Zarządzanie Strategiczne - ćwiczenia (3 godz.)

Balicka    Joanna
1.    Scharakteryzuj szkoły myślenia strategicznego. 

Wyodrębnia siedem szkół myślenia strategicznego:

Szkoła harwardzka jest kojarzona z początkami zarządzania strategicznego i inspirującą rolą Harvard Business School. Charakteryzuje ją dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, przede wszystkim przemysłowego, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych a także do szukania czynników, zarówno pozytywnych jak i negatywnych,  związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na różnych rynkach oraz z jego wewnętrznymi słabymi i mocnymi stronami.

Szkoła planistyczna, reprezentowana przez H.I. Ansoffa, W. Hofera i D. Schendela, jest rozwinięciem precyzyjnego planowania i realizacji strategii. Jej największym walorem jest rozwijanie myślenia strategicznego, nie dostarcza ona jednak modeli i metod analizy strategicznej przydatnych w praktyce.

Szkoła pozycjonowania macierzowego, zainicjowana modelami analizy portfelowej Boston Consulting Group w połowie lat 60- tych, należy do najstarszych, ale najwyżej cenionych szkół analizy  strategicznej. Do najbardziej znanych modeli tej szkoły należą macierze: BCG, McKinseya i A.D. Little’a. Przedstawiciele omawianej szkoły korzystają zarówno z ilościowych, jak i jakościowych narzędzi analizy, oferując precyzyjne techniki pomiaru pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Szkoła ilościowa grupuje metody i techniki z analizą statystyczną i wielokryterialną, nie stanowi jednak odrębnej metodyki w odniesieniu do analizy strategicznej.

Szkoła behawioralna, reprezentowana przez H.A. Simona, J.G. Marcha, R.M. Cyertai H. Mintzberga, wykreowała teorię ograniczonej racjonalności, podważającej sens optymalizacji procesów decyzyjnych w organizacji. Przedmiotem zainteresowania tej szkoły są rzeczywiste procesy formułowania i realizacji strategii w przedsiębiorstwie bez ambicji dawania wytycznych, jak należy podejmować decyzje strategiczne.

Szkoła systemowa, której twórcami są D. Katz i M. Crozier, koncentruje się na roli człowieka w procesie formułowania strategii, na badaniu relacji między uczestnikami tego procesu i naświetlaniu społecznego tła organizacji.

Szkoła inkrementalistów, reprezentowana przez C.E. Lindbloma, T.J. Petersa i R.H. Watermana, pozostaje w najsilniejszej opozycji w stosunku do szkół opartych na paradygmacie racjonalności strategicznej. Jest to szkoła preferująca wąskopragmatyczne podejście do zarządzania. Możliwości poprawy jakości zarządzania szuka ona w doświadczeniu wypróbowanych wdrażaniu do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postępowania.  Podstawowe znaczenie w zarządzaniu ma, zdaniem inkrementalistów, silna pozytywna motywacja uczestników procesu zarządzania i dobry przykład innych przedsiębiorstw, które odniosły sukces.

2.    Wyjaśnij pojęcia – myślenie strategiczne a zarządzanie strategiczne. 

Myślenie strategiczne to złożony, ciągły proces zachodzący w mózgu decydenta, polegający na skojarzeniach i wnioskowaniu, który odnosi się bezpośrednio do procesu identyfikacji zmian zachodzących w otoczeniu oraz projektowania i urzeczywistniania koncepcji przyszłości organizacji.
Zarządzanie strategiczne 1) opracowany i stosowany zbiór metod i technik wspierających decyzje podejmowane przez ścisłe kierownictwo przedsiębiorstwa; 2) to celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalających na warunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne wykorzystanie innych zasobów ekonomicznych z punktu widzenia istniejącego obecnie i możliwego w przyszłości ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać okazje, jak i zneutralizować zagrożenia już występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu firmy.

3.    Określ istotę paradygmatu racjonalności strategicznej.

Szkoła planistyczna - przekonanie, że źródłem racjonalizacji działań jest dobry plan.

