1. Ośrodki odpowiedzialności w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Ośrodki odpowiedzialności stanowią wydzielone obszary działalności przedsiębiorstwa , których zarządzający mają uprawnienia do podejmowania decyzji oraz ponoszą odpowiedzialność za wykonywanie przypisanych im zadań. Przekazanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności daje efekty w postaci:

-zwiększenia stopnia decyzyjności i sprawności działania kierowników średniego szczebla

-zwiększenia trafności decyzji i rozwiązywania problemów

-wyższej efektywności i lepszych wyników obszarów funkcjonalnych

Obok niewątpliwych zalet organizacji zarządzanej poprzez ośrodki odpowiedzialności, istotną wadą struktury zdecentralizowanej może być sprzeczność decyzji podejmowanych przez kierowników poszczególnych ośrodków, z celami przedsiębiorstwa jako całości. Ośrodkiem odpowiedzialności może być zakład, oddział, wydział, dział, inny podmiot w organizacji przedsiębiorstwa, a nawet zadaniowy zespół pracowników realizujących projekt, pod warunkiem, że jego kierownik został wyposażony w niezbędne umocowania decyzyjne.

W zdecentralizowanych organizacjach przedsiębiorstw wyróżnia się pięć typów ośrodków odpowiedzialności: za koszty, za limity wydatków, za przychody, za zysk, za inwestowanie.

Ośrodek odpowiedzialności za koszty – centrum kosztów – Cost Centre – jest jednostką organizacyjną, której kierownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji, a ich skutki mają wpływ wyłącznie na poziom kosztów.

Ośrodek odpowiedzialności za przychody – centrum przychodów – Revenue Centre – jest to zazwyczaj dział: sprzedaży, handlowy, marketingu. Ośrodek decyduje o wielkości, kierunkach i lokowaniu rynków sprzedaży, cenie, strukturze asortymentowej, mając zasadniczy wpływ na poziom przychodów ze sprzedaży.

Ośrodek odpowiedzialności za zysk – centrum zysku – Profit Centre – odpowiada za generowany zysk, mając jednocześnie wpływ na składowe, które go kształtują – na przychody i koszty.

Ośrodek odpowiedzialności za limit wydatków – centrum inwestowania – Discretionary Cost Centre – jest to najczęściej komórka przedsiębiorstwa, w której nie można ustalić zależności pomiędzy jej działalnością, a ponoszonymi kosztami. Ustalone są limity wydatków, a ich przekroczenie wymaga akceptacji osób do tego upoważnionych. Centrum wydatków w przedsiębiorstwie są najczęściej komórki zarządu, administracji, czy komórki ogólnoprodukcyjne.

Ośrodek odpowiedzialności za inwestowanie – centrum inwestowania – Investment Centre – stanowi część przedsiębiorstwa, której kierownictwo posiada uprawnienia do podejmowania decyzji o nakładach, terminach i rzeczowym zakresie zaangażowania kapitału w przedsięwzięcie inwestycyjne. Centrum inwestowania posiada najwyższe w hierarchii ośrodków odpowiedzialności uprawnienia, obejmujące prawa do kontroli przychodów, kosztów, zysków i bieżących strumieni finansowych

1. Analiza wartości

Analiza wartości jest zorganizowaną procedurą mającą na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji. Funkcją jest taka własność produktu, która pozwala na funkcjonowanie produktu lub jego sprzedaż. Zatem podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji produktu, a następnie zbadanie możliwych alternatyw uzyskania tych funkcji i wybranie takiego sposobu wytwarzania i dostarczania produktu, który pociąga za sobą najmniejsze koszty. Cele, jakie często stawiane są przed analizą wartości (value analysis), obejmują:

-obniżenie kosztów produktu w łańcuchu dostaw

-wzrost wydajności pracy i efektywności przepływu materiałowego

-efektywne wykorzystanie zasobów

-wzrost zysku całkowitego lub na poszczególnych produktach, grupach produktów, klientach i grupach klientów

-poprawę jakości produktu.

