ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

1 WYKŁAD

1. MARKETING W PROCESIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM.

1. Zarządzanie marketingowe na tle dyscyplin wiedzy marketingu.

2. Przedmiot zarządzania marketingowego w ramach podstawowych koncepcji (teorii) marketingu.

3. Marketing strategiczny a marketing taktyczno – operacyjny.

4. Podstawowe koncepcje (ujęcia) zarządzania marketingowego:

   • Funkcjonalne

   • Instrumentalne

   • Procesowe

   • Integralne

   • Systemowe

   • Sytuacyjne

5. Proces zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym.

I. Zarządzanie marketingowe – koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem o orientacji rynkowej (marketingowej). Subdyscyplina dziedziny marketingu, wiedza marketingowa uporządkowana według logiki zarządzania.

Jeśli przedsiębiorstwo ma inną orientację niż rynkową, to nie mamy do czynienia z zarządzaniem marketingowym.

Marketing – jedna z koncepcji biznesu; system zarządzania przedsiębiorstwem o orientacji rynkowej; zbiór technik, podejmowania decyzji marketingowych, analizy, badań. Proces społeczny i zarządczy dzięki któremu podmioty otrzymują to czego potrzebują i pragną, poprzez tworzenie, oferowanie, wymianę produktów, które mają wartość. Potocznie kojarzony z promocją, często widziany negatywnie, ponieważ manipuluje ludźmi.

Marketing ma na calu poznanie rynku i jego zapotrzebowań. Jest to system zarządzania przedsiębiorstwem o orientacji rynkowej(zorientowany na rynek i klienta) i zbiór technik i metod prowadzenia badań, komunikacji, analizy i projektowania badań.

Marketing mix: produkt, cena, promocja, dystrybucja.

Orientacje przedsiębiorstwa:

• Produkcyjna

• Sprzedażowa

• Produktowa

• Rynkowa (marketingowa)

Orientacja przedsiębiorstwa – ukierunkowanie na coś, na kogoś, na samego siebie, zbieranie wiedzy z informacji na temat czegoś, kogoś na co jestem ukierunkowana, zachowywanie się, działanie zgodnie z tą wiedzą. Orientacja musi wynikać z tożsamości przedsiębiorstwa.

Koncepcja – zamysł, model.

Orientacja produkcyjna:

• produkt tani powszechnie dostępny,

• skupienie na techniki produkcji, zapewnienie towarów

• skuteczność w momencie dużego popytu, kryzysu.

Orientacja sprzedażowa:

• klient z trudnością podejmuje decyzje, jest leniwy, stosuje się wobec niego presyjne techniki sprzedaży,

• nie trzeba badać potrzeb klienta,

• firma zorientowana na maksymalizację sprzedaży

• duża promocja, popyt > podaży, Polska lata 90

Orientacja produktowa:

• najwyższa jakość technologiczna produktu,

• nie badamy potrzeb klienta, bo o nim wszystko wiemy.

Orientacja rynkowa:

• ukierunkowanie na konsumenta, zbieranie o nim informacji,

• badamy klienta, by poznać jego potrzeby, oczekiwania (sposób zaspokojenia potrzeb); potrzeby są ograniczone, a formy ich zaspokojenia nie są,

• postępujemy zgodnie z wynikami badań,

• wybór rynków docelowych na których można przetrwać, segmentacja rynku,

• podporządkowanie działań firmy,

• ważne jest zaspokojenie potrzeb klienta.

W gospodarce kapitalistycznej istnieją przedsiębiorstwa o orientacji niemarketingowej.

Zarządzanie marketingowe – działalność praktyczna, działania marketingowe, dyscyplina wiedzy marketingowej o zarządzaniu marketingowym.

Ekonomia a zarządzanie

Teoria marketingu Zarządzanie marketingowe

Badania rynkowe Badanie marketingowe

Zajmuje się procesami realnymi i Przedmiotem są procesy regulacji;

regulacyjnymi; metody analizy; jest mniej metody syntezy, planowania; jest

bliższa rzeczywistości bliższe rzeczywistości i praktyce niż ekon.

Podstawy marketingu a zarządzanie marketingowe różnią się:

1. Przedmiotem

2. Metodą

3. Związkiem z praktyką

Ekonomia Zarządzanie

1.Podmioty realne i regulacyjne. 1.Procesy regulacyjne i zarządzające.

2.Metody analityczne. 2.Metody syntezy.

3.Z oddali od praktyki, modele. 3.Tkwi w materii, bliższa praktyka.

Analiza –rozkład obiektów na części i badanie powiązań i zachowań.

Synteza –projektowanie, łączenie elementów podstawowych i budowa dużych obiektów.

Procesy:

• realne – materialne, energetyczne np. handel, konsumpcja

• zarządzania (regulacji) – kierują pierwszymi procesami

Ad. 1. W podstawach marketingu przedmiotem są prawa, prawidłowości, które opisują proces marketingowy (tworzy się określoną wartość dla klienta docelowego, która jest pozycjonowana, przywlekana w postać produktu, komunikowana i dostarczana klientowi).

Pozycjonowanie – przedstawianie grupie klientów.

Zachodzi proces biznesowy, wymiany. Podstawy marketingu zajmują się prawami, prawidłowościami, które rządzą tym procesem:

• Prawo popytu i podaży

• Prawo Keynesa, itd.

Dyscyplina pozytywna – o tym co jest.

Zarządzanie marketingowe to dyscyplina mówiąca o tym, jak wykorzystać wiedzę marketingową w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Jest to dyscyplina normatywna – o tym co będzie.

Normatywna – tzn. formułuje reguły, normy, wzorce, strategie planów, które zaleca do stosowania. Dyscyplina normatywna – coś zakazuje, bądź nakazuje, a my tylko zalecamy.

Wzorce mogą być skuteczne i efektywne (to nie są tożsame słowa).

Skuteczny – osiąga swoje cele w określonym czasie.

Efektywny – w jego działalności rezultaty, efekty, przeważają poniesione przez niego nakłady.

Marketing	Zarządzanie strategiczne
Metody analizy: rozczłonkowywanie, rozkład badanego obiektu na części, by poznać jak dane zjawisko jest sformułowane, by określić dlaczego tak działa. Związek z praktyką.	Metody syntezy (dominują): scalanie określonych zjawisk, by otrzymać, osiągnąć pożądane zachowanie. Mogą być również użyte metody analizy. Tu jest większy związek z praktyką.

Przedmiotem zarządzania marketingowego zajmował się Kotler – zarządzanie rynkiem, zarządzanie konsumentem, rynkiem. Jest to zarządzanie popytem i podażą, pośrednie oddziaływanie na ofertę naszych konkurentów, oddziaływaniem na cenę (na rynku monopolistycznym, zbliżonym do monopolistycznego).

Przy rynkach oligopolistycznych lub wolno konkurencyjnych nie można oddziaływać na cenę.

Jest to próba oddziaływania, wpływanie podporządkowywania sobie mechanizmów rynku.

Przedmiot zarządzania marketingowego

Orientacja rynkowa:

- ukierunkowanie na klienta docelowego

- ukierunkowanie na zaspokojenie potrzeb

- ukierunkowanie na zachowanie firmy według tej zasady

Orientacje rynkowe firmy:

1. Orientacja rynkowa F klient docelowy

2. Orientacja rynkowa F konkurent bliski i ………..klient (śledzenie tego co robi konkurent i jego naśladowanie, orientacja patologiczna) Klient

3. Orientacja rynkowa F orientacja marketingowa

orientacja rynkowa powinna być: zrównoważona, firma powinna poświęcać jednakową uwagę klientowi i konkurentowi.

1. Orientacja marketingu strategicznego

Klient konkurent

FIRMA

Własne zasoby

Potencjał umiejętności

1. Orientacja wieloboku strategicznego

Klient Konkurent

FIRMA

Ważny składnik otoczenia np. sektor ekologiczny, otoczenie naturalne

Własne zasoby

Koncepcje (teorie) marketingowe:

1. Marketing transakcyjny.

2. Marketing konkurencyjny (strategiczny).

3. Marketing partnerski (relacyjny).

Marketing transakcyjny – klient jest manipulowany przez przedsiębiorstwo. To prosta segmentacja i zasada 4 P – na klienta docelowego przedsiębiorstwo oddziałuje:

• Produktem

• Ceną

• Dystrybucją

• Promocją

Najprostsza koncepcja z lat ’60-tych. Ma zastosowanie, gdzie popyt jest jasny do określenia. Nie chodzi o lojalność, przyjść – kupić – wyjść np. fast food’y, cash & carry, usługi kurierskie.

• Nie liczy się lojalność klientów

• Oparta jest na behawioryzmie

• Prawo Engla – rosną dochody to rośnie popyt

• Efekt Veblena (snobizmu)

• firma zajmuje się klientem z dużych rynków docelowych według kryterium makrosegmentacji, czynniki obiektywne,

• działania operacyjne – strategia jako czynnik działań operacyjnych,

• zaspokajamy potrzeby klienta transakcyjnego, pozyskiwanie kolejnych klientów, ciągłe,

• klient wchodzi, płci, wychodzi,

• klient docelowy z dużych rynków docelowych,

• kontrola na samym końcu,

• nastawienie na pozyskiwanie ciągle nowych klientów.