A)traktowanie strategii jako tworzenie i egzekucja planu działania (szkoła planistyczna, tradycyjna) - ujęcie najbardziej popularne. Fundamentalną przesłanką tego podejścia jest założenie, że organizacje dzięki

budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i planowy sposób pozwalający na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Praktyczny problem, który występuje w każdej większej organizacji, polega na tym, jak wypracować taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana) formalizacja i standaryzacja tworzona przez plan nie wyparła kompletnie myślenia i elastyczności. Trzeba mieć świadomość, że największe - przy tym podejściu - błędy strategiczne mogą powstać, gdy otoczenie jest wstrząsane zdarzeniami unikalnymi, niemożliwymi do przewidzenia (tzw. nieciągłe stany

otoczenia - np. wojna), gdyż jak ogólnie wiadomo, prognozowanie (rozwoju wypadków) może być skuteczne (także niestety w ograniczonym zakresie) tylko w dwóch przypadkach:

(1) zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo wielkich liczb oraz

(2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów. Podstawową metodą wykorzystywaną do budowy strategii w tym podejściu jest metoda SWOT. Podwaliny podejścia planistycznego zostały stworzone w początkach rozwoju zarządzania strategicznego jako naturalny rozwój myślenia strategicznego przez H.I. Ansoffa i grupę uczonych z Harvard Business School: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, A. Chandlera (etapy rozwoju przedsiębiorstwa) i innych.
1. szkoła harwardzka
- model LCAG (1965)
- model kontyngencyjny (1970)
- model analizy przemysłu (1980)

2. szkoła planowania strategicznego (1970-1975)
3. szkoła pozycjonowania macierzowego (1970-1975)
4. szkoła ilościowa (1970-1975)

4.    Określ istotę paradygmatu zachowań strategicznych.

A)strategia, jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji, wspierany kulturą organizacji i wykorzystujący własne, unikalne zasoby i umiejętności (core competence) (szkoła zasobów i umiejętności, inkrementalistów). Fundamentalną przesłanką tej szkoły jest zasada poszukiwania źródeł sukcesu w konfiguracji własnych zasobów i umiejętności. Tworzenia na

ich bazie kluczowych kompetencji, które stają się podstawą przewagi konkurencyjnej i wyznaczenia w oparciu o nie celów strategicznych; znajdowania w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym cennych (zwykle rzadkich) zasobów i umiejętności niemożliwych (najczęściej) do skopiowania. W tym podejściu budowa strategii staje się sztuką, której tworzywem są (najczęściej) niematerialne - miękkie - zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejętności). Przedstawienie przez T.J. Petersa i R.H. Watermana czynników sukcesu czołowych firm amerykańskich w elegancki sposób wyjaśnia ich sukces, ale bazowanie tylko na nich przy budowie strategii nie da takich samych efektów w innych organizacjach. Dużo bardziej pouczające (i trudniejsze) byłoby określenie jakich kompetencji zabrakło firmie nieefektywnej lub takiej, która upadła oraz dlaczego się tak stało. Przedstawiciele tej szkoły strategii uważają, że istotą przewagi konkurencyjnej jest zdolność do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji (centrali) technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje, które pozwolą konkretnym jednostkom
1. szkoła behawioralna (1965-1980)
2. szkoła systemowa (1965-1980)
3. szkoła inkrementalistów (1960-1980)

5.    Przyporządkuj szkoły myślenia strategicznego do paradygmatu racjonalności strategicznej i zachowań strategicznych.

Bosek    Elżbieta
6.    Przedstaw definicję analizy strategicznej w ujęciu czynnościowym i narzędziowym.

ANALIZA STRATEGICZNA jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom.

W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

7.    Wymień użytkowników analizy strategicznej.

Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być:
1) kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw - na potrzeby formułowania i realizacji strategii;
2) banki, instytucje finansujące przedsiębiorstwo - w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji;
3) właściciele, akcjonariusze a także potencjalni inwestorzy - w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych;
4) dostawcy, nabywcy, kooperanci tworzący swoją strategię wobec danego przedsię­biorstwa,
5) konkurenci z sektora lub grupy strategiczne - dla opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa;
6) potencjalni inwestorzy - w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora;
7) inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np. agendy rządowe fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe.