Miarą kapitału zainwestowanego w produkt jest suma wszystkich kosztów ponoszonych w łańcuchu dostaw, a miarą wartości produktu jest cena, którą chce zapłacić klient, Analiza wartości polega na systemowym i analitycznym badaniu wpływu wszystkich czynników na wartość produktu, w celu obniżenia kosztów i zwiększenia wartości użytkowej produktu dla klienta. W ramach analizy istne jest także eliminowanie nieefektywnych metod angażowanie zasobów oraz działań, które nie dodają wartości. Metoda jest przydatna do rozwiązywania złożonych problemów ekonomicznych i technicznych tworzenia wartości produktów, za którą klient chce zapłacić określoną cenę. Analiza wartości wymaga zatem analitycznego śledzenia zasad wykorzystania zasobów i sposobów realizacji procesów, badania systemów ich wzajemnych relacji oraz warunków realizacji działań we wszystkich procesach pełnego łańcucha dostaw, gdyż cały łańcuch jest obszarem tworzenia wartości produktu końcowego. Polega ona na analizie cech i funkcji użytkowych wyrobów oraz poszukiwaniu możliwości tańszego ich wytwarzania i poprawy funkcjonalności, poprzez usprawnienia technologiczne, konstrukcyjne, redukcję kosztów realizowanych działań i użytkowych zasobów, pozyskiwanie tańszych materiałów lub ich substytutów.

Analiza wartości klasyfikowana wg przedmiotu analizy wyróżnia:

-analizę wartości produktu

-analizę wartości procesu

Analiza wartości klasyfikowana wg okresu cyklu życia produktu wyróżnia:

-kształtowanie wartości – dotyczące produktu w opracowaniu

-poprawę wartości – dotyczącą produktu wdrożonego

Analiza wartości klasyfikowana wg stopnia i zakresu oddziaływania na produkt lub proces wyróżnia:

-działania zmierzające do obniżenia kosztów – przy zbadanych funkcjach i ustalonej wartości docelowej produktu

-działania zmierzające do zwiększenia wartości – obejmujące zmianę kosztów i funkcji docelowych produktu

Analiza wartości pozwala także ocenić, w jakiej mierze produkt zaspokaja konkretne potrzeby nabywcy.

1. Budżetowanie kosztów logistyki.

Proces budżetowania jest najczęściej realizowany w przedsiębiorstwie zgodnie z opracowaną instrukcją budżetowania, która określa zasady tworzenia i wykonania budżetu. Stałe zasady i reguły koordynacji budżetów, powiązane z odpowiedzialnością osób wyznaczonych w instrukcji budżetowania przedsiębiorstwa, obejmują tworzenie planów zadaniowo-finansowych (kosztowych) dla jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, wzajemną koordynację i integrację tych planów oraz kontrolę ich realizacji. Budżetowanie obejmuje trzy powiązane ze sobą etapy:

- tworzenie budżetu

- realizacje budżetu

- kontrolę budżetu

tworząc łańcuch ze sprzężeniem zwrotnym. Zatem na proces budżetowania składają się logicznie uporządkowane czynności wykonywane w celu sporządzenia, realizacji ( wydatkowania środków odpowiednio do ponoszonych kosztów) i kontroli budżetu. Logistyka przedsiębiorstwa, podobnie jak pozostałe komórki funkcjonalne ( sprzedaż, finanse, marketing, produkcja) jest włączona w procedurę określania środków finansowych niezbędnych do pokrycia kosztów przyszłych działań obsługi logistycznej przedsiębiorstwa ( budżet działalności zaopatrzenia, magazynowania, transportu i spedycji)

Procedura budżetowania obejmuje najczęściej:

1. przyjęcie założeń budżetowych przez Komisję Budżetową przedsiębiorstwa ( lub inny powołany zespół)

