentów,

- powinny być trudne do imitacji, kopiowania przez konkurentów,

- powinny być niezastępowalne przez inne rodzaje zasobów.

Przewaga konkurencyjna

Polega na tym, że przedsiębiorstwo robi coś lepiej lub inaczej w porównaniu z konkurentami, dzięki czemu osiąga lepsze wyniki. Podstawowe wymiary przewagi konkurencyjnej to:

Rodzaj przewagi konkurencyjnej to konkretny obszar działania lub specyficzne umiejętności przedsiębiorstwa, w obrębie których różni się ono od rywali rynkowych (np. wyróżniający system zarządzania jakością)

Rozmiar przewagi konkurencyjnej to różnica parametrów opisujących konkretne obszary działania lub umiejętności na korzyść przedsiębiorstwa w porównaniu do rywali rynkowych (czas realizacji różnych procesów, koszty)

Trwałość przewagi konkurencyjnej to okres czasu, w którym parametry opisujące jej rozmiar kształtują się na poziomie korzystniejszym niż u konkurentów

Podst. kryteria oceny wariantów strategii: dopasowanie, wykonalność, akceptacja

Posługujemy się 3 najważniejszymi kryteriami powodzenia (kryteria powodzenia to mierniki oceny realności opcji strategicznych):

- Przydatność strategii (dopasowanie strategii) – wiąże się z tym, czy dana strategia dotyczy najważniejszych zagadnień, rozpatrywanych z punktu widzenia strategicznej pozycji organizacji. W szczególności konieczna jest ocena, w jakim stopniu w danej opcji strategicznej uwzględniane są główne czynniki napędzające zmiany w otoczeniu, jak wykorzystuje się w niej zdolności strategiczne organizacji

- Akceptowalność strategii wiąże się z oceną danej strategii pod kątem jej spodziewanych rezultatów i tego, w jakim stopniu są one zgodne z oczekiwaniami interesariuszy. Pożytki to korzyści, jakie interesariusze mają uzyskać w wyniku stosowania danej strategii (rentowność, koszty i korzyści, realność opcji, analiza wartości dla interesariuszy. Ryzyko. Reakcje interesariuszy (polityka).

- Wykonalność strategii – dotyczy tego, czy organizacja ma zasoby i kompetencje potrzebne do realizacji danej strategii.

Podstawowe ustalenia w ramach programu PIMS – wpływ strategii marketingowej na zyskowność firmy

1. Sytuacja przedsiębiorstw zmienia się według określonych prawidłowości i dlatego może być przewidywana

2. Wszystkie przedsiębiorstwa wykazują tendencję do podobnych zachowań w analogicznych warunkach

3. Pozycja rynkowa przedsiębiorstwa w 80% wyjaśnia różnice jego bieżących rezultatów w stosunku do konkurentów.

Przyczyny problemów z wdrażaniem strategii:

Związane z oceną otoczenia: przedsiębiorstwa nie są w stanie dokładnie przewidzieć tego co się będzie dziać w otoczeniu.

Związane z ocena zasobów: niedokładność analizy zasobów i błędnych decyzji dotyczących ich alokacji

Związane z określeniem wizji, misji i celów firmy: brak zrozumienia celów przez pracowników, błędna identyfikacja celów, brak porozumienia odnośnie celów pomiędzy głównymi grupami „zainteresowanych” „

Związane z określeniem działań niezbędnych dla realizacji celów

Związane z monitorowaniem rezultatów – aby móc stwierdzić czy następuje postęp w procesie realizacji strategii trzeba obserwować na bieżąco co się w firmie dzieje

Związane z realizacją działań nakierowanych na wdrożenie strategii: np. braki koordynacji wewnętrznej

Podstawowe problemy w procesie analizy zasobów organizacji

• Koncentracja na poszukiwaniu źródeł sukcesu, traktowanie sukcesu jako wyłącznej podstawy do wnioskowania

• Trudności w określeniu jakich kompetencji ( zasobów) zabrakło, w przypadku porażki

• Abstrakcyjność pojęciowa szkoły zasobowej, granicząca z tautologią, stwarzająca widoczną lukę pomiędzy podawanymi przez nią przykładami a praktyką strategii

• Niejasność i ogólnikowość pojęć ( kluczowe kompetencje)

• Brak konkretnych, praktycznych rad jak działać w danej sytuacji

Pytania przy formułowaniu misji przedsiębiorstwa

Klienci: kim są aktualni klienci firmy? komu firma chce służyć w przyszłości? czyje potrzeby chce zaspakajać w przyszłości?

