Projekt z przedmiotu

Zarządzanie strategiczne

RESTAURACJA

„ŚLĄSKIE SMAKI”

CZĘŚĆ I

PRZEDSTAWIENIE ZAŁOŻEŃ PROJEKTU, CHARAKTERYSTYKA FIRMY

Nazwa firmy
Restauracja „Śląskie Smaki”
Struktura własnościowa
Właścicielami są: Anna Nowak – absolwentka kierunku Finanse i rachunkowość Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. Tytuł Magistra. Tomasz Kowalski – absolwent wydziału Zarządzanie i marketing Politechniki Białostockiej. Tytuł Magistra. Adam Wójcik – absolwent wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej. Tytuł Magistra. Właściciele wnieśli następujący wkład kapitałowy na początku działalności: Anna Nowak – 48 000 zł, Tomasz Kowalski – 52 000 zł, Adam Wójcik – 100 000 zł. Decyzje podejmowane są w sposób demokratyczny. Wszyscy właściciele ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie firmy i dzielą się zyskami w następującym stosunku: Anna Nowak – 24% zysku, Tomasz Kowalski – 26% zysku, Adam Wójcik – 50 % zysku.
Główne domeny działania, produkty i rynki
Główne domeny działania Działania restauracji „Śląskie smaki” nakierowane są na następujące grupy odbiorców: 1. Mieszkańcy województwa mazowieckiego 2. Inwestorzy 3. Przedsiębiorstwa, ze szczególnym wskazaniem przedsiębiorstw mikro, małych i średnich 4. Organizacje pozarządowe 5. Jednostki samorządu terytorialnego 6. Przedstawiciele branży gastronomicznej Produkty i usługi Restauracja „Śląskie smaki” zachęca potencjalnych klientów do skorzystania z oferowanych, wysokiej jakości, usług. Zakres świadczonych usług: Usługi gastronomiczne Jak wiadomo, restauracja „Śląskie smaki” oferuje dania kuchni śląskiej. Klient będzie płacił za wybrany posiłek według cennika umieszczonego w menu. Wynajem sal oraz organizacja imprez okolicznościowych Restauracja będzie oferowała duży wybór organizacji imprez okolicznościowych. Imprezy te będą się odbywały w sali bankietowej. Będziemy organizować: - wesela, - szkolenia dla firm, - chrzciny, - komunie, - stypy. W ramach tej usługi klient będzie płacił za sam wynajem sali, bądź też za zamówione potrawy według wcześniejszych ustaleń. Posiłki będą przeliczane na jedną osobę. Praktyki uczniowskie Dzięki takiej praktyce uczniowie nie dość, że pogłębią umiejętności zawodowe nabyte w szkole to także udoskonalą umiejętności praktyczne na różnych stanowiskach pracy. Praktyka ta pozwoli także wykształcić wśród praktykantów umiejętność pracy oraz współpracy w zespole oraz rzetelny stosunek do pracy i realizowanych zadań. Obsługa zorganizowanych imprez poza lokalem – catering Obsługa ta będzie wykonywana według wymagań oraz wytycznych klientów. Będziemy starały się być elastyczne i dostosowywać się do aktualnej potrzeby. Swoją ofertę cateringową będziemy kierować zarówno do firm, jak i pojedynczych klientów. Rynki Restauracja „Śląskie smaki” należy do rynku gastronomicznego i jest nastawiona na szerokie grono klientów. Ze względu na to, że w pobliżu z restauracją sąsiadują inne, należy zachęcać potencjalnych klientów smacznymi daniami i korzystną ceną. Aby pozyskać jak największą ilość klientów należy tak dostosować menu, aby każdy mógł w nim znaleźć coś dla siebie. Oprócz tego ceny potraw muszą być zachęcające dla studentów, rodzin z dziećmi, aż po emerytów. Dlatego do poszczególnych grup wiekowych skierowane są odpowiednie dania. W związku z tym oferujemy: - pomniejszone zestawy śniadaniowe, obiadowe i podwieczorki dla najmłodszych, - zestawy obiadowe dla rodzin, - specjalną ofertę dla młodzieży do 25 roku życia w postaci lekkich lecz sytych i odpowiednio tanich dań, - przystawki odpowiednie dla osób odbywających w naszej restauracji spotkania zawodowe, nie zważających na cenę, - dobre, domowe potrawy, zachęcające niską ceną osoby w wieku emerytalnym. Restauracja jest nastawiona na klientów w każdej grupie wiekowej, o różnym statusie materialnym.
Podstawowe technologie i wyposażenie techniczne, logistyka
Restauracja „Śląskie smaki” dysponuje nieruchomością, którą jest lokal. W lokalu tym znajduje się kuchnia, sala barowa, która będzie stanowiła główny punkt obsługi klientów, sala bankietowa, przeznaczona do imprez okolicznościowych oraz pomieszczenie biurowe. Wszystkie wymienione zasoby zaliczane są do zasobów logistycznych. Do zasobów technicznych, jakie wykorzystywane są w tych pomieszczeniach można zaliczyć: Sprzęt gastronomiczny okap grill gazowy parowar piec konwekcyjno – parowy urządzenia chłodnicze – zamrażarka, lodówka sprzęt kuchenny meble kuchenne Centralne ogrzewanie Instalacja wodno – kanalizacyjna elektryczna gazowa Wentylacja Klimatyzacja Wyposażenie baru sprzęt barowy meble barowe kasa fiskalna Wyposażenie biura urządzenie wielofunkcyjne telefon faks meble biurowe laptopy Samochód dostawczy Monitoring Czujniki dymu Alarm antywłamaniowy