8.    Wymień i scharakteryzuj poziomy zarządzania przedsiębiorstwem.

Zarządzanie odbywa się na 3 poziomach:

1. Strategicznym (realizacja misji przedsiębiorstwa) charakteryzuje się całkowitym brakiem struktury decyzyjnej. Decyzje na nim podejmowane dotyczą długiego horyzontu czasowego i są najtrudniejsze ze względu na dużą niepewność sytuacji.

2. Taktycznym (dotyczy zarządzania miejscami realizacji procesów biznesowych) charakteryzuje się słabo lub źle ustruktura­li­zo­wanym środowiskiem decyzyjnym. Decyzje na nim podejmowane ce­chu­ją się większym elementem subiektywnej oceny, intuicji, preferencji, doświadczenia. Źle ustrukturalizowane decyzje cechuje duża zmienność oraz konieczność jednoczesnego uwzględnienia wielu kryteriów. Dlatego jakość podejmo­wanych decyzji zależy od dostępności odpowiedniej informacji, oraz od subiektywnych odczuć menedżera.

3. Operacyjnym (dotyczy poszczególnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa) charakteryzuje się dobrze ustrukturalizowanym środowiskiem decyzyjnym. Decyzje na nim podejmowane są powta­rzalne, rutynowe, nie mają alternatywy. Wobec tego metody przetwarzania danych są stosunkowo proste, zna­ne i stosowane

9.    Wyjaśnij pojęcie – strategiczne zaskoczenie

Zaskoczenie strategiczne, czyli sytuację, kiedy zmiany następują nieoczekiwanie, są gwałtowne, ważne, nie ma gotowych algorytmów postępowania. Strategicznym zaskoczeniem jest zdarzenie, które:
- pojawia się w sposób niespodziewany, tzn. Nie zostaje rozpoznane w procesie przeszukiwania otoczenia przez organizację, dopóki nie odczuje ona jego wpływu,
- jest zaskakującą nowością,
- wywiera istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji,
- rozwija się w sposób gwałtowny, pozostawiając niewiele czasu na próby, błędy i eksperymenty.

Cebulak     Bożena
10.    Wymień wyznaczniki skuteczności procesu zarządzania strategicznego.

Jest wiele wyznaczników wynikających z otoczenia, a zwłaszcza zachowań konkurentów. Skonfrontowanie kluczowych czynników wpływających na strategię firmy (możliwych postaw strategicznych) z najczęściej występującymi rodzajami otoczenia konkurencyjnego pozwala na opracowanie macierzy strategicznej, wskazującej najbardziej adekwatne narzędzia do kształtowania strategii oraz oceny opłacalności inwestycji w danych warunkach.

11.    Wyjaśnij pojęcie – planowanie strategiczne.

Planowanie strategiczne- proces kształtowania rozwoju organizacji , który jest określany przez jej cele i zasoby, a także przez szanse tkwiące w organizacji. W działalności praktycznej odpowiada mu planowanie długoterminowe korporacji. (H. Johannsen, G.T.Page)

Planowanie strategiczne- jest podstawowym procesem przygotowania planu działalności firmy w kontekście prognoz długoterminowych. (D.A Statt)

Planowanie strategiczne- ma na celu zabezpieczenie istnienia i rentowności przedsiębiorstwa. Podstawowe problemy planowania strategicznego dotyczą poszukiwania odp. Na pytania:

W jakich domenach firma chce działać?

W jaki sposób chce ona wygrać konkurencje w tych domenach?

Co jest długookresową podstawą sukcesu? ( H. Steinmann, G.Schreögg)

12.    Określ specyfikę planu strategicznego.

1. deklarację misji i/lub wizji,

2. precyzyjnie zdefiniowana strategię, obejmującą cele długookresowe,

3. ewaluację zasobów, struktury organizacyjnej i otoczenia zewnętrznego firmy,

4. zestaw docelowych wskaźników(benchmarks), które będą stanowić bazę odniesienia w ocenie stopnia realizacji celów długookresowych,

5. główne płaszczyzny (lub kierunki), w których należy dokonać zmian w celu osiągnięcia celów długookresowych,

6. zestawienie specyficznych celów w obrębie każdego obszaru biznesowego, które mają być spełnione w okresie objętym planem,

7. działania i taktyki niezbędne do spełnienia każdego celu,

8. zestaw prognozowanych wpływów dochodowych i miar wyników finansowych.