Produkty i/lub usługi: jakie są podstawowe produkty firmy lub oferowane usługi? co firma mogłaby robić oprócz tego w przyszłości przy pomocy posiadanego potencjału?

Obsługiwane rynki: na jakich rynkach, charakteryzowanych według różnych kryteriów segmentacji, firma sprzedaje i konkuruje? czy funkcjonować w skali lokalnej, regionalnej, krajowej czy międzynarodowej (globalnej)? Dziś geograficzny zasięg przedsiębiorstwa nie zależy od jego wielkości

Technologie: czy firma nadąża za postępem technologii? – czy firma ma ambicje żeby być liderem, czy będzie tylko imitatorem technologii

Zainteresowanie kwestiami przetrwania, wzrostu, zyskowności: czy firma dąży do wzrostu i dobrej kondycji finansowej? Jest to ważna kwestia dla pracowników – jeżeli firma jest zainteresowana rozwojem, oznacza to, że istnieją duże możliwości awansu w firmie

Filozofia działania: jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje, priorytety etyczne firmy?

Określenie specyfiki firmy: jakie są wyróżniające umiejętności firmy lub na czym polegają jej główne przewagi konkurencyjne?

Zaangażowanie w sprawy publiczne: czy firma jest wrażliwa na problemy społeczne i związane z ochrona środowiska?

Zaangażowanie w sprawy pracownicze: czy firma traktuje swoich pracowników jako cenny zasób?

Podstawowe warianty ogólnej strategii organizacji

Ogólną [S] organizacji rozpatrujemy z poziomu całego przedsiębiorstwa. Należy podjąć decyzję czy firma chce się rozwijać, a jeśli tak, to w jaki sposób. Wyróżniamy 3 możliwości rozwoju poprzez:

- strategia stabilizacji: kontynuacja działań z przeszłości; nic nie zmieniamy, kontynuujemy [S] z przeszłości

- strategia rozwoju: rozwoju – w rozumieniu zwiększaniu rozmiarów działalności przedsiębiorstwa (chcemy więcej produkować, więcej sprzedawać; tą [S] można w różny sposób ją realizować (wg macierzy Ansoffa lub zgodnie z analizą SWOT/TOWS)

- strategia wycofania - (= rezygnacji, albo w ogóle z prowadzenia biznesu = wycofanie całkowite, albo wycofanie częściowe = polega na rezygnacji z pewnych rodzajów działalności.

Planowanie marketingowe

Proces podczas którego strategie marketingowe nabierają konkretnego kształtu i stanowią podstawę podejmowania decyzji. Decyzje muszą opierać się na rozumieniu i właściwej interpretacji zjawisk oraz związków między nimi.

Porównanie macierzy Hofera -Schendela z łańcuchem wartości

Zestawienie macierzy ADL z macierzą Hofera. Obie macierze uwzględniają pozycję konkurencyjną (konkurencyjność przedsiębiorstwa) oraz fazy cyklu życia produktu (wykorzystuje wieloczynnikowy opis atrakcyjności zewnętrznej, warunków funkcjonowania). W macierzy ADL występuje 5 poziomów konkurencji (słaba, niekorzystna, korzystna, silna, dominująca) zaś w macierzy Hofera 3 pozycje konkurencyjne (silna, średnia, słaba). Natomiast określając fazy cyklu życia produktu w ADL wyróżnia się 4 fazy: powstawanie, wzrost, dojrzałość i schyłek. W macierzy Hofera występuje 5 faz cyklu życia produktu: embrionalna, wzrostu, turbulencji, dojrzałości, schyłku.