System zarządzania (struktura organizacyjna, struktura zatrudnienia, systemy motywacyjne, narzędzia zarządzania, np. standardy, ISO, itp.)
Struktura organizacyjna W restauracji „Śląskie smaki” zatrudnionych jest 10 osób: właściciele, kucharz, pomoc kuchenna, dwóch kelnerów, barman, kierowca (dostawca) oraz sprzątaczka. Systemy motywacyjne Aby skutecznie wdrażać plany, które w przyszłości będą zrealizowanie poprzez wytyczone cele, należy zachęcać pracowników stosując motywatory, które skłonią personel do efektywnego działania. Chcemy, aby zespół był grupą zmotywowanych pracowników, bo im większa motywacja pracowników, tym większa efektywność. Natomiast większa wydajność pracowników to oszczędność pieniędzy. Głównym motywatorem dla pracowników będzie odpowiednie wynagrodzenie, które będzie w pełni adekwatne do wykonanej pracy. Chcemy również motywować naszych pracowników czynnikami pozamaterialnymi. Będą to m.in.: stabilizacja i pewność zatrudnienia, określone reguły pracy, odpowiednie warunki pracy, bardzo dobra komunikacja z kadrą kierowniczą, przyjazna atmosfera, dodatkowe premie związane z wynikami finansowymi restauracji, organizowanie bezpłatnych szkoleń oraz kursów, niski poziom stresu, promowanie wchłaniania kultury (firmowe wyjścia do teatru, opery), bony żywnościowe. W ramach funduszu wynagradzania utworzony został fundusz premiowy dla pracowników restauracji. Wysokość funduszu premiowego wynosi 20% planowanych wynagrodzeń zasadniczych. Do otrzymania premii uprawnieni są pracownicy, którzy przepracowali w restauracji „Śląskie smaki” co najmniej miesiąc. Premia ma charakter uznaniowy, indywidualny i jest przyznawana za terminowe i staranne wykonywanie wyznaczonych zadań. Premia może być przyznawana za osobiste wykonywanie zadań wynikających z zakresu czynności poszczególnych pracowników lub też za wykonanie zadań indywidualnych dodatkowych zleconych przez właścicieli. Głównym kryterium przyznania bądź nie przyznania premii dla pracowników będzie wielkość zysków w danym miesiącu i to on będzie najważniejszym czynnikiem wpływającym na przyznawanie premii. Narzędzia zarządzania - standardy wykonania - standard obsługi gościa restauracji - norma ISO 9001 – System Zarządzania Jakością - norma ISO 15161:2001 „Wytyczne stosowania ISO 9001:2000 w przemyśle żywnościowym i napojowym” - system Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli HACCP
Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa
Wyniki finansowe za 2013 rok Skonsolidowane przychody restauracji wyniosły w roku 2013 11 064 tysięcy złotych – stanowi to wzrost o 16% w stosunku do przychodów w roku 2012. Zysk netto wyniósł 885 tysięcy złotych (strata w wysokości 352 tysięcy złotych w roku poprzednim). Nadwyżka gotówki z działalności operacyjnej 584 tysięcy złotych (9 tysięcy w roku poprzednim). Całkowita nadwyżka gotówki wygenerowana przez grupę w okresie sprawozdawczym wyniosła 168 tysięcy złotych. Restauracja osiągnęła 16% wzrost przychodów przy wzroście kosztów własnych sprzedaży o 3%. Poprawa rentowności działalności była efektem ciągłej optymalizacji kosztów materiałów oraz poprawy efektywności zatrudnienia, przy dbałości o zachowanie wysokiej jakości produktu. Jednocześnie prowadzone były działania marketingowe w kierunku zwiększenia sprzedaży restauracji. Zakupione licencje na oprogramowanie komputerowe aktywuje się w wysokości kosztów poniesionych na zakup i przygotowanie do używania danego programu komputerowego. Średni okres użytkowania oprogramowania komputerowego wynosi 5 lat. Znak towarowy jest traktowany jako wartość niematerialna i prawna o nieokreślonym okresie użytkowania i w związku z tym, od tego składnika nie dokonuje się odpisów amortyzacyjnych. W każdym okresie sprawozdawczym następuje weryfikacja okresu użytkowania, w celu ustalenia, czy zdarzenia i okoliczności nadal potwierdzają ocenę, że okres użytkowania tego składnika nadal jest nieokreślony.
Misja
Restauracja „Śląskie smaki” działa na rynku gastronomicznym. Będziemy najbardziej zaufaną, odpowiedzialną i nowoczesną restauracją z tradycyjnymi korzeniami poprzez dostarczanie klientom produktów najwyżej jakości, tak aby wybierali nas każdego dnia.