Marketing konkurencyjny (strategiczny) – lata ’70 – ’80, przedmiotem jest zarządzanie marketingowe. Konsument zachowuje się w sposób nieprzewidywalny. Bardziej złożona segmentacja, bardziej rozbudowany produkt, pełny, rozbudowany plan strategiczny, jakość postrzegana przez klienta. Zmiana systemu promocji i dystrybucji. Zachowuje składniki marketingu transakcyjnego i działa:

• Na klienta docelowego

• Na pewną grupę klientów

• Zyskownie

Nie jest oparta na behawioryzmie. Zaczyna się rozwijać marketing wewnętrzny. Oparta jest na psychologii poznania, uczenia się. Klientem nie da się już tak łatwo manipulować. Firmy chcą być znaną, sympatyczną dla klienta, dbają o lojalność klienta. Dostosowana do rynków dóbr drogich, wybieralnych, dużych firm. Jest to początek marketingu partnerskiego dla dużych przedsiębiorstw.

• Zarządzanie podażą

• Oddziaływanie na konkurencje

• Bardziej rozbudowany produkt

• Pełny strategiczny plan marketingowy

• Wysoka jakość postrzegana przez klienta

• Zmiana systemu dystrybucji

• Koncepcja oparta na psychologii poznania(firmy sympatyczne dla klienta)

• Dotyczy dóbr drogich wybieralnych

• firma działa na małym rynku docelowym i używa kryteriów miko segmentacji, czynniki subiektywne,

• planowanie strategiczne, misja, działanie strategiczne jest na początku i do niej jest przywiązywana główna waga,

• klient jest ważnym stałym i lojalnym klientem,

• kontrola w wybranych punktach procesu marketingowego.

Marketing partnerski (relacyjny) – zaczął się rozwijać w usługach. Zarządzanie popytem, podażą, ceną i relacją z klientem (traktowaniem podmiotowym klienta). Najpełniej rozwinięty marketing wewnętrzny.

• Zarządzanie relacjami z klientem

• Dotyczy usług

• klient zindywidualizowany pojedynczy, komórka rynkowa( kilka, kilkanaście, kilkaset osób dla których wart prowadzić działalność(mniejsza od niszy)

• klient = partner, współokreśla cele, współpracuje

• działania operacyjne i strategiczne na równi

• kontrola, stały monitoring partnera, klientowi się ufa

Marketing transakcyjny – zarządzanie popytem.

Marketing konkurencyjny (strategiczny) - zarządzanie popytem, podażą, konkurencją.

Marketing partnerski (relacyjny) – zarządzanie popytem, podażą, konkurencją. zarządzanie relacjami.

Marketing strategiczny, a marketing taktyczno – operacyjny.

W teorii marketingu w książkach są różne sfery marketingu.

Sfera strategicznego zarządzania marketingowego – to segmentacja na podstawie analizy potrzeb, atrakcyjności, konkurencyjności, popyt ogółem, prognoza sprzedaży.

Marketing operacyjny – rynek docelowy/segment, budżet marketingu mix, cel w zakresie udziału w rynku.

1+2=Program marketingowy

Marketing strategiczny zajmuje się takimi elementami jak:

• Wybór klienta docelowego.

• Wybór wartości dla tego klienta docelowego.

• Pozycjonowanie tej wartości w świadomości klienta docelowego.

• Segmentacja rynku.

• Podstawowe decyzje strategiczne w sferze ogólnej strategii marketingowej.

Marketing taktyczno – operacyjny – to kompozycja marketingu mix i użycie instrumentów marketingu mix.

Ujęcia zarządzania marketingowego:

1. Funkcjonalne – zarządzanie marketingowe jest przedstawiane jako układ pewnych funkcji zarządzania. W tym ujęciu sam marketing jest funkcją zarządzania. Koncepcja najstarsza, często występująca, żywotna. eksponuje funkcje, dla zarządzania marketingowego najważniejszy jest układ funkcji zarządczych .

2. Instrumentalne- przy pomocy inst oddziałujemy na innych klientów(4p, 5p 7p)Podstawa tego ujęcia jest teoria behawioryzmu zachowania w wyniku reakcji na bodziec

Bariery: musi być synergia instrumentu, pojedyncze nic nie dają

-koszty nowych instrumentów

-recesja ze strony nabywców-co za dużo to nie zdrowo

1. Procesowe- przedstawia charakterystyczne procesy, cięgi zdarzeń w czasie powiązane związkami przyczynowo-skutkowymi. Charakterystyczne dla zarządzania procesy, ciągi zdarzeń przyczynowo –skutkowe, jest to ujęcie systemowe, przedstawia obiekt badania, jego częścią są ujęcia instrumentalne i funkcjonalne.

2. Systemowe- bo przedstawia cały problem badawczy

3. Decyzyjne- eksponuje się decyzje określone wybory przy okrojonych środkach zasobami trzeba efektywnie gospodarować skutki tych decyzji strategicznych SA długookresowe (taktyczne, operacyjne). Decyzje: strategiczne(długi okres, główne decyzje), taktyczne i operacyjne(mniejszej wagi).

4. Sektorowe - odnosi się do sektora –branży.

5. Sytuacyjne

6. Integralne

Ad. 1. Funkcja zarządzania przedsiębiorstwem– zbiór jednorodnych czynności zarządczych (kierowniczych):

• Badania

• Planowania

• Organizowania

• Kierowania

• Motywowania

• Implementacyjna (wdrażania)

• Kontrolna (controllingu)

Wg R. Niestroja funkcje zarządzania to:

• Funkcje przygotowawcze – przygotowanie do decyzji, np. badania marketingowe, planowanie, organizowanie.

• Funkcje wykonawcze – wykonanie. Wdraża się decyzje marketingowe np. zarządzanie promocją, sprzedażą.

• Funkcje wspomagające – sfera zarządzania marketingowego, należącego do innych sfer zarządzania, wspierające decyzje w zarządzaniu marketingowym – np. funkcje zarządzania kredytem, spedycja.

Koncepcja przestarzała, występuje często szczególnie w małych przedsiębiorstwach.

Warunki aby przedsiębiorstwo miało orientacje rynkową

1. Przedsiębiorstwo nie może obsługiwać całego rynku, ale tylko dane grupy

2. Orientacja ma mieć wymiar strategiczny

3. Firma Mozę używać skoordynowana grupę narzędzi w oddziaływaniu na konsumenta docelowego i pośredników wynikające z przyjętych strategii

4. Działania firmy zarówno strategiczne jaki i krótkookresowe muszą podlegać kontroli marketingowej albo controllingowi marketingowemu

5. Działania firmy powinny być skuteczne i efektywne

Zarządzanie marketingowe –duży przedmiot działania, ciągle rozszerzający się, sprowadzony do zarządzania strategicznego i operacyjnego.

.

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

2 WYKŁAD

Nie ma jednej orientacji marketingowej (rynkowej), ale jest ich kilka wersji.

Warunki, aby przedsiębiorstwo miało orientację rynkową:

1. Przedsiębiorstwo nie może obsługiwać całego rynku, ale od jednej do kilkunastu grup nabywców.

2. Orientacja ma mieć wymiar strategiczny.

3. Firma ma używać skoordynowaną grupę narzędzi w oddziaływaniu na konsumenta docelowego i pośredników, wynikające z przyjętych strategii.

4. Działania firmy zarówno strategiczne jak i krótkookresowe muszą podlegać kontroli marketingowej, albo controllingowi marketingowemu.

5. Działania firmy powinny być skuteczne i efektywne.

Wersje rozwoju orientacji rynkowej:

1. Na klienta docelowego.

2. Na konkurenta (bliskiego).

3. Zrównoważona orientacja rynkowa.

4. Orientacja marketingu strategicznego ( najpierw trójkąta, potem wielokąta – typowa dla firm japońskich )

Otoczenie społeczne

Otoczenie polityczne

Otoczenie technologiczne

Otoczenie kulturowe

Kl. – klient

K. – konkurent

P. – przedsiębiorstwo

Z. – zasoby

Proces biznesowy w ujęciu marketingowym wprowadził Kotler, P. Drucker (Austriak), przeciwstawiając wobec innych orientacji przedsiębiorstw:

1. Wybór klienta docelowego i wybór wartości oferowanych temu klientowi,

2. Pozycjonowanie,

3. Segmentację.

MARKETING STRATEGICZNY MARKETING TAKTYCZNY MARKETING

OPERACYJNY

Proces biznesowy nie w ujęciu marketingowym to wytwarzanie i sprzedaż produktu.

Proces biznesowy w ujęciu marketingu:

1. Działania realne/rzeczywiste/materialne – uruchomienie działań na skutek decyzji np. produkcja, sprzedaż, wymiana, konsumpcja.

2. Procesy regulacyjne (zarządcze)

PROCES ZARZĄDZANIA MARKETINGOWEGO (CZĘŚĆ PROCESU BIZNESOWEGO)

Firma wieloproduktowa ( zróżnicowana )

POZIOM ZARZĄDZANIA

Przedsiębiorstwo Strategiczne jednostki biznesu Produkt/rynek

(SBU)

Proces zarządzania produktowo – marketingowego w firmie jedno produktowej nie ma trzech poziomów zarządzania.

W latach ’80-tych – szał dywersyfikacji.

Lata ’90-te – wyprzedaż nierentownych SBU.

Controlling – na podstawie wyników kontroli koryguje się i planuje strategie. Musi się opierać na rachunkowości zarządczej.

1. ORGANIZACJA MARKETINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE.

Organizacja – rozmieszczenie (skonfigurowanie) zasobów, którymi dysponujemy w czasie i przestrzeni, takim, które pozwala skutecznie i efektywnie osiągać nasze cele.