Proces zarządzania strategicznego według Rue i Hollanda

1.Analiza stanu obecnego: identyfikacja misji, diagnozowanie obecnej i przyszłej strategii, diagnozowanie obecnych i przyszłych rezultatów

2.Ocena perspektyw: analiza zewnętrzna i wewnętrzna, ustalanie długookresowych celów

3.Ustalenie kierunku strategicznego: porównanie alternatyw, wybór strategiczny

4.Wprowadzenie strategii w życie: strategie funkcjonalne, czynności organizacyjne

5.Ocena i kontrola strategii

Podstawy opracowywania strategii konkurencyjności przedsiębiorstwa

Istotą formułowania strategii jest odniesieniem przedsiębiorstwa do jego otoczenia. Przy formułowaniu strategii kluczową rolę odgrywa sektor, jego struktura wywiera wpływ na możliwe do przyjęcia strategie. Konkurencja w sektorze działa w kierunku obniżenia stopy zysku do dolnej granicy tej stopy. Stopy wyższe powodują, że do sektora napływają kapitały, powstają wówczas nowe przedsiębiorstwa lub w tych już istniejących dokonywane są nowe inwestycje

Podstawowe strategie konkurencji

	Przewaga strategiczna
W skali sektora	STRATEGIA ZRÓŻNICOWANIA
W skali segmentu	STRATEGIA KONCENTRACJI

1. Strategia wiodącej pozycji kosztowej. Jest to podstawowa strategia konkurencji, zapewnia korzyści, których nie można uzyskać przy stosowaniu innych strategii konkurencji. Wymaga dużych i stałych inwestycji (agresywnego nastawienia) i prowadzi do uzyskania ponad przeciętnych zysków. Wymaga czasami dużego udziału rynkowego lub innych przewag np. dostępu do tanich źródeł zaopatrzenia. Wiodąca pozycja kosztowa nie zawsze jest dziełem samego przedsiębiorstwa.

2. Strategia zróżnicowania. Polega na zróżnicowaniu wyrobu, usługi lub tworzeniu czegoś, co w całym przemyśle uznawane jest za unikalne. Zapewnia to wyższe stopy zysku, niż mają inni producenci, ale czasem może utrudniać zdobywanie większych udziałów rynkowych.

3. Strategia koncentracji. Polega na ty, że uwaga producenta jest kierowana na segment rynku. Opiera się na założeniu, że w segmencie obsługiwanym można lepiej zaspokoić potrzeby klientów i uzyskiwać w związku z tym większe zyski. Koncentracja może dotyczyć grupy klientów, wycinku pełnego asortymentu wyrobów.

Problemy marketingu w Polsce:

1. Brak rodzimych, dobrze wykształconych i doświadczonych kadr marketingowych.

2. Problemy wynikające dla sfery marketingu z otwarcia gospodarki.

3. Działalność marketingowa jest kosztowna.

Proces tworzenia strategii marketingowych.

• rozpoznawanie celów marketingowych (muszą być poddane analizie i z punktu widzenia ważności i zależności hierarchicznych)

• formułowane cele marketingowe – wzrost sprzedaży, określanie wzrostu udziału w rynku, poprawa jakości produktu, nowa, odmienna strategia cen, działania w obszarze kanałów dystrybucji, efektywne wykorzystywanie nakładów na B+R

Elementem kluczowym przy tworzeniu każdej strategii marketingowej jest zrozumienie przez przedsiębiorstwo procesu postrzegania produktu przez nabywcę.

PROCEDURA KONSTRUKCJI MAP GRUP STRATEGICZNYCH

1. Identyfikacja charakterystyk różniących poszczególne przedsiębiorstwa i wpływających na charakter realizowanych strategii

2. Dobór parami kryteriów grupowania i naniesienie ich na układ współrzędnych (przestrzeń sektora)

3. Grupowanie przedsiębiorstw według wybranych kryteriów i naniesienie ich pozycji w układzie współrzędnych

4. Określenie przy pomocy okręgu wielkości poszczególnych grup strategicznych

Podstawowe korzyści analizy grup strategicznych

- Precyzuje wnioski z analizy sektorowej

- Pozwala określić do jakiej grupy strategicznej należy nasze przedsiębiorstwo

- Określa konkurentów przedsiębiorstwa w danej grupie strategicznej

- Ujawnia strategie realizowane przez konkurentów w innych grupach strategicznych

- Określa atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych

- Określa szanse i zagrożenia związane z pozostawaniem w danej grupie strategicznej

- Określa możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej

- Określa czy istnieją w sektorze nisze rynkowe

Reguły sporządzania map grup strategicznych:

- dobierane parami kryteria nie powinny być ze sobą skorelowane

- zmienne (kryteria) powinny odzwierciedlać znaczące różnice między konkurującymi firmami

- dobierane charakterystyki nie muszą być kwantytatywne ani ciągłe

- wielkość okręgów powinna odzwierciedlać udział w rynku danej grupy strategicznej

- wskazanym jest sporządzać więcej niż jedną mapę grup strategicznych używając różne kryteria grupowania

Rodzaje benchmarkingu

(technika analizy, oznacza uczenie się od najlepszych, ma na celu podjecie próby dogonienia najlepszych):

• wewnętrzny- nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej.