13.    Wymień zadania zarządzania strategicznego.

Do szczególnych zadań zarządzania strategicznego należy:

1) sformułowanie misji przedsiębiorstwa, zawierającej szeroką deklarację zamierzeń,

2) rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wewnętrznych,

3) badanie otoczenia w kontekście czynników determinujących pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa,

4) ocena opcji strategicznych firmy ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia,

5) dostosowanie najbardziej pożądanych opcji strategicznych do przyjętej misji,

6) ustalenie celów perspektywicznych i opracowanie wersji rozwiniętej podstawowych strategii zarządzania przedsiębiorstwem, skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi,

7) sformułowanie szczegółowych celów rocznych i strategii krótkoterminowych,stosowanie do wybranych strategii podstawowych,

8) implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego),

9) oszacowanie efektywności wdrażania strategii, uwzględniające przyszłe wymagane zmiany.

14.    Wymień korzyści wynikające z zarządzania strategicznego.

• Pozwala przedsiębiorstwu zredukować niepewność związana przyszłością,

• Pozwala przygotować przedsiębiorstwo do zewnętrznie indywidualnych zmian,

min. przez sygnalizowanie problemów, zanim one nadejdą

• Pozwala przedsiębiorstwu aktywnie kontrolować otoczenie; ułatwia zrozumienie redefiniowanie biznesu oraz podejmowanie decyzji;

• Stanowi przewodnik do alokowania zasobów;

• Integruje intuicyjne i analityczne podejście w jedna siłę, pobudza motywacje i wyobraźnie ludzi.

Cebulak     Dorota
15.    Przedstaw dwie wybrane definicje strategii.

Strategia:

• to ogólny program definiowania i realizacji organizacji, czyli określenie co dana organizacja zamierza robić,

• to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi,

• określa rolę organizacji , jej miejsce w społeczeństwie,

• definiuje misję organizacji(szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych),

• formułuje zadania, które należy wykonać, by zrealizować cele.

• A.D. Chandler 1962) Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

• (W.F. Gluck 1980) Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem, określającym korzyści firmy w związku z oczekiwaniami i wyzwaniami otoczenia.

• (P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll; 1992) Strategia odnosi się do planowanych wyników (określonych przez naczelne kierownictwo firmy) w związku z misją i celami przedsiębiorstwa.

• (R.W. Griffin 1996) Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach: 1) zasięgu strategii - zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować; 2) dystrybucji zasobów - sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania; 3) wyróżniającej kompetencji - tym, co organizacja robi szczególnie dobrze; 4) synergii - sposobie, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

• (J.Stoner, R. Freeman, D. Gilbert 1997) Strategia - szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.

16.    Przedstaw definicję strategii „5P” H. Mintzberga.

Jedną z ciekawszych interpretacji strategii, zaproponowaną przez Henry’ego Mintzberga w 1987 roku - 5P. Jego podejście do strategii określone jest przez 5 różnych definicji (albo 5elementów definicji), z których każdy rozpoczyna się na literę „P” (stąd 5P). Każdyz tych elementów prezentuje inne podejście do strategii i dopiero zrozumienie ich wszystkich pozwala na opracowanie solidnej strategii.

Te elementy to:

1. Plan - plan

2. Ploy – taktyka, działanie, sterowanie

3. Pattern - model, wzór

4. Position - pozycja

5. Perspective – perspektywa

Przyjrzyjmy się teraz bliżej tym elementom:

Strategia jako plan chociaż samej strategii nie powinno się utożsamiać z planem, to samo planowanie jest istotną częścią tworzenia strategii. Jest to świadomie ustalony kierunek działań, wytyczne lub zbiór wytycznych dla określonej sytuacji.

Strategia jako taktyka przedsiębiorstwo jest w stanie nieustannej walki konkurencyjnej. Strategia powinna uwzględniać taktykę tej walki. Taktyka to sposoby na pokonanie konkurentów, specyficzne „manewry” - działania, które mają przechytrzyć konkurenta, zakłócić jego działalność czy odwieźć od pewnych planów.