Organizacja działań marketingowych – rozmieszczenie zasobów przedsiębiorstwa na potrzeby skutecznego, efektywnego osiągania celów marketingowych.

Komórka organizacyjna –projektowanie i kierowanie projektami.

Czynniki rozwoju organizacji marketingowej(takie same, jak rozwój marketingu w przedsiębiorstwie):

1. Czynniki wewnętrzne

Złożoność działalności(im bardziej złożony, tym bardziej potrzebne komórki marketingowe), Złożoność usługi, Poziom i aspiracja załogi, Stanowisko naczelnego kierownictwa

1. Czynniki zewnętrzne

Konkurencja, Rynek, Postęp techniczny

1. Czynniki wewnętrzno-zewnętrzne

Otoczenie rynkowe-klienci trudni do wyrażenia popytu ale jeśli jest spokojna sytuacja rynkowa to nie trzeba tworzyć odpowiednich komórek w firmie

Ad1. Czynnik stepu technicznego-szybki postęp- musi być komórka B+R

Ad. 2. Czynniki wewnętrzne zw. ze złożonością działalności/ potencjałem firmy – im popyt jest bardziej dynamiczny i trudniej przewidywalny i im konkurencja jest silniejsza i mniej spodziewana tym większa potrzeba tworzenia w przedsiębiorstwie wyspecjalizowanej organizacji marketingowej by badać rynek i odwrotnie.(odpowiednie komórki)

Czynniki wewnętrzne zw. z produktem – im produkt bardziej złożony, wieloasortymentowy tym większa potrzeba organizacji marketingu i odwrotnie.

Czynniki wewnętrzne zw. z aspiracjami zawodowymi załogi – im młodsi, lepiej wykształceni, o większych aspiracjach zawodowych tym większa potrzeba tworzenia organizacji marketingu i odwrotnie.

Czynniki wewnętrzne zw. ze stanowiskiem naczelnego kierownictwa – jeżeli nie ma poparcia naczelnego kierownictwa to proces wdrażania informacji jest nieefektywny.

Etapy rozwoju organizacji marketingowej w przedsiębiorstwie:

1. Prosty dział sprzedaży/zbytu na etapie orientacji produkcyjnej.

2. Orientacja dystrybucyjna – prosty dział sprzedaży i dział promocji, reklamy i kalkulacja cenowa.

Pion może być przekształcony w dział obsługi klienta.

• Proste komórki sprzedażowe

• Rozbudowywane komórki

• Plan handlowo-marketingowy

• Wszystkie piony przyjmują punkt widzenia marketingowy

Konflikty miedzy pionami wynikają z punktu widzenia poszczególnych pionów każdy chce cos innego

Kryteria budowy modeli organizacji marketingu:

1. Funkcjonalne.

2. Głównych produktów w firmie.

3. Głównych rynków docelowych (np. geograficznych)

4. głównych technologii stosowanych w firmie

5. głównych funkcji zarządzania

1. MODEL ORGANIZACJI FUNKCJONALNEJ MARKETINGU – zbudowany wg głównych funkcji zarządzania marketingowego w przedsiębiorstwie.

Przygotowawcze w y k o n a w c z e

Zaleta: model prosty, łatwy do wdrożenia.

Wady:

1. Specjalizacja funkcjonalna prowadzi do zaniku współpracy między komórkami.

2. Komórki rzadko wymieniają informacje, nie ma zintegrowanej informacji.

3. Centralizacja decyzji.

Skala zastosowania: Firmy małe, średnie z wąskim asortymentem.

2. MODEL ORGANIZACJI PRODUKTOWEJ (UKIERUNKOWANEJ NA GŁÓWNE PRODUKTY PRZEDSIĘBIORSTWA) – dotyczy produktów, które przynoszą firmie największy zysk np.20% całości zysków.

Obejmuje całe przedsiębiorstwo.

Zaleta: Model umożliwiający specjalizację produktową.

Wada: Struktura biurokratyczna – dublowanie komórek marketingu, podrażanie kosztów.

3. MODEL ORGANIZACJI RYNKOWEJ MARKETINGU:

• Kryterium funkcji,

• Kryterium rynku docelowego (geograficzny, problemowy)

Obejmuje całe przedsiębiorstwo.

Zaleta: Znajomość marketingowców.

Wada: Struktura biurokratyczna – dublowanie komórek marketingu, podrażanie kosztów.

Zakres: Duże firmy na rynkach międzynarodowych, gdy są rynki szczególnie ważne dla firmy (zysk z nich stanowi więcej niż 15% ogółu zysków).

Biuro – stała komórka obsługująca klienta.

Pozytywne znaczenie biurokracji: stała możliwość załatwienia pewnych spraw, stale ktoś jest.

Negatywne znaczenie biurokracji: nadmierny rozrost.

Ad. hoc. – tymczasowo, dla każdego przypadku.

4. MODEL ORGANIZACJI MACIERZOWEJ MARKETINGU – Adhockreacja w przeciwieństwie do biurokracji. (patrz rysunek Niestrój)

Do rozdziału zasobów zastosowano kryteria:

• Kryterium funkcji.

• Kryterium produktów wiodących.

• Kryterium rynków wiodących.

F_B+R F_Plm F_Om F_Zsm F_Wm F_Km

P1 R1

P2 R2

P3 R3

Objaśnienia:

F_B+R – funkcja badań i rozwoju

F_Plm – funkcja planowania marketingowego

F_Om – funkcja organizacji marketingu

F_Zsm – funkcja zarządzania strategicznego marketingu

F_Wm – funkcja wdrażania marketingu

F_Km – funkcja kontroli marketingowej

P1 – produkt 1

P2 – produkt 2

P3 – produkt 3

R1 – rynek 1

R2 – rynek 2

R3 – rynek 3

T1 – team 1

T2 – team 2 – np. organizowanie sieci sprzedaży 2 produktu na 2 rynku.

T3 – team 3

Specjaliści do spraw produktu to np. projektanci itp.

Specjaliści rynkowi to np. marketingowcy, socjologowie.

Przedsiębiorstwo funkcjonuje w oparciu o zespoły (teamy), które są tworzone ad hoc. (dla danego zadania), na pewien czas.

W zespołach przygotowują projekty, bądź wdrażają decyzje.

Funkcjonowanie przedsiębiorstwa z dużej mierze jest oparte na zespołach powoływanych do określonych zadań.

Zalety:

1. Interdyscyplinarne przygotowanie decyzji (wielu specjalistów integruje swoją wiedzę)

2. Zespoły zadaniowe działają tylko przez pewien czas – brak zrutynizowania działania.

Wady:

1. Bardzo duża złożoność modelu

2. Czasami specjaliści nie potrafią ze sobą współpracować (bariery kulturowe we współpracy międzynarodowej)

3. Przedsiębiorstwo źle funkcjonuje, jeżeli naczelne kierownictwo nie potrafi dość ściśle formułować problemów strategicznych dla teamu

4. Wymaga bardzo dobrze zaprojektowanych i funkcjonujących systemów informatycznych o różnych przekrojach operacyjnych

Zastosowanie: przedsiębiorstwa wieloproduktowe działające w skali międzynarodowej, globalnej np. NASA , wielkie uczelnie, Międzynarodowy Bank Uniwersalny (produktami banku są np. depozyty, ubezpieczenia, lokaty, kredyty, akcje, obligacje; usługami są np. obsługa budżetów jednostek terytorialnych, obsługa działalności eksportowej) – bankowość może być detaliczna (obsługa klienta indywidualnego) i hurtowa

(obsługa przedsiębiorstw, firm).

Konflikty między komórkami marketingowymi a innymi pionami:

DZIAŁ MARKETINGU DZIAŁ PRODUKCJI

Marketing chce, żeby oferta asortymentowa była dostosowana do popytu i zmian w popycie – krótki serie, natomiast dział produkcji chce produkować możliwie najdłuższe serie w związku ze zjawiskiem ekonomiki skali i zmniejszaniem się kosztów jednostkowych przy zwiększaniu produkcji.

DZIAŁ MARKETINGU DZIAŁ FINANSOWY

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

3 WYKŁAD

3. STRATEGICZNE BADANIA MARKETINGOWE ŚRODOWISKA PRZEDSIĘBIORSTWA NA POTRZEBY OKREŚLENIA JEGO POZYCJI RYNKOWEJ I KONKURENCYJNEJ.

1. Misja ogólna a misja rynkowa przedsiębiorstwa

2. Rynki przedsiębiorstwa i ich ewolucja, Podstawowe charakterystyki rynku przedsiębiorstwa-jakościowe

3. Rynek przedsiębiorstwa-ilościowe

4. Analiza otoczenia dalszego (makroekonomicznego) przedsiębiorstwa

Badanie otoczenia. Cele badań:

• kierownictwo firmy chce rozpoznać pozycję na rynku,

• przedsiębiorstwo na podstawie badań, rozpoznań chce zbudować swoją strategię,

• chce zbadać potencjał konkurencyjny.

Czynniki

otoczenia (środowiska)

S1 Sp (strategia przedsiębiorstwa)

S2

Czynniki wewnętrzne

(potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa)

Wizja- stan w przyszłości jaki chce osiągnąć firma.

Misja- droga osiągnięcia tego stanu.

Misja przedsiębiorstwa – przełom lat ’60 – tych i ’70 –tych XX wieku – wielki kryzys naftowy – kraje arabskie odcięły zachodowi dopływ taniej ropy naftowej. Było to tak wielkim szokiem dla przedsiębiorstw, że postanowiły, że muszą mieć wpływ na otoczenie (przynajmniej to

bliskie).