• zorientowany na konkurencję- nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównywanie są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jakość, marketing, siec dystrybucji.

• Funkcjonalny- polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora.

Szkoły Strategii

1. Podstawowe założenia szkoły planistycznej

• przedsiębiorstwa są w stanie podejmować racjonalne, długofalowe decyzje

• decyzje strategiczne formułowane są w ramach sformalizowanego procesu, w którym uczestniczą przedstawiciele różnych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie, a przebieg informacji regulowany jest przez jasno określone procedury.

• najważniejszą rolę w procesie formułowania strategii odgrywa naczelne kierownictwo firmy, które jest odpowiedzialne nie tylko za sam proces tworzenia strategii, ale również jej realizację.

• w rezultacie stosowania odpowiednich procedur, z chwilą ich zakończenia, powstaje pełna wersja strategii, gotowa do realizacji.

Krytyka i ocena:

- zaangażowanie i przekonanie do procesu planowania jest bardzo ograniczone

- planowanie z natury ogranicza elastyczność działania, narzucając gotowy schemat postępowania

- planowanie nie jest obiektywnym, technicznym procesem

- rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność i utrudnia reakcję na nieprzewidywane zmiany w otoczeniu

1. Podstawowe założenia szkoły ewolucyjnej

Rzeczywista strategia przedsiębiorstwa jest bardziej wynikiem bieżących decyzji dostosowawczych, podejmowanych pod presją zmieniających się warunków zewnętrznych oraz możliwości firmy, niż zespołem skoordynowanych, wcześniej zaplanowanych działań zmierzających do osiągnięcia jasno zdefiniowanych celów.

- spójny wzorzec decyzji i działań kształtujący się ewolucyjnie w trakcie działania firmy

- proces budowania strategii jest uwarunkowany kulturą organizacyjną, polityką głównych koalicji w ramach organizacji, historią, oddziaływaniami otoczenia, z tego powodu nie może być w pełni racjonalny.

Krytyka i ocena:

- ma charakter opisowy i opiera się głównie na studiach przypadków

- strategie rozwijają się samorzutnie

- powstające idee i pomysły układają się w strategię firmy wtedy, gdy tworzą pewien wzorzec

- zdolność organizacji do uczenia się, nie zawsze ma to miejsce w rzeczywistości

- pomijanie reakcji i działań konkurentów

- rutyny organizacyjne

c. Podstawowe założenia szkoły pozycyjnej

Główną przesłanką szkoły pozycyjnej jest twierdzenie, że rodzaj strategii konkurowania jest uwarunkowany pozycją przedsiębiorstwa w ramach otoczenia oraz pozycją w stosunku do aktualnych i potencjalnych konkurentów. Prawidłowe zdefiniowanie własnej pozycji stanowić powinno punkt wyjścia do rozważań o możliwych ruchach strategicznych.

- Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej, źródłem jest: optymalizacja, integracja, ekonomika skali i zakres działania.

- Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

- Strategię należy zawsze formułować pod kątem konkurencji

- Istnienie dwóch bazowych strategii prowadzących do sukcesu firmy – minimalizacja kosztów i zróżnicowanie oferty produktów lub usług

- istotą strategii jest walka z konkurencją

- warto być wielkim lub stosunkowo małym

Krytyka i ocena:

- szuka przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy

- budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie kosztów lub jakości

- jako jedyna szkoła dostarcza badaczom metod i technik myślenia oraz działania

d. Podstawowe przesłanki zasobowej szkoły

Szkoła zasobowa koncentruje się na poszukiwaniu związków pomiędzy szeroko rozumianymi zasobami, będącymi w dyspozycji przedsiębiorstwa i osiąganymi wynikam. Zgodnie z ustaleniami tej szkoły strategia powinna być formułowana ,,od wewnątrz na zewnątrz’’.