Strategia jako wzór mając plan i ustaloną taktykę, należy je jeszcze „ubrać” w konkrety, czyli konkretne procedury działań wynikających z planu i taktyki. Warto tu zwrócić uwagę na fakt, że takie wzory postępowania często funkcjonują bez planu i bez taktyki. Cała sztuka polega na tym, żeby stworzyć (lub dostosować istniejące) wzory do planu i taktyki. Plan i taktyka bez skonkretyzowanych wzorców postępowania, pozwalających na ich realizację na niewiele się zdadzą. Ten wzór można potraktować również jako sprawdzone działania z przeszłości. Jeżeli dotychczasowe działania organizacji były skuteczne, to dotychczasowy sposób prowadzenia działalności może być „przekształcony” w strategię.

Strategia jako pozycja pozycjonowanie to określenie swojej pozycji w otoczeniu. Gdzie chciałbyś się znaleźć, w jaką niszę wpasować, aby uzyskać jak największą przewagę konkurencyjną.

Strategia jako perspektywa - perspektywa to przyszłość. Przyszłość widziana oczami strategów w przedsiębiorstwie. Ich sposób postrzegania świata i wzorce myślenia, które przekładają się na postrzeganie i pozycję firmy w przyszłości.

Wg Mintzberga strategia to koncepcja 5p: Plane – strategia to rodzaje planowanie, Pattern- strategia to sformalizowane strukturalizowane działanie, Ploy- strategia to działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu, Position- strategia to szukanie najbardziej korzystnej pozycji w otoczeniu Perspective – strategia to działanie zorientowane na przyszłość.. Koncepcja ta jest przykładem na tzw definiowanie realne, w którym charakterystyka definiowanego przedmiotu następuje poprzez podanie jemu tylko właściwych cech lub elementów, elementów, z których się składa.

17.    Scharakteryzuj model strategii wg K. Obłója.

Ogólny model budowy strategii organizacji K. Obłója ma następujące składowe: wizja, domena, i model działań firmy tworzą pierwsze trzy z pięciu głównych składowych modelu. Decyzje dotyczące wizji, domeny oraz modelu działania firmy są podejmowane i zarazem uwarunkowane informacjami pozyskiwanymi z otoczenia i wnętrza firmy. Dla poznania środowiska w którym działa firma oraz bardzo dobra znajomość potencjału firmy. Piąty element budowy strategii tworzą funkcjonalne programy działania których celem jest przełożenie koncepcji na działania realizacyjne. Są to np. programy marketingu, finansów, zarządzania ludźmi, produkcji itp. Wizje i analiza umożliwiają formułowanie celów oraz wybór domeny modułu działania funkcjonalnych programów działania. Analiza strategiczna jest u jego koncepcji pierwotnym i niezwykle ważnym elementem strategii.

18.    Wymień specyficzne cechy strategii.

Cechy strategii

• horyzont czasu- odległy z punktu widzenia wykonania czynności i występowania ich efektów,

• skupienie wysiłków na danym zadaniu(jednak w ten sposób ogranicza się zasoby dla innych rodzajów działalności),

• układ decyzji- podejmowanie wielu decyzji określonego typu w czasie, muszą się one wspierać, tworzyć konsekwentny układ,

• wszechobecność- strategia obejmuje szerokie pasmo działań,

• podlega ocenie przez wskaźniki,

• uwzględnia zasoby konkurencji.

19.    Scharakteryzuj rodzaje strategii według układu produkt-rynek wg H.I. Ansoffa.

Rodzaje strategii według układu produkt-rynek wg H.I. Ansoffa

Teoria stworzona przez Harry’ego Igora Ansoffa pomagająca w formułowaniu wariantów strategicznych i wyborze optymalnego rozwiązania.