2. wyznaczenie osób odpowiedzialnych za sporządzenie budżetu i przekazanie im założeń i wymaganych informacji do opracowania budżetu

3. opracowanie budżetów cząstkowych dla poszczególnych ośrodków odpowiedzialności ( logistyka jest najczęściej jednym z ośrodków odpowiedzialności za koszty – cost centre)

4. negocjacje (uzgodnienia)budżetowe między kierownikami ośrodków odpowiedzialności, oraz pomiędzy nimi a ich przełożonymi, którzy zatwierdzili założenia budżetowe ( np. dotyczące zwiększania lub przesunięcia środków budżetowych)

5. koordynację, uzgadnianie i agregację budżetów cząstkowych

6. akceptację budżetu i zatwierdzenie prze Komisję Budżetową przedsiębiorstwa

7. realizację budżetu przez poszczególne ośrodki odpowiedzialności ( przychody i wydatki budżetowe)

8. kontrolę stopnia realizacji i zgodności budżetu

1. Rachunek inwestycyjny w logistyce.

Inwestycje mają na celu pomnażanie kapitału przedsiębiorstwa. Inwestowanie jest procesem gospodarczym, który podlega sterowaniu ekonomicznemu podobnie jak inne procesy działalności przedsiębiorstwa. Sterowanie inwestycjami ma na celu określenie jakiego rodzaju nakłady należy ponieść, kiedy i jak wysokie. Jest to zatem proces identyfikowania, planowania, oceny, finansowania i sterowania głównych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa.

Metody rachunku inwestycyjnego stosowane w controllingu logistyki wspomagają podejmowanie decyzji menadżerskich, dla określenia opłacalności poszczególnych zamierzeń inwestycyjnych. W przypadku różnych wariantów inwestowania, można wybrać optymalny i najbardziej opłacalny wariant inwestycyjny. Metody rachunku inwestycyjnego zmniejszają nie pewność długiego horyzontu czasu trwania inwestycji i jej okresu zwrotu. Podstawą wykorzystania rachunku inwestycyjnego w controllingu logistyki w horyzoncie długookresowym (na poziomie strategicznym), jest ocena zamierzeń rozwojowych w kontekście zwrotu inwestycji, wielkości zysku z zaangażowanego kapitału, a także poziomu ryzyka nieuzyskania zamierzonych efektów w przyszłości. Nierozłączną cechą przedsięwzięć inwestycyjnych jest konieczność wcześniejszego poniesienia nakładów pieniężnych, w celu osiągnięcia efektów nadwyżki wpływów nad wydatkami w przyszłości. Podstawą rachunku opłacalności inwestycji jest wartość przepływów pieniężnych netto – NCF – Net Cash Flow. Obrazuje one różnice pomiędzy strumieniem wpływów i wydatków, w poszczególnych latach analizowanego horyzontu użytkowania inwestycji.

Badanie opłacalności inwestycji najczęściej prowadzone jest metodami rachunku inwestycyjnego:

-metodą prostą – metodą: okresu zwrotu nakładów, prostej stopy zwrotu oraz metodą analizy progu rentowności

-metodą zdyskontowaną – metodą wartości bieżącej netto (NPV), metodą wewnętrznej stopy zwrotu (IRR)

Metoda prosta okresu zwrotu:

Stopa zwrotu określa stosunek rocznego zysku osiąganego w trakcie funkcjonowania przedsięwzięcia, do wartości kapitału służącego sfinansowaniu początkowych nakładów inwestycyjnych. Metodę okresu zwrotu cechują proste obliczenia dotyczące obecnej wartości nadwyżek finansowych na chwilę analizy przedsięwzięcia. Metoda, ze względu na brak uwzględnienia upływu czasu, zalecana jest dla inwestycji przynoszących szybkie efekty zwrotu skoncentrowane w początkowym okresie eksploatacji inwestycji.