Misja ogólna przedsiębiorstwa – to zbiór ważnych kluczowych relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem lub własnymi podmiotami zew., które mówią czym firma jest i czym chce być dla klienta. Z tych relacji formułowane są cele strategiczne. Zawiera określone korzyści dla adresata misji, wartości jakimi kieruje się firma. Droga do stanu z wizji, sposób realizacji wizji, zbiór relacji firmy z otoczeniem oraz własnymi podmiotami wewnętrznymi organizacji; mówi, kim ta organizacji chce być dla adresatów oraz zawiera określone wartości, korzyści dla adresata.

Misja rynkowa firmy – zbiór relacji z klientem docelowym firmy, określa szczegółowe wartości, korzyści, które chcemy zaoferować klientowi finalnemu.

Misja jest określona na kilka (2-3) horyzontów strategicznych

(6-10 lat). Może być redefiniowana (zmieniana)w wyniku zmian przedsiębiorstwa.

Wizja – obraz docelowy, do którego zmierza przedsiębiorstwo u końca realizacji misji.

_{wartości, korzyści}

Misja rynkowa klient docelowy przychody

Misja dla grup _{wartości, korzyści}

pracowników segmenty płace dla

pracowników pracowników

Misja dla _{wartości, korzyści}

kierowników grupy premie dla

menedżerów menedżerów

Misja wobec _{wartości, korzyści}

właścicieli, akcjonariusze dywidendy

akcjonariuszy dla właścicieli

Misja wobec _{wartości, korzyści}

dostawców segmenty

dostawców

Misja wobec pracowników(załogi) –wartości świadczone za pracę, adresowane do określonych grup pracowników.

Dobrze sformułowana i realizowana powoduje, że pracownicy dobrze realizują misję rynkową.

Misja wobec menedżerów –segmentacja menedżerów, korzyści dla menedżerów(premie).

Misja wobec interesariuszy/akcjonariuszy/współwłaścicieli –segregacja korzyści (udział w rynku, dywidenda, udział w zarządzaniu)

Misja wobec dostawców –segmentacja dostawców(bieżący, strategiczny, duzi, mali); korzyści

Misja ogólna przedsiębiorstwa jest formułowana w celu budowy podstawy do wyprowadzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Firmy niszowe

Firma segment

2 tys. 3 tys.

Np. firma obsługuje segment, w którym dochody klientów wahają się w granicach od 2 do 3 tysięcy – zadowoleni są klienci ze środkowego przedziału, ale niezadowoleni mogą być klienci najbogatsi i najubożsi z powodu za niskiego, bądź za wysokiego poziomu obsługi. Powstające wtedy nisze rynkowe są obsługiwane przez firmy niszowe, które zaoferują im odpowiedni poziom obsługi.

Nisza rynkowa – subsegment rynku wyodrębniony z segmentu dla klientów, którzy są niezadowoleni z obsługi większego segmentu.

Rynek w ujęciu marketingowym – grupa odbiorców (klientów docelowych) przedsiębiorstwa – ma odpowiednik w rzeczywistości.

Rynek – jako kategoria ekonomiczna – układ podmiotów popytu i podaży oraz zbiór związków zachodzących między nimi. Nie ma odpowiednika w rzeczywistości.

Rynek przedsiębiorstwa w marketingu to jego rynek zbytu i rynki jego dostawców (rynki finansowe, pracy, dóbr i usług).

Marketing zakupów (zasileń) to rynek dostaw. Można formułować pojęcie misji wobec dostawców – korzyść: stałe powiązania z odbiorcami.

Rynek docelowy – grupa nabywców, które przedsiębiorstwo obsługuje.

Analiza jakościowa rynku docelowego:

Identyfikacja:

• klienta/nabywcy produktu

• kryteria segmentacji klienta i rynku

• kanałów rynkowych doprowadzających do klienta

Najważniejsze tendencje na rynku odbiorców:

Zmniejszanie się rynków odbiorców – przechodzenie z dużych do mniejszych segmentów potem do nisz, komórek rynkowych a potem do klienta indywidualnego.

Komórki rynkowe – (ok. 280 klientów) – pojedyncze grupy klientów, które wymagają specjalnej obsługi np. narciarze.

1. Tendencja 1: indywidualizacja marketingu masowego – różnicowanie produktu w oparciu o stałe komponenty bazowe np. różne modele samochodu, ale ich budowa oparta jest o te same części.

2. Tendencja 2: indywidualizacja pełna – dla każdego klienta cały produkt jest wytwarzany na indywidualne zamówienie.

3. Customeryzacja(kastomeryzacja)

4. Wzrastająca rola pośrednika handlowego

5. Mikro i makrosegmentacja

klient pośredni

klient transakcyjny klient lojalny partner firmy

kastomeryzacja (customer) - kiedy firma jest zdolna prowadzić dialog z indywidualnym klientem i reagować na jego uwagi poprzez dostosowywanie swoich projektów i usług oraz korespondencję jeden do jednego.

pośrednik handlowy – może pełnić funkcje handlowe lub ograniczone.

1. obrót magazynowy PRODUCENT HANDLOWIEC NABYWCA

BEZPOSREDNI

2. ob. tranzytowy PRODUCENT HANDLOWIEC NABYWCA

2org BEZPOSREDNI

3. ob. rozliczeniowy PRODUCENT HANDLOWIEC NABYWCA

BEZPOSREDNI

Oczekiwania uczestników różnych rynków i podmiotów finansowo zaangażowanych w firmie:

1. BANK – KLIENCI:

   • wysoka jakość,

   • zaufanie,

   • umiarkowane ceny.

2. BANK – PERSONEL FIRMY:

   • dowody uznania,

   • system nagród,

   • bezpieczeństwo,

   • możliwość awansu.

3. BANK – POŚREDNICY REKOMENDUJĄCY PRODUKT FIRMY:

   • solidność,

   • wywiązywanie się z obowiązków, wydajność,

   • dowody uznania,

   • wzajemność.

4. BANK – INSTYTUCJE WPŁYWOWE:

   • AKCJONARIUSZE:

     • zyski,

     • wzrost,

     • przestrzeganie prawa,

     • dobra opinia w środowisku.

   • RZĄD (INSTYTUCJE KONTROLI):

     • ocena zdolności kredytowej,

     • przestrzeganie prawa i zastosowanie się do zarządzeń,

     • solidność,

     • brak niespodzianek.

5. BANK – PRACOWNICY (POTENCJALNI):

6. BANK – DOSTAWCY:

Istnieje tendencja do zmniejszania się segmentów, indywidualizacji klientów docelowych, dlatego przedsiębiorstwo musi określić docelową grupę nabywców i dostawców.

Kryteria segmentacji rynku:

1. obiektywne,

2. subiektywne.

Przedsiębiorstwo musi dokonywać segmentacji w odniesieniu do wszystkich rynków.

RYNKI

KLIENTÓW

Model sześciu rynków – poszerzamy obszar działań marketingowych.

Rynek pracowników – kryteria:

kwalifikacje pracowników, wiek pracowników, staż pracowników, miejsce zamieszkania (czas dojazdu).

Ilościowe wymiary rynku docelowego. Analiza ilościowa:

wielkość rynku, pojemność rynku, chłonność rynku, wartość rynku(rentowność) i zyskowność

Ad. 1. Wielkość rynku – wymiar fizyczny rynku, wg liczby konsumentów finalnych możemy określić czy rynek jest duży, czy mały. Miernik wielkości rynku np. liczba konsumentów na danym rynku; miernik siły nabywczej.

Ad. 2. Pojemność rynku – określa wymiar rynku, który mówi, jaka ilość lub wartość produktów/masy towarowej może być sprzedana na danym rynku, przy określonej cenie, w określonym czasie, i przy określonym poziomie dochodów nabywców z uwzględnieniem możliwości produkcyjnych. Może się zmieniać np. rozszerzać; musi być duża

Ad. 3. Chłonność rynku – kategoria jakościowa. Relacja między popytem niezaspokojonym, a popytem zaspokojonym na danym rynku branżowym (zakładając wąskie rozumienie produktu np. określony typ koszul dla biznesmenów). Jeżeli występuje zjawisko popytu niezaspokojonego w czasie nieakceptowanym przez nabywców.

• Rynki chłonne – relacja popytu niezaspokojonego do popytu zaspokojonego jest duża.

• Rynki niechłonne – relacja popytu niezaspokojonego do popytu zaspokojonego jest mała.

Kraje niżej rozwinięte mają mniejszą chłonność rynków, a kraje wyżej rozwinięte mają wyższą chłonność rynków.

Ad. 4. Wartość rynku – ogólnie to rentowność rynku, rentowność sprzedaży (relacja zysku do przychodu). Jest to zysk uzyskany z obsługi danego rynku w założonym czasie zwrotu tego zysku.

• Rentowność brutto – to relacja zysku brutto do przychodu.

• Rentowność netto – to relacja zysku netto do przychodu.

Rentowność mała – kilka procent.

Rentowność średnia – kilkanaście procent.

Rentowność wysoka – powyżej 20% (mają ją głównie rynki finansowe).

Dynamika rynku – pokazuje jak rynek się rozwija z okresu na okres:

• względna – odniesienie dynamiki wzrostu sprzedaży do PKB

• absolutna

Model 5 typów konkurentów:

bliski dalszy wewnętrzny zewnętrzny/poza sektorowy

ten, który jest jednocześnie parterem

Różne szkoły zarządzania i związane z nimi koncepcje marketingowe proponują różne metody analizy rynku:

1. Szkoła planistyczna – traktuje otoczenie jako bardzo złożone i nieprzewidywalne, więc rozpatruje je pod kątem szans/zagrożeń – analiza SWOT. Bada się zarówno otoczenie bliższe i dalsze.