Budowa

• Produkt Dotychczasowy – Rynek Dotychczasowy:

  • Strategie penetracji rynku: – wzrost udziału w rynku; – wzrost zakresu użytkowania produktu (zwiększenie liczby zainteresowanych produktem, wzrost ilościowy spożycia, nowe zastosowania)

• Produkt Dotychczasowy – Rynek Nowy:

  • Strategie rozwoju rynku: rozszerzenie rynków dla istniejących produktów (ekspansja geograficzna, wygenerowanie nowych segmentów);

• Produkt Nowy – Rynek Dotychczasowy:

  • Strategie rozwoju produktu: – udoskonalanie funkcji produktu, rozszerzenie linii produktu, nowe produkty (innowacje) na tym samym rynku;

• Produkt Nowy – Rynek Nowy:

  • Strategie dywersyfikacji: – integracja pionowa (integracja „ku przodowi”; integracja „do tyłu”); – dywersyfikacja koncentryczna; – dywersyfikacja równoległa (konglomeratowa).

Ansoff cztery strategie podstawowe przedstawia jako element macierzy produkt – rynek, której wiersze tworzą poszczególne rodzaje produktów, a kolumny, poszczególne rynki.

Penetracja rynku, czyli nasilenie działań przedsiębiorstwa, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Można go osiągnąć przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację działań marketingowych w kierunku dotychczasowych klientów oraz poprzez zyskanie nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.

Rozwój rynku polega na działaniach przedsiębiorstwa zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.

Rozwój produktu polega na dynamizacji sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Nowe produkty, w sensie zaspokajania innej potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny.

Dywersyfikacja to rozwój przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych niż dotychczasowe, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych wyrobów lub wytwarzanych w oparciu o nowe, niestosowane dotychczas technologie. Dywersyfikacja rynku polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku. Podstawową decyzją strategiczną przedsiębiorstwa jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.

Chochołek    Karolina
20.    Wymień i scharakteryzuj trzy sposoby identyfikacji strategii wg H. Mintzberga (przedsiębiorczy, dostosowawczy, planowy).

Według Henry Mintzberga można wyróżnić trzy zasadnicze sposoby opracowywania strategii firmy: 1. Sposób przedsiębiorczy - cechuje się tym, że silny przywódca, zazwyczaj założyciel firmy, podejmuje bardziej lub mniej intuicyjnie odważne, ryzykowne decyzje, opierając się przy tym na własnym sądzie, ukształtowanym przez doświadczenie. Strategia ta jest zdominowana przez aktywne poszukiwanie nowych okazji.
2. Sposób dostosowawczy - nazywany "nauką przebrnięcia". Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować. Kierownik dostosowujący się reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się. Strategia w organizacji składa się zazwyczaj z dramatycznych skoków w warunkach niepewności. Organizacja dostosowująca się porusza się nieśmiało drobnymi kroczkami, które nie są ze sobą zupełnie powiązane.
3. Sposób planowy - zapewnia ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku działania. Takiego właśnie kierunku działania brakuje obu poprzednim sposobom. Planiści na najwyższym szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedurą, która zmusza ich do analizy organizacji i otoczenia po to, aby mogli opracować plan na przyszłość. Choć planiści również podejmują decyzje wiążące się z rynkiem, dokonywane przez nich wybory oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie i dostosowywane do ogólnej misji i możliwości organizacji.

21.    Wymień kryteria wyboru strategii.

Główne kryteria wyboru strategii :
• stan wyjściowy tj. dane zewnętrzne (pozycja przedsiębiorstwa w branży i na rynku, system obsługi klientów) i dane wewnętrzne (mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, potencjał kadrowy, posiadane zasoby)
• przewidywane zmiany tj. dane dotyczące przyszłości, np. wymagania ochrony środowiska, poziom nakładów inwestycyjnych
• zamierzone osiągnięcia

22.    Scharakteryzuj proces budowy strategii.

Budowa strategii organizacji (instytucji) jest procesem analitycznym i obejmującym następujące etapy:

1. określenie wizji i misji organizacji (zadecydowanie o tym, co zamierzamy osiągnąć
   i dla kogo)

2. analizę i ocenę elementów otoczenia (Ocena zewnętrznych warunków i czynników (szans i zagrożeń)

3. analizę i ocenę potencjału organizacji -Ocena wewnętrznych kompetencji i możliwości (atutów i słabości). Do potencjału organizacji o podstawowym znaczeniu należy zaliczyć: ilość i jakość posiadanych zasobów materialno-energetycznych, ilość i jakość zasobów pracy i zasobów informacyjnych, sposoby ich wykorzystania, sprawność systemów informacyjnych, wewnętrzny system motywacyjny, a także zdolności i umiejętności, potrzeby, postawy i przekonania dominujące wśród pracowników, zwłaszcza personelu kierowniczego i in.