Metody dyskontowe:

Dyskontowe metody rachunku ekonomicznego uwzględniają rozłożenie w czasie przewidywane wpływy i wydatki w ramach inwestycji. Wartość zaktualizowaną netto (NPV – Net Present Value) wpływów i wydatków pieniężnych w horyzoncie analizy przedsięwzięcia inwestycyjnego określa suma zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów pieniężnych netto, zrealizowanych w całym okresie objętym rachunkiem inwestycyjnym i przy stałym poziomie stopy procentowej.

$$NPV = \sum_{t = 0}^{n}{\text{NCF}_{t} \times \text{CO}_{t}}$$

NPV – wartość zaktualizowana netto

NCF – przepływy pieniężne netto w kolejnych latach okresu analizy

CO_t – współczynnik dyskontowy = 1/(1+i)^t, gdzie i – stopa dyskonta

Drugą najczęściej stosowaną metodą dyskontową oceny projektów inwestycyjnych jest metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR – Internal Rate fo Return). IRR jest stopą procentową, przy której obecna wartość NPV=0. IRR wskazuje zatem stopę rentowności projektu inwestycyjnego, a wewnętrzna stopa zwrotu nazywana też wydajnością inwestycji, wykorzystywana jest do prognozowania stopy procentowej równoważącej wpływy i wydatki. Wg tej metody projekt inwestycyjny jest opłacalny gdy jego wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jest wyższa lub równa stopie granicznej.

$$IRR = i_{1} + \frac{PV \times \left( i_{2} - i_{1} \right)}{PV + \ \left| \text{NV} \right|}$$

PV – poziom NPV dla i₁

NV – poziom NPV dla i₂

i₁ – poziom stopy procentowej przy którym NPV>0

i₂ – poziom stopy procentowej przy którym NPV<0

5 Analiza wartości – celem controllingu operacyjnego w obszarze zarządzania wartością jest koncentrowanie się na maksymalizacji efektu zaangażowanego kapitału, co w efekcie prowadzi do więcej niż proporcjonalnego wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Cele stawiane przed analizą wartości obejmują: - obniżenie kosztów produktu, wzrost wydajności pracy i efektywności przepływa materiałowego, efektywne wykorzystanie zasobów, wzrost zysku całkowitego lub na poszczególnych produktach, grupach produktów, klientach i grupach klientów, rynkach kanałach dystrybucji, - poprawę jakości produktu. Analiza wartości wg przedmiotu analizy wyróżnia: analizę wartości produktu, analizę wartości procesu. Analiza wartości wg okresu cyklu życia produktu wyróżnia: kształtowanie wartości, poprawę wartości. Analiza wartości wg stopnia i zakresu oddziaływania na produkt lub proces obejmuje: działania zmierzające do obniżenia kosztów, działania zmierzające do zwiększenia wartości. Przestrzeganie metodyki analizy wartości pozwala: - usprawnić proces analizy, - zapewnić logiczną konsekwencję i spójność, - zapewnić poprawność merytoryczną uzyskanych wyników. Dzięki kilku dodatkowym pytaniom analiza wartości pozwala także ocenić w jakiej mierze produkt zaspokaja konkretne potrzeby nabywcy. Techniki analizy wartości są użytecznym i skutecznym narzędziem controllingu operacyjnego w kształtowaniu wyniku finansowego przedsiębiorstwa i poprawie konkurencyjności produktu na rynku.

1. ETAPY RACHUNKU KOSZTÓW POŚREDNICH

Ustalenie kosztów pośrednich

Identyfikacja nośników kosztów zasobów

Identyfikacja i klasyfikacja działań

Określenie związku pomiędzy zużyciem zasobami a działaniami
Określenie kosztów działań

Identyfikacja nośników kosztów działań

Określenie związku pomiędzy produktem a działaniem

Określenie kosztów pośrednich produktów