Krytyka i ocena:

- potrafi wyjaśnić każdy sukces w kategorii zasobów i umiejętności

- daje ograniczoną liczbę konkretnych rekomendacji praktycznych

- jest wyjaśnieniem przede wszystkim sukcesu

- przyczyniła się do stworzenia szkół – prostych reguł i realnych opcji

e. Szkoła prostych reguł

- istotą budowania przewagi konkurencyjnej jest umiejętność korzystania z przelotnych szans

- skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach wymaga innowacyjnych strategii

- proces tworzenia innowacyjnych strategii powinien być uporządkowany

- model działania powinien przejść 3 testy dobrej strategii :

a. trwała wartość

b. być spójny i powtarzalny

c. być trudny do imitacji

- wszystko jest szansą

- eksperymentuj i ucz się

Krytyka i ocena:

- bazuje na opisie i wynikach badań

- dobry sposób budowy skutecznych strategii

- Opiera się na dorobku dotychczasowych szkół

- bliska teorii systemów

- prostota teoretyczna

- brak dostatecznych podstaw teoretycznych i praktyki

f. szkoła realnych opcji

- w warunkach skrajnej niepewności można budować racjonalne strategie, które mają postać zbioru realnych opcji

-różne rodzaje opcji realnych mają inną wartość dla różnych organizacji w zależności od sytuacji w otoczeniu

- myślenie o strategii w kategoriach sekwencji realnych opcji pozwala lepiej ocenić prawidłowość kierunków i wielkość inwestycji strategicznych

Krytyka i ocena:

- podejście do strategii jako sekwencji opcji decyzji i działań podejmowanych w warunkach skrajnej niepewności

- elastyczność w zmianach podejmowanych decyzji

- możliwość przygotowania strategii w przypadku nieoczekiwanych wydarzeń strategicznych

Sektory

Ewolucja sektora jest podobna do cyklu życia produktu. Skuteczne strategie konkurencji muszą być dostosowane do życia sektora. Sektory dzielą się na grupy wg czynników:

1. wg koncentracji sektora

2. stan dojrzałości sektora

3. stopień podatności na konkurencję

Inny podział:

1. sektory rozproszone (niski poziom koncentracji)

2. sektory pojawiające się

3. sektory w trakcie dojrzewania

4. sektory schyłkowe

sektory globalne → model „diamentu” (Porter)

Na strategie konkurencji ma wpływ to, w którym etapie znajduje się i funkcjonuje firma (czy dopiero się rodzi, czy rozwija, czy jest na etapie schyłkowym).

Strategia marketingowa

Marketing jest to systematyczne planowanie, wdrażanie i kontrolowanie koncepcji produktu, dystrybucji, promocji i ceny w celach zmiany produktów, która ma zaspokoić potrzeby stron biorących w niej udział. Ma zastosowanie przede wszystkim w działaniach nastawionych na zysk i sprzyja usprawnieniu działalności przedsiębiorstw w gospodarce, przekładając się na wzrost poziomu stopy zysku. Marketing ma charakter uniwersalny, gdyż może być stosowany w różnych systemach gospodarczych i różnych typach przedsiębiorstw i organizacji nastawionych (lub nie) na zysk (produkcyjnych, usługowych, publicznych, państwowych).

Systemy konkurencyjne

Systemy konkurencji

Strategie

Wolumen -Mała liczba konkurentów -Rentowne przywództwo -Marginesowi konkurencji 2.Specjalizacja -Liczne i rent. przedsiębiorstwa w swoich niszach rynkowych -Nierentowne naśladownictwo 3.Rozproszenie -Wielu małych konkurentów, wchodzących i wychodzących z rynku -Zyski zróżnicowane i niepewne -Niekorzystna sytuacja dużych przeds. w porównaniu z małymi 4.Impas -Żaden z konkurentów nie dominuje -Jeśli nikt nie ograniczy prod., wszyscy stracą -Najnowocześniejsi są najbardziej zadłużeni, a najstarsi mają się finansowo najlepiej

-Rozwijanie się szybciej niż konkurencja, poprawienie swoje pozycji kosztowej -Koncentrowanie się na stabilizacji systemu -Koncentracja na ochronie swojej niszy -Maksymalizacja przewagi w dziedzinie kosztów specyficznych; stanie się liderem niszy -Minimalizacja KS -W dużym przedsiębiorstwie, podział na małe jednostki i zarządzanie nimi -Ewentualnie zmiana specjalizacji i przejście do dziedziny wolumenu -Koncentracja i porozumienia za zgodą władz państwowych -Kontrolowanie rynku lokalnego -Lokalizowanie inwestycji tam, gdzie są najniższe koszty wytwarzania -Opracowanie własnych technologii i ich ochrona

Strategie konkurowania z punktu widzenia traktowania innych przedsieb.