ANALIZA SWOT

SILNE STRONY	SZANSE
Silne relacje z klientami Silna synergia występująca pomiędzy produktami a usługami restauracji Konkurenci nie mogą z łatwością pozyskać kluczowych zasobów, z których korzysta restauracja Jakość wykonania usług jest wysoka Dobre relacje biznesowe z kluczowymi partnerami	Możliwość pozyskania i obsługiwania nowego segmentu klientów Zlecenie pewnych zadań zewnętrznym wykonawcom Ustandaryzowanie niektórych z kluczowych działań restauracji Usprawnienie technologii IT, która mogłaby się przełożyć na skokowy wzrost wydajności Rozszerzenie profilu działalności restauracji
SŁABE STRONY	ZAGROŻENIA
Potencjalni klienci nie mają szerokiego dostępu do kanałów Koszty zmiany dla klienta są niskie. Restauracja nie ma silnej marki. Restauracja nie jest w stanie przewidzieć poziomu przychodów. Nie udaje się restauracji pobierać opłat za niektóre rzeczy, za które klient gotowy byłby zapłacić	Wzrost konkurencyjności na rynku gastronomicznym Duże prawdopodobieństwo rezygnacji przez klientów z usług restauracji Partnerzy restauracji mogą zdecydować się na współpracę z konkurencją Możliwość osiągnięcia w niedalekiej przyszłości wysokiego poziomu nasycenia rynku Możliwość utraty któregokolwiek z partnerów restauracji