4. ustalenie celu ogólnego lub głównego kierunku działania - Po dokonaniu analizy

5. i oceny elementów otoczenia oraz analizy i oceny potencjału – zasobów i umiejętności instytucji – ustala się cel strategiczny. Powinien on uwzględniać długofalowe działania organizacji w szybko zmieniającym się otoczeniu, zwłaszcza rynkowym.

6. sformułowanie strategii (opracowanie jej wariantów i wybór najkorzystniejszego
   z nich)

23.    Scharakteryzuj strategie zamierzone i wyłaniające się.

Strategie zamierzone to takie: których finalne cele nie są z góry założone; w których to wszystko, co je tworzy, powstaje w trakcie działań, których tworzenie jest procesem eksperymentowania, gdyż ma na celu znalezienie najefektywniejszej drogi rozwoju; które są konsekwencją dotychczasowej praktyki przedsiębiorstwa, motywowania ludzi, tworzenia warunków zezwalających na eksperymentowanie w dziedzinie strategii w celu poszukiwania szans, dzięki czemu firma staje się elastyczna wobec zmian rynkowych.
Strategie wyłaniające się to takie, w których: cele są ściśle określone, a główne ich elementy są ukształtowane przed rozpoczęciem ich tworzenia; cele te muszą ulegać zmianom wraz ze znaczącą zmianą warunków działania.

Gątarska    Maria
24.    Wyjaśnij pojęcia: misja, wizja przedsiębiorstwa.

- „gwiazda polarna przedsiębiorstwa”

- „główna idea”

- „myśl przewodnia”

- „wyznanie wiary”

- „okrzyk bitewny”

-„Misja przedsiębiorstwa to jego przedmiot aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej działalności przedsiębiorstwa”

- „Misja odpowiada na fundamentalne pytanie, dlaczego istnieje dana firma i jakie ma cele,
a także komu służą jej wysiłki. Jest to poniekąd odpowiednik egzystencjalnych pytań, które może zadawać sobie każdy człowiek: po co żyję? Co chcę osiągnąć?”

- „Misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa główne wartości dla których organizacja została powołana, bądź które realizuje przez swoją działalność. Ważną funkcją przypisywaną misji jest ukierunkowanie przyszłego działania.”

- „Misja to inaczej wspólne wartości przyjmowane przez wszystkich pracowników i zarząd firmy.”

- „Misja to szczególny powód istnienia organizacji wyróżniający się od wszystkich innych.”

- „Misja określa role jaką spełnia przedsiębiorstwo na rzecz otoczenia. Role nadzwyczajną tzn. misja określa, co nadzwyczajnego, czego nie dają inne firmy, dostarcza moja firma. Te nadzwyczajne wartość wiążą się ze źródłami przewagi konkurencyjnej.”

WIZJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

Wizja jest konkretnym obszarem przyszłości, tak bliskim, że możemy jeszcze zobaczyć możliwość jej realizacji, ale jednocześnie tak dalekim, że może wzbudzić entuzjazm dla realizacji nowej, przyszłej rzeczywistości.

Można ją porównać do gwiazdy polarnej, stanowiącej kierunkowskaz dla karawany na pustyni; nie stanowi ona jej celu, lecz jest znakiem orientacyjnym, wskazującym właściwą drogę.

25.    Wymień i scharakteryzuj podstawowe funkcje misji.

• funkcja strukturyzacyjno-innowacyjna- „osiągnięcie sukcesu wymaga z reguły stworzenia zupełnie nowej jakości biznesu, która odróżniałaby go od już istniejących struktur – tak rozumiana misja powinna zawierać innowację albo tworzyć system tam gdzie inni widzą odrębne, niepowiązane elementy. Innowacyjny charakter nakłada się na wymiar strukturyzacyjny.”