2. Szkoła pozycjonowania macierzowego (porterowska) – otoczenie rynkowe. Otoczenie bliskie jest rozpatrywane pod kątem atrakcyjności rynku – tak/nie.

3. Trzy główne szkoły marketingu:

   • Marketing transakcyjny traktuje klienta docelowego jako klienta jednorazowego zakupu – należy zwiększać liczbę klientów: cash & carry.

   • Marketing konkurencyjny – lojalny klient lepszy niż nowy.

   • Marketing partnerski – klient jako współuczestniczący na wszystkich etapach tworzenia produktu.

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

4 WYKŁAD

5. ANALIZA STRATEGII KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA:

1. Konkurencja w ujęciu ogólnoekonomicznym i wg szkoły Portera,

2. Konkurencja wewnątrz i międzysektorowa – rynkowy wymiar konkurencji. Rodzaje konkurentów.

3. Mobilność w sektorze, bariery wejścia/wyjścia z sektora.

Otoczenie konkurencyjne tworzą przedsiębiorstwa, które należą do tego samego sektora, branży, które produkują podobny produkt i sprzedają go w zasadzie temu samemu klientowi docelowemu.

W tradycyjnym ujęciu (mikroekonomicznym) rozróżniamy trzy podstawowe formy konkurencji:

1. wolna konkurencja (polipol) – ani strona podażowa, ani popytowa nie wpływa znacząco na układ cen i innych cech transakcji,

2. oligopol,

3. monopol lub monopson.

Ad. 1. Wolna konkurencja (polipol):

• produkt jest w miarę jednorodny,

• nabywcy reprezentują w miarę jednorodny popyt,

• informacja jest uzyskiwana za darmo przez obie strony rynku, jest pełna i łatwa do uzyskania.

Rynki wolnokonkurencyjne istnieją, ale rzadko i znajdują się na obrzeżach rynku np. rynki płodów rolnych, rynki giełdowe surowców służących jako wzorce odniesień (rynek złota itd.), rynek usług frachtowych, rynki akcji i obligacji (papierów wartościowych).

Internet doprowadził do zaniku barier informacji – renesansu rynków wolnokonkurencyjnych.

Ad. 2. Oligopol – kilku, niewielu dostawców, którzy mają większą siłę ekonomiczną, niż inne przedsiębiorstwa. Zaczynają kształtować cenę i warunki kupna/sprzedaży.

Ad. 3. Monopol – na rynku działa jeden producent lub kilku producentów, spośród których jeden dysponuje dużą siłą rynkową (np. państwo – zakup broni, samolotów itp.)

Monopson – jeden nabywca, kilku dostawców, np. państwo kupujące broń, samoloty.

Szkoła pozycjonowania macierzowego – 5 sił Portera:

MODEL NAPĘDZANIA KONKURENCJI WEWNĄTRZ SEKTORA

Groźba nowych wejść

Siła przetargowa Siła przetargowa

dostawców nabywców

Groźba substytucyjnych

wyrobów lub usług

W podejściu mikroekonomicznym zakładano, że przedsiębiorstwa konkurują tylko między sobą o nabywcę. Według Portera firmy konkurują również z dostawcami o udział w nadwyżce finansowej (firma chce kupić najtaniej, dostawca chce sprzedać najdrożej).

Porter traktuje otoczenie jako burzliwe i wrogie, dlatego konieczne jest prowadzanie złożonej analizy otoczenia.

Przedsiębiorstwo musi się liczyć z:

1. bliższym konkurentem – przedsiębiorstwo rywalizuje o ten sam rynek docelowy przy pomocy tych samych narzędzi marketingowych zlokalizowanych w identycznych produktach, lub instrumentach marketingu, np. różne linie lotnicze,

2. dalszym konkurentem – firma rywalizująca o tego samego klienta przy pomocy tej samej wartości marketingowej umieszczonej w innych produktach, np. LOT i PKP,

3. wewnętrznym konkurentem – przedsiębiorstwo, które działa w danym zgrupowaniu gospodarczym, które może oferować ten sam produkt temu samemu zgrupowaniu,

4. potencjalnym konkurentem – są te firmy, które nie zajmują się obsługą danego rynku, ale mogą się tam niespodziewanie pojawić (dywersyfikacja np. poczta polska otworzyła bank pocztowy)

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

5 WYKŁAD

4. BADANIE AKTYWÓW RYNKOWYCH PRZEDSIĘBIORSTWA NA POTRZEBY OCENY JEGO POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO I KONKURENCYJNEGO.

1. Przedmiot i zakres badań. Aktywa bilansowe i pozabilansowe.

2. Aktywa (zasoby rynkowe przedsiębiorstwa):

2.1. Udział w rynku.

2.2. Atrakcyjność oferty i pozycja cenowa firmy.

2.3. Systemy dystrybucji i aktywa promocyjne firmy.

3. Metody oceny aktywów marketingowych przedsiębiorstwa.

3.1. Analiza ABC.

3.2. Macierz BCG i macierz GE. Analiza potencjału przedsiębiorstwa:

Po analizie potencjału firmy musimy rozpoznać:

• Czy jest konkurencyjny?

• Czy jesteśmy w stanie przy pomocy składników potencjału wytworzyć wartość marketingową atrakcyjną dla klienta, którą można przekazać za pomocą narzędzi (instrumentów) marketingowych?

Analizą potencjału zajmują się:

• Analiza strategiczna

• Analiza ekonomiczna

• Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa

• Rachunkowość (w tym zarządcza)

• Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa.

Zakres potencjału przedsiębiorstwa badany pod kątem marketingu jest różnie postrzegany przez 3 główne koncepcje marketingu:

1. Marketing transakcyjny – tylko niektóre zasoby firmy traktuje jako składnik potencjału marketingowego.

Za składniki potencjału marketingowego uważa się te składniki, które są używane w tworzeniu produktu np. zasoby informacyjne, pracownicy sprzedaży, personel obsługi klienta.

Składnikami potencjału są te zasoby, za pomocą których budowane są narzędzia marketingowe i produkt:

• pracownicy bezpośredni obsługujący klienta

• środki finansowe

• zasoby informacyjne itp.

  1. Marketing konkurencyjny (strategiczny) - tylko niektóre zasoby firmy traktuje jako składnik potencjału marketingowego.

Za składniki potencjału marketingowego uważa się np. atrakcyjność oferty, odpowiednią pozycję cenową, zasoby dystrybucyjne, zasoby promocyjne i najważniejsze – udział w rynku (im większy udział w rynku, tym większy potencjał strategiczny przedsiębiorstwa).

1. Marketing partnerski – koncepcja jeszcze nie za dobrze określona.

Marketing partnerski uważa, że niekiedy ważniejsze są zasoby niemarketingowe od marketingowych w działalności marketingowej przedsiębiorstwa np. źle funkcjonująca recepcja, sekretarka może popsuć efekty dobrej pracy całego kierownictwa marketingowego firmy. Ważna są zasoby całego przedsiębiorstwa i zasoby całej sieci przedsiębiorstw, w której się znajduje. Najważniejszym zasobem są lojalni klienci.

Rodzaje zasobów przedsiębiorstwa

ZASOBY

W RAMACH PRZEDSIĘBIORSTWA

FINANSOWE

Własne: zysk odpisy amortyzacyjne środki uzyskane w wyniku sprzedaży zbędnego majątku trwałego Obce: wpływy z emisji dodatkowych akcji i obligacji kredyty obrotowe i inwestycyjne dotacje inwestycyjne.

Taka klasyfikacja spotykana jest głównie w ekonomice i organizacji przedsiębiorstwa.

Inny podział zasobów firmy:

1. zasoby bilansowe – takie, których wartość można wycenić i zapisać do bilansu,

2. zasoby pozabilansowe – wartość trudna do wycenienia księgowego, ale da się wycenić rynkowo i zazwyczaj nie jest zapisywana w bilansie firmy, np.

   • kadra kierownicza

   • cenni pracownicy o określonych kwalifikacjach

   • cenny piłkarz w drużynie piłkarskiej

   • marka firmy.

Próbuje się to zapisywać w bilansie, aby podnieść potencjał finansowy firmy, aby mieć możliwość zaciągania większych kredytów dla firmy.

Najważniejsze aktywa wg marketingu strategicznego to:

1. Udział w rynku – to składnik potencjału strategicznego przedsiębiorstwa i jednocześnie miernik siły jego potencjału.

Bezwzględny udział w rynku – relacja produktu(sprzedaży) naszej firmy w stosunku do sumy sprzedaży innych firm konkurencyjnych + nasza sprzedaż:

Bezwzględny udział w rynku:

Relacja produktu naszej firmy w stosunku do sumy sprzedaży innych firm konkurencyjnych + nasza sprzedaż. Może być ona albo równa 1, albo mniejsza od 1.

U_b=1 – sprzedajemy tyle, ile wynosi sprzedaż całego sektora, gdy jesteśmy jedyną firmą w sektorze

U_b<1 – sprzedajemy mniej niż wynosi sprzedaż całego sektora.

Miernik obrotu:

S – sprzedaż

Z_p – zapasy

Z_u – zakup

Względny udział w rynku:

Sprzedaż produktów naszej firmy do sumy sprzedaży nieparzystej liczby naszych konkurentów (1,3,4,5,7 itd.) odnośnie analogicznego produktu.