CZĘŚĆ II

ANALIZA INTERESARIUSZY

Interesariusz	Znaczenie	Otoczenie	Typ Oddziaływań	Wpływ	Siła	Przewidywalność	Poziom Interesu
	Pierwszo-rzędne	Drugo-rzędne	Wewn.	Zewn.	Bezpośr.	Pośr.	Szeroki
				Bliższe	Dalsze
KLIENCI	X			X		X
DOSTAWCY	X			X		X
SANEPID	X				X		X
KONKURENCJA		X		X		X
PRACOWNICY	X		X			X
WŁAŚCICIELE	X		X			X
URZĄD MIASTA		X			X		X
URZĄD SKARBOWY		X			X		X

L.p.	Oczekiwania	Stopień zgodności
	Czego firma oczekuje od interesariusza?	Czego interesariusz oczekuje od firmy?
1.	- osiągnięcia zysku ze sprzedaży oferowanych dóbr i usług, - dobrej opinii na temat restauracji,	- zaspokojenia potrzeb konsumpcyjnych, - wysokiej jakości, - bezpieczeństwa produktu, - kompetentnej obsługi,
2.	- terminowości dostaw, - kompletności dostaw,	- przestrzegania i wywiązywania się z umów, - pewności odbioru, - moralności płatniczej – terminowego uregulowania ,
3.	- zatwierdzenie działalności restauracji, - dopuszczenia do rynku,	- zgodności działań restauracji z poszczególnymi wymogami restauracji
4.	- spełnienia zasad zdrowej konkurencji, - uczciwej walki o zainteresowanie klienta	- spełnienia zasad zdrowej konkurencji, - uczciwej walki o zainteresowanie klienta

L.p.	Oczekiwania	Stopień zgodności
	Czego firma oczekuje od interesariusza?	Czego interesariusz oczekuje od firmy?
5.	- wywiązywania się z umowy, - zaangażowania w pracę i obsługę klienta, - uczciwości w stosunku do współpracowników jak i przełożonych, - lojalności	- bezpieczeństwa zatrudnienia, - samorealizacji, - wynagrodzenia adekwatnego do wykonanej pracy, - miłej atmosfery pracy,
6.	- zainteresowania restauracją, - dbania o interesy restauracji,	- osiągania zysków, - ciągłego rozwoju,
7.	- wydania pozwolenia na sprzedaż alkoholu w restauracji, - sprawnego działania i bezproblemowego rozwiązywania problemów dotyczących administracji, - kontroli działania restauracji w celu ochrony interesu publicznego i zapewnienia przestrzegania zasad wolnego rynku,	- działania zgodnego z pierwotnymi założeniami w biznesplanie
8.	- stałej stopy podatkowej,	- korzyści majątkowych z podatków, - co miesięcznej regulacji wpłat podatkowych,

TABELA: Macierz wpływu i znaczenia

ZNACZENIE	Duże	A [SANEPID]	B [KLIENCI] [ DOSTAWCY] [PRACOWNICY] [WŁAŚCICIELE]
	Małe	C [URZĄD MIASTA] [URZĄD SKARBOWY]	D [KONKURENCJA]
		Wąski	Szeroki
		WPŁYW

Podmioty, które mają kluczowe znaczenie dla działalności firmy (z którymi należy budować partnerstwo lub/i których potrzeby należy zaspokajać):

1. Klienci

2. Dostawcy

3. Pracownicy

4. Właściciele

Podmioty, które stanowią źródło ryzyka (które należy obserwować i na których działania należy szybko reagować):

1. Konkurencja

2. Urząd Skarbowy

3. Urząd Miasta

TABELA: Macierz siły i dynamiki.

SIŁA	Mała	A [URZĄD MIASTA] [URZĄD SKARBOWY]	B [KONKURENCJA]
	Duża	C [DOSTAWCY] [SANEPID] [WŁAŚCICIELE]	D [KLIENCI] [PRACOWNICY]
		Wysoka	Niska
		PRZEWIDYWALNOŚĆ

Podmioty, które rzadko przysparzają problemów i których wsparcie należy wykorzystać:

1. Klienci

2. Pracownicy

Podmioty, które stanowią źródło największego ryzyka (mogą być zarówno wsparciem jak i hamulcem podejmowanych przez firmę działań):

1. Dostawcy

2. Sanepid

3. Właściciele

TABELA: Macierz siły i interesu.