Strategia walki -walka totalna twarzą w twarz wykorzystuje się wszystkie inst. konkurowania, cel to zniszczenie przeciwnika.

Strategia imitacji- kopiowanie+ulepszanie, wczesna imitacja, elastyczna adaptacja, późna imitacja; związana z benchmarkingiem, obserwacja konkurentów i kopiowanie, może być produktowa lub procesowa

Strategia kooperacji- wykorzystywana przede wszystkim we wczesnych stadiach produkcji, korzyści są wysokie

Strategia luk rynkowych -wyszukiwanie segmentów którymi nie są zainteresowani konkurenci

Struktura procesu zarządzania strategicznego

Strategia ekspansji (wynika z macierzy McKinseya) – ze względu na siłę przedsiębiorstwa i atrakcyjność warunków zewnętrznych charakteryzuje się zwykle rzadziej umacnianiem dotychczasowej pozycji rynkowej, a głównie intensywną rozbudową, przy znacznych inwestycjach (przekraczających amortyzację), akceptowaniem znacznego ryzyka oraz dążności do maksymalizacji zysku w długim okresie.

Strategie w macierzy BCG

		PRZEWAGA STRATEGICZNA NAD KONKURENCJĄ
		nieznaczna
MOŻLIWOŚCI BUDOWY PRZEWAGI	wiele	SEGMENTACJA (ZRÓŻNICOWANIE)
	niewiele	PAT STRATEGICZNY

1. skala działania (mamy istotną przewagę ale mało możliwości konkurowania -> należy dążyć do dominacji w zakresie niskich kosztów i/lub wielkości sprzedaży bo w zasadzie możemy konkurować za pomocą ekonomii skali i zakresu działania)

2. specjalizacja (istotna przewaga i dużo możliwości konkurowania -> należy dążyć do opanowania segmentu rynku albo dyferencji- unikalności w odbiorze produktu na szerokim rynku)

3. segmentacja, zróżnicowanie (nieznaczna przewaga, możliwości konkurowania -> zbudować strategie w oparciu o silne strony firmy)

4. pat strategiczny (strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżkę kosztów, maksymalną produktywność)

Strategia konkurencji to określenie co organizacja uznaje za przewagę konkurencyjną i jak ją osiągnąć. Strategia konkurencji jest punktem wyjścia dla strategii funkcjonalnych. Jako poziom zarządzania strategicznego strategia konkurencji jest umiejscowiona między strategią organizacji a strategiami funkcjonalnymi, które są jej rozwinięciem i skonkretyzowaniem.

Sprawne zarządzanie

Jest obowiązkiem naczelnego kierownictwa firmy, polega na rozwiązywaniu najważniejszych i przyszłych problemów warunkujących wzrost i rozwój firmy.

STRUKTURA ZASOBÓW ZE WZGLĘDU NA RÓŻNE KRYTERIA

Zasoby a cykl życia produktu

A. Zasoby o trwałej wartości strategicznej, których imitacja chroniona jest skutecznym mechanizmem izolacji (np. opatentowane technologie, specjalne relacje z klientami

B. Zasoby o standardowym okresie wartości strategicznej charakterystyczne dla sektorów o masowej produkcji (np. rutyna, umiejętności zarządzania dużymi zdolnościami produkcyjnymi)

 C. Zasoby wykorzystywane w sektorach, w których cykl życia produktu zależy głównie od innowacyjności (np. kreatywność z zakresie doskonalenia produktów)

Rodzaje zasobów ze względu na ich specyfikę i elastyczność 

Zasoby mogą być specyficzne lub elastyczne ze względu na przedsiębiorstwo i sposób wykorzystania

A. Zasoby specyficzne dla przedsiębiorstwa oraz ze względu na wykorzystania (np. specjalne wyposażenie)

 B. Zasoby elastyczne dla przedsiębiorstwa oraz ze względu na sposób wykorzystania (np. kapitał, uniwersalne urządzenia)

C. Zasoby specyficzne dla przedsiębiorstwa ale elastyczne ze względu na sposób wykorzystania (np. reputacja, specjalne umiejętności technologiczne)

D. Zasoby elastyczne dla przedsiębiorstwa oraz specyficzne ze względu na sposób wykorzystania (np. wóz bojowy straży pożarnej)

Typologia zasobów przedsiębiorstwa

1. materialne – mają fizyczną postać, można je zobaczyć, dotknąć, zmierzyć, wycenić, np.: grunty, budynki, maszyny, urządzenia, pieniądze, materiały.