U_w<1 – sprzedajemy mniej niż nasz największy konkurent (nasi najbliżsi konkurenci),

U_w=1 – sprzedajemy tyle samo co nasz największy konkurent (nasi najbliżsi konkurenci),

U_w>1 – sprzedajemy więcej niż nasz największy konkurent (nasi najbliżsi konkurenci).

Miernik bezwzględnego udziału w rynku stosujemy do rynków rozproszonych, wolnokonkurencyjnych

Miernik względnego udziału w rynku stosujemy do rynków bardziej skoncentrowanych, oligopolistycznych.

Miernik udziału w rynku jest bardzo ważny, ponieważ odzwierciedla siłę potencjału firmy, dlatego też w USA powstał specjalny program badawczy, gdzie sformułowano zależność PIMS.

W badanym rynku możemy wydzielić grupy strategiczne:

duże firmy średnie firmy małe firmy

Miernik udziału w rynku to miernik siły potencjału rynkowego przedsiębiorstwa.

Reguła PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) występuje we wszystkich sektorach – oznacza związek między udziałem w rynku, a wynikami finansowymi firmy.

Y

WF₂

WF₁

WF₀

U₁ U₂ X

X – bezwzględny lub względny udział w rynku w %

Y – miernik, który przedstawia wynik finansowy firmy np. stopa zysku w %

Jeśli znany jest udział w rynku to możemy z dużym prawdopodobieństwem określić wynik finansowy firmy. Ma to szczególne znaczenie np. przy wykupie firm.

Im większy udział w rynku, tym lepsze wyniki finansowe. Mając większy udział w rynku mamy większe prawdopodobieństwo osiągania lepszego wyniku finansowego.

Wyjątek od reguły stanowią firmy, które mają mały udział w rynku, ale dobry wynik finansowy a zwiększając swój udział w rynku pogarsza im się wynik finansowy – po osiągnięciu punktu krytycznego znowu zaczyna działać reguła PIMS.

Potwierdzeniem tej reguły jest zależność krzywej doświadczenia.

Produkcja i sprzedaż

20-40%

Jednostkowe koszty produkcji

i sprzedaży

Podwajanie produkcji i sprzedaży (oznacza to zwiększanie udziału w rynku) z okresu na okres wiąże się ze spadkiem jednostkowych kosztów produkcji i sprzedaży od 20-40%.

Regułą PIMS jest regułą uniwersalną (sprawdza się we wszystkich branżach).

Reguła krzywej doświadczenia nie ma charakteru uniwersalnego i jest regułą sytuacyjną – występuje w niektórych sektorach gospodarki, w szczególności w sektorach produkcji jednorodnej np. hutnictwo.

2. Atrakcyjność oferty handlowej danego przedsiębiorstwa (ocenia ją klient).

Można określić na podstawie składników:

• wartości marketingowej zawartej w ofercie (WM)

• kosztów nabycia i eksploatacji (KN i KE)

W_m – wartość marketingowa zawarta w ofercie do kosztów nabycia i eksploatacji danej oferty,

K_n – koszty nabycia

K_e – koszty eksploatacji.

Im wyższa wartość marketingowa w ofercie, tym większa atrakcyjność danej oferty.

Im niższe koszty nabycia i eksploatacji danej oferty, tym większa atrakcyjność danej oferty.

Wynika z tego, że:

• Trzeba zwiększać wartość marketingową zawartą w ofercie – firmy mnożą instrumenty marketingowe.

• Np. koszty nabycia są wysokie, ale koszty eksploatacji są niskie.

• Badany jest potencjał firmy pod kątem strategicznej polityki cenowej jaką prowadzi firma – czy oferuje swoje produkty dla wysokiego, średniego czy niskiego rynku. Zależne jest to od produktu, jaki oferuje firma.

2. Cenowa struktura rynku:

Pozycja cenowa firmy – bardzo ważna jest polityka cenowa (do kogo skierowana jest oferta przedsiębiorstwa-segmentacja). Polityka ta jest uzależniona od produktu i jego jakości.

Cena,

jakość

rynek górny

rynek średni

rynek dolny

Wielkość rynku

Rynek górny – nabywcy kupujący artykuły najwyższej klasy, markowe, wąska grupa nabywców.

Rynek średni – nabywcy wchodzący w skład tzw. klasy średniej, nabywcy produktów popularnych producentów lub opatrzonych markami handlowymi.

Rynek dolny – obejmuje tzw. nabywców cenowych, kupujących towary niemarkowe i opatrzone tzw. niby-markami, często zmieniającymi się znakami towarowymi, które na mniej wyrobionych nabywcach mają sprawić wrażenie towarów markowych.

Zjawisko występujące na rynku amerykańskim

(nie ma jeszcze go w Europie)

RGG Powiększa się rynek górny,

RGŚ

RGD

1 firma

obsługuje RŚG kurczy się rynek średni,

RŚŚ

RŚD

RDG

RDŚ powiększa się rynek dolny.

RDG

4. Systemy dystrybucji i aktywa promocyjne firmy – w skład aktywów dystrybucyjnych wchodzą przede wszystkim kanały dystrybucji: im większy wpływ firmy na kanały dystrybucji tym większy potencjał firmy.

System dystrybucji obejmuje obce i własne ogniwa tworzące kanały dystrybucji oraz rozwiązania logistyczne zapewniające efektywne funkcjonowania tych kanałów.

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

6 WYKŁAD 02.04.09

5. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ NA POTRZEBĘ ANALIZY WYBORU STRATEGII ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA.

   1. Analiza portfelowa przedsiębiorstwa (SBJ).

   1. Macierz BCG

   2. Macierz GE

   3. Strategie rozwoju firmy na podstawie wyżej wymienionych analiz.

1. Analiza SWOT (TOWS) – etapy.

2. Strategie rozwoju(zmian) przedsiębiorstwa na podstawie analizy SWOT i ich konsekwencje marketingowe.

Strategia ogólna – dotyczy całej firmy, wszystkich jej aspektów działania.

Istnieje analiza strategiczna przedsiębiorstwa – kładzie nacisk na diagnozę i planowanie i analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, która kładzie nacisk tylko na diagnozę.

Celem analizy strategicznej jest diagnoza i planowanie– przygotowanie podstaw do podejmowania decyzji.

Analiza strategiczna jest to analiza na użytek rozpoznania pozycji strategicznej firmy i jej potencjału.

Pozycja strategiczna – zawsze jest pozycja strategiczna i konkurencyjna.

Potencjał strategiczny – potencjał konkurencyjny i rynkowy.

Szkoły zarządzania:

1. Szkoła planowania strategicznego

2. Szkoła pozycjonowania macierzowego

3. Szkoła zasobowa

4. Szkoła ewolucyjna (strategii wyłaniających się)

Narzędzia (metody) portfelowe – wyznaczanie pewnych pozycji potencjału naszego przedsiębiorstwa na tle innych przedsiębiorstw. Związane ze szkolą porterowską.

Analiza TOWS – ze szkoły planowania strategicznego.

Metody:

• odcinkowe – koncentrują się na rozpoznaniu wybranych zasobów, zjawisk strategicznych, szybsza, mniej kosztowna

• kompleksowe – ujmuje się wszystkie składniki zasobów firmy, które mają znaczenie dla planowania strategicznego; dokładna ale kosztowna

Metody portfelowe – mówią o tym jak zbudować portfel lokat, aby lokalizacja lokat była korzystna., zapożyczona z analizy rynku, służy do rozpoznania sytuacji na rynku.

Najbardziej rentowne, ale i ryzykowne, są akcje; mniej rentowne są obligacje Skarbu Państwa i przedsiębiorstw, a najmniej rentowne są lokaty bankowe itp.

KLASYFIKACJA OMAWIANYCH METOD ANALIZY STRATEGICZNEJ:

Metody stosowane w Metody stosowane w

analizie strategicznej planowaniu strategicznym

Metody

analizy

otoczenia

Metody

zintegrowane

Metody

analizy

przedsiębiorstwa

Macierz BCG (Boston Consulting Group)

GWIAZDY	ZNAKI ZAPYTANIA??? (TRUDNE DZIECI) (PROBLEMY)
DOJNE KROWY (ZŁOTE KURY)	PSY np. Volkswagen

Dynamika

rynku wysoka

/popytu

(składnik 10%

otoczenia)

niska
wysoki 1,0 niski

Względny udział w rynku

(składnik potencjału przedsiębiorstwa)

GWIAZDY	ZNAKI ZAPYTANIA??? (TRUDNE DZIECI) (PROBLEMY)
DOJNE KROWY (ZŁOTE KURY)	PSY

Dynamika

rynku/popytu

(składnik otoczenia)

10%

0 niski 1 mały Względny

udział w rynku

(składnik

potencjału

WF – cash flow przedsiębiorstwa)

przychody

koszty

wynik finansowy

Udział w rynku < 1 – sprzedajemy mniej niż konkurenci.

Udział w rynku > 1 – sprzedajemy więcej niż konkurenci.

Dynamika rynku odnosi się do analogicznych produktów (do tych, których dotyczy macierz) na rynku.

W macierzy BCG czasem podawane jest 3 kryterium – finansowe (cash-flow) – relacja przychodów do kosztów działalności.

Cash-flow < 10% - dynamika sprzedaży z okresu na okres jest mniejsza niż 10% dla danego produktu.