• funkcja prognostyczna - misja musi się zawierać w określonym wymiarze przyszłości
  i powinna bazować na jej określonym modelu (możliwych scenariuszy przyszłości które pozwolą podjęcie skutecznych i trafnych decyzji)

• funkcja normotwórcza-wynikają z niej normy i zasady będące podstawami tworzenia systemu zarzadzania biznesem. Są to np. troska o stabilność firmy, dbałość o dobrą atmosferę pracy, innowacyjność itp.

• funkcja integracyjno-motywacyjna – jest związana z zadaniem mobilizowania
  i angażowania kadry kierowniczej i załogi w realizację przyjętej koncepcji biznesu

26.    Wymień i scharakteryzuj typy misji przedsiębiorstwa.

• misja podtrzymująca (stabilizująca) – charakterystyczna dla dużych przedsiębiorstw,
  o sporych tradycjach i minionych osiągnięciach. Sprowadza się do stabilizacji dotychczasowych zasad i kierunków działania, które sprawdziły się w przeszłości.

• misja typu wizja rozwojowa – misja deklaruje podtrzymanie ważnych atutów przedsiębiorstwa i jednocześnie zapowiada wprowadzenie zmian modyfikujących dotychczasowe obszary bądź sposób działania przedsiębiorstwa

• misja typu wizja przełomu – misja budowana na wizji i rozwoju. Oznacza wyrzeczenie się istotnych elementów historii, zerwanie ciągłości i radykalne odcięcie się od dotychczasowej strategii rozwoju.

• misja typu zamierzenie strategiczne -prezentacja jasnego i dokładnie sprecyzowanego celu, który ma być wypełniony w określonym czasie.

• misja typu wspólny wróg – ukazywanie w misji wspólnego wroga dla całej załogi-typowe dla przedsiębiorstw które chcą się stać liderem w danej branży.

• misja typu modelowy wzorzec- forma rzadsza i wykorzystywana przez przeważnie małe firmy dostrzegające przed sobą wielka przyszłość np. ‘’chcemy być na rynku rowerowym tym czym Nike w przypadku obuwia sportowego albo Apple w dziedzinie komputerów”

• misja typu przemiana wewnętrzna – misja odpowiednia dla starych przedsiębiorstw potrzebujących pilnie

27.    Jakim zestawem pytań można się posłużyć celem określenia misji firmy?

- co, jak i dla kogo robimy?

- jakich reguł przestrzegamy?

- przed kim i za co odpowiadamy?

- z czego jesteśmy dumni?

- kim są klienci?

- jakie są główne wyroby i usługi firmy?

- gdzie firma działa?

- jaka jest podstawowa technologia firmy?

- jakie są ekonomiczne cele firmy?

- jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?

- co jest najsilniejsza strona firmy i na czym polega jej przewaga konkurencyjna?

- co jest społeczną powinnością firmy oraz jaki jest jej pożądany wizerunek?

- jaki jest stosunek firmy do pracowników?

Jucha    Iwona
28.    Wymień czynniki, które kształtują treść misji przedsiębiorstwa.

Do czynników kształtujących misję firmy zalicza się: historię firmy, preferencje właścicieli i dyrekcji firmy, charakterystykę otoczenia konkurencyjnego firmy, aktywa firmy: ludzkie, finansowe, materialne, kompetencje wyróżniające firmę na rynku.

29.    W jakich przypadkach misja firmy ma znaczenie strategiczne?

Misja niewątpliwie pomaga w doborze odpowiedniej do działania strategii

30.    Czy prowadzenie biznesu bez sformułowanej misji jest możliwe?

Nie. Bez określenia misji żaden biznes nie istnieje

31.    Czym charakteryzują się cele strategiczne?

- stanowią podstawę dla określenia celów taktycznych i operacyjnych przedsiębiorstwa oraz jego poszczególnych podsystemów;
- mają charakter celów finalnych co oznacza, że nie mogą być w określonym czasie traktowane jako środek osiągania innych celów;
- definiowane są przede wszystkim w przekroju pożądanego układu powiązań z otoczeniem, ale jednocześnie określają pożądaną strukturę wewnętrzną firmy;
- odnoszą się głównie do problemów rozwoju, ale nie pomija się w nich także zagadnień funkcjonowania przedsiębiorstwa.