2. niematerialne:

∗relacyjne – relacje z dostawcami, klientami, otoczeniem, reputacja i świadomość marki

∗umiejętności- wiedza), zdolności innowacyjne w zakresie produktów i procesów, zdolności integracyjne.

∗nastawienie – relacje pomiędzy ogółem posiadanych zasobów i celami jakie przedsiębiorstwo sobie stawia

∗kultura wewnętrzna– zbiór powszechnie uznawanych wartości, norm do których odwołują się pracownicy w swojej codziennej pracy

Typologia informacji o konkurentach przydatna do oceny pozycji konkurencyjnej w sektorze

1. Ogólna charakterystyka konkurentów:

1. Zakres działania rynkowego: zakres terytorialny, wielkość sprzedaży, udziały rynkowe

2. Sposób konkurowania: szerokość linii produktowych, funkcjonalność, wizerunek i reputacja

3. Cele: jakie cele są realizowane przez konkurentów

1. Wiedza o procesach wewnętrznych konkurentów: zaopatrywanie, marketing, sprzedaż, usługi

2. Alianse i relacje konkurentów: rodzaje aliansów: joint venture, porozumienia licencyjne,

- kto jest partnerem aliansów: dostawcy, partnerzy logistyczni, końcowi klienci,

- jakie są cele aliansów: nowe produkty, nowe rynki, zmiany sposobu konkurowania, wzrost efektywności

1. Sieci: czy konkurenci funkcjonują w sieci, kto przewodzi w sieci, jakie cele decydują o trwałości sieci.

2. Zasoby: fizyczne, finansowe, ludzkie, relacyjne, organizacyjne, wiedza

3. Możliwości i umiejętności: zdolności związane z poszczególnymi rodzajami działań,

4. Technologia: kluczowe technologie związane z poszczególnymi ogniwami łańcucha wartości, kluczowe technologie wymagane do prowadzenie strategii rynkowej.

Typologia strategii przedsiębiorstwa wg tzw. Poziomów strategicznych

Rodzaje strategii przedsiębiorstwa

I. Poziom całego przedsiębiorstwa – ogólna strategia rozwoju

- strategia stabilizacji: kontynuacja działań z przeszłości

- strategia rozwoju: różne warianty

- strategia wycofania: wycofanie całkowite, wycofanie częściowe

II. Poziom domeny działania: strategia lub strategie konkurowania

III. Poziom funkcjonalny – strategie funkcjonalne:

- strategia marketingowa

- strategia produkcji

- strategia finansowa

- strategia personalna

- strategia B+R

Typologia strategii konkurowania

Można też podzielić strategie konkurowania ze względu na relacje między konkurującymi przedsiębiorstwami:

1. Strategia walki: walka totalna, ograniczona walka, zdrowa rywalizacja, ciche współdziałanie, porozumienie,

2. Strategia imitacji: kreatywna imitacja, imitacja wczesna, elastyczna, adaptacja, późna imitacja,

3. Strategie kooperacji: koopetycja, (kooperencja)

4. Strategia luk rynkowych

Walka konkurencyjna wg Portera punktowa ocena atrakcyjności sektora.

Punktem wyjścia do stosowania tej procedury jest identyfikacja czynników atrakcyjności sektora lub punktowa ocena pozycji konkurencyjnej sektora: czynniki rynkowe , technologiczne, produkcyjne, osobowe, finansowe. I potem które są ważne, przypisać wagi, określić sile oddziaływania czynnika, i przemnożyć i porównać z max i min wynikiem w sektorze.

Zasada Pareto

Główną myślą tej zasady jest to że 80% efektów działań gospodarczych jest kreowane i tworzone przez 20% zdarzeń gospodarczych.

Źródła informacji o makrootoczeniu

- sejm, rząd i jego agendy,

- GUS,

- instytucje międzynarodowe,

- instytucje naukowe i biblioteki,

- środki masowego przekazu, OBOP, fundacje

Zarządzanie strategiczne

Polega na opracowaniu, przygotowaniu, wdrażaniu i kontrolowaniu strategii. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to dynamiczny i celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalających na ukierunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać szanse, jak i zneutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu jego przedsiębiorstwa.