Wyniki tej diagnozy mają posłużyć planowaniu strategii rozwoju firmy. Zasady planowania wynikają z długofalowego rachunku ekonomicznego.

Psy – likwidujemy (ale są wyjątki).

Trudne dzieci – selektywnie inwestujemy.

Gwiazdy – dofinansowujemy z dojnych krów.

Dojne krowy – utrzymujemy.

Dynamiczna równowaga - to taki stan zbieżności, który w zakładanym czasie daje nam nadwyżkę.

Zalety:

• prostota budowy – łatwy dostęp do danych – wtórne źródła,

• prostota portfela.

Wady:

• zbyt daleko posunięta prostota daje zbyt ogólnikowe pojęcia,

• wskaźniki przeniesiono na inne rynki wprost z rynku finansowego – wzrost o 10% z okresu na okres to mały wzrost na rynkach finansowych, ale nie na innych rynkach, gdzie wzrost o kilka procent to już bardzo duży wzrost,

• mierniki nie obejmują wskaźników inflacji,

• nie uwzględnia spadkowej dynamiki wzrostu – ujemnej, tzn. sprzedaż z okresu na okres spada,

• w tym modelu brakuje okresu schyłku,

• nie obejmuje wszystkich produktów.

Zastosowanie: w przedsiębiorstwach wieloproduktowych.

Macierz McKinsey’a - GE (General Electric)

- dla danego konkretnego przedsiębiorstwa:

Atrakcyjność

branży /sektora

/rynku

duża

średnia

mała

Silna przeciętna słaba Pozycja

konkurencyjna

przedsiębiorstwa

Na atrakcyjność branży/sektora/rynku składają się:

• wielkość rynku,

• dynamika rynku,

• intensywność konkurencji,

• rentowność,

• efekty krzywej doświadczeń.

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa mierzona jest za pomocą kilku mierników cząstkowych:

• udziału w rynku,

• konkurencji cenowej,

• jakości produktu,

• wiedzy o konsumentach,

• efektywności sprzedaży.

Pozycjonujemy albo do najbliższych konkurentów, albo do stanu idealnego.

Strategia wycofania się (czerwonego światła)

Strategia żółtego światła (selektywny rozwój)

Strategia wzrostu (zielonego światła)

Wagi obliczają specjaliści nie będący z przedsiębiorstwa.

Czynniki Wagi Ocena(1-5) Wartość

całkowita wielkość rynku 0,20 4 0,80

dynamika rynku 0,2 5 1,0

intensywność konkurencji 0,15 2 0,3

rentowność 0,3 4 1,2

efekty doświadczenia 0,15 5 0,75

Wpisujemy poszczególne czynniki, specjaliści przypisują im wagi, ocenę przypisują specjaliści z firmy i liczymy wartość, którą następnie się sumuje (im ważniejszy składnik potencjału, tym większa jego waga dla danej branży). Każdą wagę mnożymy razy maksymalną ocenę i mamy maksymalną wartość na skali – z tego wyznaczamy trzy równe przedziały.

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

7 WYKŁAD 02.04.09

Atrakcyjność

branży/

sektora/

rynku

mała średnia wysoka Pozycja konkurencyjna

I – strategia wycofywania się

II – strategia selektywnego rozwoju

III – strategia ekspansji

Analiza SWOT – metoda analizy strategicznej, jest metodą kompleksową, bo:

1. Bada się zarówno potencjał przedsiębiorstwa i otoczenie, ale w przeciwieństwie do metod portfelowych, bada się ich wzajemny wpływ.

2. W celu skorzystania z tej metody, trzeba skorzystać z różnych źródeł informacji:

   • Pierwotnych

   • Wtórnych

3. Może być ona użyta do badania stanu przeszłego, aktualnego przedsiębiorstwa, a nawet przyszłości.

4. Służy do badania innych podmiotów gospodarczych, nie tylko przedsiębiorstwa np.: do badania kraju, jednostek terytorialnych, gminnych, ale nie do badania np. sektorów czy branż.

Charakterystyka normatywnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem specyfikacji:

KRYTERIA	STRATEGIA EKSPANSJI	STRATEGIA SELEKTYWNEGO ROZWOJU	STRATEGIA WYCOFANIA SIĘ
CELE STRATEGII	Rozbudowa pozycji rynkowej z nastawieniem na maksymalne zyski w długim okresie czasu	Utrzymanie pozycji lub maksymalizacja zysku w średnim okresie czasu	Maksymalizacja zysku w krótkim okresie czasu i wycofanie się
STOSUNEK DO RYZYKA DZIAŁALNOŚCI	Akceptacja znacznego ryzyka	Ograniczanie ryzyka	Minimalizacja ryzyka
SKALA INWESTYCJI (PRZEDSIĘBIORSTWO PRZEMYSŁOWE)	Wartość inwestycji > od odpisów amortyzacyjnych	Inwestycje ≈ amortyzacja	Inwestycje ≤ amortyzacji
ODBIORCY I ZMIANY PRZEDSIĘBIORSTWA NA RYNKU	Agresywna penetracja rynku, zdobywanie nowych segmentów rynku, zwiększanie udziału w rynku	Kontrolowany wzrost udziału w rynku, ochrona pozycji w dotychczasowych segmentach rynku, pogłębianie segmentacji rynku	Eliminacja segmentów mniej zyskownych
TYPOWE DECYZJE DOTYCZĄCE PRODUKTÓW I ASORTYMENTU	Rozbudowa produktu i asortymentu, inwestycje, aktywne różnicowanie	Selektywny dobór produktu, modyfikacje linii produktu, specjalizacji dostaw, imitacji produktów konkurentów	Eliminacja mało zyskownych asortymentów czy linii produktowych
TYPOWE DECYZJE DOTYCZĄCE CEN	Przodownictwo cenowe, agresywna polityka cenowa, wykorzystanie mechanizmu elastyczności cenowej	Stabilizacja cen, maksymalizacja zysku, defensywne/ekspansywne obniżki cen	Utrzymywanie cen wysokich lub znaczne obniżki cen
DYSTRYBUCJA	Rozbudowa kanałów dystrybucji	Dystrybucja selektywna	Ograniczanie systemu dystrybucji
PROMOCJA	Intensyfikacja promocji/polepszanie wizerunku firmy	Promocja sprzedaży w celu podtrzymania korzystnego image	Ograniczanie lub wstrzymywanie promocji sprzedaży

Główne etapy analizy SWOT:

1. Badanie otoczenia przedsiębiorstwa pod kątem szans i zagrożeń dla firmy.

2. Ocena planowanych przedsięwzięć gospodarczych firmy ze względu na układ szans i zagrożeń.

3. Identyfikacja (ocena) mocnych i słabych stron potencjału przedsiębiorstwa.

4. Ocena potencjału konkurencyjnego firmy, ze względu na układ mocnych i słabych stron.

5. Budowa macierzy (mapy) sprzężeń czynników zewnętrznych i wewnętrznych celem poszukiwania przyszłych linii strategicznych.

6. Normatywne strategie rozwoju ze względu na bilanse szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy.

Arkusz oceny czynników otoczenia przedsiębiorstwa:

OTOCZENIE I JEGO ZMIENNE	WYCENA WPŁYWU CZYNNIKÓW OTOCZENIA
	-2
1	2
I Zmienne rynkowe: Potencjał rynku i jego rozwój Stopień wzrostu rynku Zasięg rynku Faza cyklu życia sektora
Ocena łączna I
II Zmienne popytu nabywców: Branżowy zasięg rynku Identyfikacja segmentu rynku Zmienność wymagań klientów Koszty ewentualnego porzucenia aktualnego dostawcy przez nabywców Usługi dodatkowe a wielkość popytu Sezonowość popytu
Ocena łączna II
III Zmienne otoczenia konkurencyjnego: Stopień konkurencji Tempo zmian konkurencji Jakość wyrobów konkurenta Poziom cen konkurentów Bariery wejścia na rynek przez obce firmy Zagrożenie produktami substytucyjnymi
Ocena łączna III

1	2	3	4	5	6
IV Zmienne opisujące otoczenie kooperacyjne (dostawców): Stopień swobody wyboru dostawców Stopień stabilności powiązań z dostawcami
Ocena łączna IV
V Zmienne otoczenia dalszego firmy: Zależność od stanu koniunktury Tempo zmian technologicznych Stopień akceptacji społecznej dla firmy Stabilność systemu politycznego i gospodarczego
Ocena łączna V
Bilans łączny

Podział przedsięwzięć gospodarczych ze względu na poziom szans i zagrożeń

SZANSE ZAGROŻENIA	DUŻE	MAŁE
MAŁE	Idealne okazje	Interesy ustabilizowane
DUŻE	Interesy spekulacyjne (ryzykowne)	Przedsięwzięcia kłopotliwe

Arkusz oceny mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa:

ZASOBY DZIAŁALNOŚCI FIRMY	WYCENA CZYNNIKA JAKO STRONY	RANGA CZYNNIKA	OCENA ŁĄCZNA (ILOCZYN)
	SŁABA	MOCNA	I
	-2	-1	0
I Produkt: Stopień zaspokojenia potrzeb nabywców Zakres asortymentowy Jakość produktu Reputacja firmy/ produktu Jakość a cena produktu Możliwość imitacji
Ocena łączna I
II Polityka cenowa: Formuła cenowa Cena jako element strategii czy intuicji handlowej Cena a oczekiwania cenowe klientów Cena produktu wzbogaconego
Ocena łączna II
III System promocji: Promocja jako działanie planowe czy doraźne Podmioty promocji Zakres promotion-mix Sposób finansowania promocji Zakres kontroli rezultatów promocji
Ocena łączna III
IV System i polityka dystrybucji/ sprzedaży firm: Zakres place-mix Kontrola rentowności systemu dystrybucji Niezawodność firmy w zakresie dostaw produktów do klientów Ocena warunków transakcji handlowych w porównaniu do konkurentów Powiązania firmy z najważniejszymi klientami/ segmentami Skuteczność działalności aktywizacyjnej
Ocena łączna IV

V Ocena systemu informacyjnego i badań marketingowych Zbiory informacji o klientach Zbiory informacji o konkurentach Zbiory informacji w warunkach rynkowych w sektorach Zakres badań marketingowych Częstotliwość badań marketingowych
Ocena łączna V
VI Ocena innych czynników/ zasobów firmy Ocena poziomu technologii produkcji/usług firmy Sytuacja ekonomiczno-finansowa firmy a możliwości finansowania rozwoju Ocena kwalifikacji spe- cjalistycznych pracowników firmy Ocena poziomu zarządzania firmą
Ocena łączna VI
Ogólna ocena I+II+...+VI

Tabelka – patrz Niestrój str. 123

Mapa sprzężeń synergicznych między czynnikami otoczenia a czynnikami przedsiębiorstwa.

Wykaz czynni- ków otoczenia Wykaz czynników potencjału	I........ II.......... 1 2 3.... 1 2 3...
I.......... 1... 2... 3... II.......... 1...

Odrzucamy pary czynników, które dają efekty zerowe, ale bierzemy pod uwagę efekty synergiczne i blokujące.

ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE

8 WYKŁAD 16.04.09

Strategia normatywna – zalecane do wdrożenia, wynikające z układu szans i zagrożeń, mocnych i słabych stron. Charakterystyczna dla szkoły planowania strategicznego.

Możliwości strategiczne ogólne przedsiębiorstwa

POTENCJAŁ PODMIOTU	SCENARIUSZE OTOCZENIA
	ZAGROŻENIA
SŁABOŚCI	Strategia defensywna: Stopniowe wycofywanie się Redukcja kosztów Redukcja zdolności produkcyjnej Wstrzymywanie inwestycji Strategia mini-mini
SIŁY	Strategia konserwatywna: Segmentacja rynku Selekcja produktów (ulepszanie produktów konkurencyjnych) Redukcja kosztów obsługi rynków Strategia maxi-mini

Strategie te bardzo przypominają strategie normatywne – GE. Strategia konkurencyjna i konserwatywna – strategia selektywnego rozwoju.

PODSTAWOWA STRATEGIA MARKETINGOWA PRZEDSIĘBIORSTWA – STRATEGICZNY PROFIL MARKETINGOWY PRZEDSIĘBIORSTWA

1. System celów przedsiębiorstwa.

2. Strategie rozwoju produktowo-rynkowego firmy.

3. Strategia oddziaływania na nabywców i jej przekroje.

4. Strategia stymulacji rynku.

5. Typowe strategie konkurencji ich kryteria – benchmarking a projektowanie strategii konkurencji.

6. Strategie współdziałania konkurentów i partnerów rynkowych.

Koncepcja marketingu strategicznego

Strategia marketingu – obejmuje całe przedsiębiorstwo, wszystkie jego działania, ale tylko wtedy, gdy ma orientację rynkową. Dla innych orientacji jest to odmienne. Nie ma zbyt dużego znaczenia, ogranicza się do kompozycji narzędzi marketingowych poprzedzonych segmentacją.

W koncepcji marketingu konkurencyjnego znaczenie strategii marketingowej jest bardzo duże – można ją wyrazić w postaci ogólnej strategii marketingowej + odpowiednia koncepcja narzędzi marketingu, poprzedzona precyzyjną segmentacją opartą na subiektywnych........(kryteriach????), z pewną szkodą dla działań operacyjnych.

Trzy podstawy strategii marketingowej:

1. Misja i wizja przedsiębiorstwa i jego cele.

2. Strategie rozwoju firmy na podstawie analizy SWOT.

3. Strategiczny profil marketingowy przedsiębiorstw – narzędzie analityczne może być wykorzystane do budowy ogólnej strategii przedsiębiorstwa.

Znaczenie strategii marketingowej w ramach marketingu partnerskiego jest mniejsze. Ważne jest nie tylko mieć wspaniałą strategię, ale podtrzymywać ją także poprzez strategie partnerskie.

Strategie rozwoju wynikające z analizy SWOT. Cztery normatywne wzorce strategii rozwoju:

1. Defensywna

2. Konkurencyjna

3. Agresywna

4. Konserwatywna.

Może też ich być 16 (Niestrój)

Misja rynkowa – wobec wszystkich interesariuszy, z niej wywodzą się cele.

Koncepcje pojmowania celów:

a) cel jako maksymalizacja wyniku finansowego (niemiecka koncepcja)

b) koncepcja równoległej wiązki (angielska koncepcja)

Cel – przyszłe okoliczności, fakty, punkt do którego dąży przedsiębiorstwo, staramy się je ująć ilościowo. Pewien określony stan rzeczy do którego dąży przedsiębiorstwo.

Koncepcja P. Druckera – przedsiębiorstwo ma jeden cel główny – przetrwanie, dążenie do rozwoju, a kryterium rozwoju (oceny działalności przedsiębiorstwa) jest zysk, oraz cele pośrednie wynikające z celu głównego. Niemiecka koncepcja celów przedsiębiorstwa – kiedyś tezę tę głosił O. Lange.

Wg amerykańskiej koncepcji przedsiębiorstwo może mieć kilka celów głównych tzw. wiązkę celów. Można je różnie realizować w czasie, choć mają one znaczenie równorzędne.

Firma może mieć kilka głównych celów – równie ważne w horyzoncie strategicznym np. 7 lat, ale można ich realizację rozkładać w czasie.

Drzewo celów

1. Naczelny Program celów przedsiębiorstwa

cel (np. przetrwanie, rozwój, rentowność,

przedsiębiorstwa powiększanie wartości firmy, stabilność)

1. Cele funkcyjne cele cele ogólne cele

(funkcjonalne, wg sfer zaopa- produ- cele finan-

funkcyjnych w trywania kcyjne marke- sowe

przedsiębiorstwie) tingowe

1. Cele obiektów poszczególne poszczególne poszczególne polityki marketingowej grupy rynki grupy

produktów odbiorców

Katalog (wiązka) celów przedsiębiorstwa.

Rozwijanie celów przedsiębiorstwa

RODZAJE CELÓW	PODSTAWOWE KATEGORIE CELÓW
Cele rynkowe (mogą być jakościowe i ilościowe)	Udział w rynku Obrót Znaczenie rynkowe (jakościowe) Nowe rynki (jakościowe)
Cele ekonomiczne	Zysk Rentowność sprzedaży (iloczyn zysku do osiągniętej sprzedaży) Rentowność kapitału ogółem (zysk do posiadanego kapitału ogółem) Rentowność kapitału własnego (zysk do posiadanego kapitału własnego)
Cele finansowe	Płynność finansowa Zdolność kredytowa Samofinansowanie Struktura kapitału
Cele socjalne	Zadowolenie z pracy Bezpieczeństwo socjalne Integracja społeczna Rozwój kadr
Cele związane z wiedzą i prestiżem (cele polityczne i wizerunkowe)	Niezależność Wizerunek i prestiż Wpływy społeczne Wpływy polityczne

Cele te mogą się wykluczać. Punktem odniesienia przy układaniu tych celów mogą być doświadczenia wyniesione z praktyki gospodarczej lub dobra teoria (modele, wzorce) np. teoria cyklu życia organizacji, teoria cyklu życia produktu.

Model cyklu życia firmy – różne cele mają zróżnicowane znaczenie w poszczególnych cyklach.

Fazy cyklu życia przedsiębiorstwa (zintegrowany cykl życia organizacji):

1. Przedsiębiorczość

2. Zespołowość

3. Formalizacja i kontrola.

4. Dopasowanie struktury.

Fazy cyklu życia firmy = fazy cyklu życia produktu – przy jednoproduktowych. Więcej krzywych – przy wieloproduktowych (nakładają się).

Strategie kształtowania pola rynkowego Mix marketingowy

1. Penetracja rynku

Produkt	Cena ↓ →
Promocja ↑	Dystrybucja ↑

2. Rozwój rynku

Produkt	Cena ↑
Promocja ↑	Dystrybucja ↑

3.Rozwój produktu

Produkt ↑	Cena ↑
Promocja ↑	Dystrybucja ↑

4. Dywersyfikacja

Produkt1	Cena1	Produkt2	Cena2
Promocja1	Dystrybucja1	Promocja2	Dystrybucja2

D1=D2

Najbardziej innowacyjna, największe ryzyko, strategia innowacyjna.

Warunek realizowania kilku opcji jednocześnie – kilka produktów.

Etapy i ich charakterystyka

Zintegrowany 1. Przedsiębiorczość 2. Zespołowość 3. Formalizacja 4. Dopracowanie

model struktury

cyklu

życia faza

organizacji kryzysu i

(porządkuje restrukturyzacji

się zasoby)

klienci

pracownicy

środowisko

zysk

klienci

pracownicy

zysk

środowisko

zyski

klienci

pracownicy

Fazy cyklu życia firmy = fazy cyklu życia produktu – przy jednoproduktowych. Więcej krzywych – przy wieloproduktowych (nakładają się).