SIŁA	Mała	A [KONKURENCJA] [URZĄD MIASTA] [URZĄD SKARBOWY]	B
	Duża	C [SANEPID]	D [KLIENCI] [ DOSTAWCY] [PRACOWNICY] [WŁAŚCICIELE]
		Niski	Wysoki
		POZIOM INTERESU

Podmioty, z którymi relacje można podtrzymywać minimalnym wysiłkiem:

1. Konkurencja

2. Urząd Miasta

3. Urząd Skarbowy

Podmioty, stanowiące kluczowych interesariuszy (których oczekiwania należy ciągle zaspokajać i uwzględniać w procesie formułowania strategii firmy):

1. Klienci

2. Dostawcy

3. Pracownicy

4. Właściciele

TABELA: Mapę relacji interesariuszy

STRONA PASYWNA

SUMA AKTYWNA	18	A aktywni [Pracownicy]	B krytyczni [Konkurencja] [Właściciele]
	9	C brzegowi [Klienci] [Dostawcy] [UM] [Sanepid] [US]	D pasywni
		0 9	18
		SUMA PASYWNA

KLUCZOWI PARTNERZY (8) 1. Dostawcy 2. Placówki oświatowe 3. Firmy marketingowe 4. Media	KLUCZOWE OPERACJE (7) 1. Usługi gastronomiczne 2. Wynajem sal 3. Organizacja imprez okolicznościowych 4. Praktyki uczniowskie 5. Catering 6. Ciągłe szkolenia 7. Marketing	PROPOZYCJA WARTOŚCI (2) 1. Jakość	RELACJE, KONTAKTY (4) 1. Prowadzenie akcji promocyjnych (rabaty, obniżki, promocje) 2. Wprowadzenie karty stałego klienta 3. Budowanie zaufania opartego na jakości produktów i usług	KLIENCI (1) 1. Dzieci 2. Młodzież 3. Studenci do 25 roku życia 4. Osoby pracujące 5. Emeryci
	KLUCZOWE ZASOBY (6) 1. Ludzkie – właściciele, kucharz, kelnerzy, barman, kierowca – dostawca, sprzątaczka, pomoc kuchenna 2. Rzeczowe - sprzęt i narzędzia kuchenne, meble biurowe, stoły i stoliki, samochód dostawczy 3. Finansowe – kredyt, dofinansowanie unijne, wkład właścicieli 4. Informacyjne – programy MS Excel i POSitive Restaurant		KANAŁY (3) 1. Własna strona internetowa lokalu 2. Zadowoleni klienci 3. Reklama w prasie lokalnej 4. Reklama na łamach lokalnej stacji radiowej 5.Spot reklamowy w telewizji lokalnej 6. Ulotki i wizytówki reklamowe 7. Plakaty i tablice reklamowe 8. Szyld reklamowy nad restauracją
CENTRA KOSZTÓW (9) 1. Kursy 2. Szkolenia 3. Wynagrodzenia dla pracowników 4. Koszty związane z opłatami za wodę, gaz, prąd 5. Marketing	STRUMIENIE PRZYCHODÓW (5) 1. Sprzedaż produktów 2. Opłaty za wynajem sali 3. Dofinansowania z UE za praktyki uczniowskie 4. Przychody z cateringu 5. Przychody z organizacji imprez okolicznościowych

CZĘŚĆ III – MODEL BIZNESOWY

CZĘŚĆ IV

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

Określenie misji przedsiębiorstwa oraz zgodnych z nią celów strategicznych w czterech perspektywach:

Mapa strategiczna

perspektywa finansowa

• Zwrot z zainwestowanego kapitału (minimum 25%)

• Ustabilizowanie płynności finansowej na poziomie co najmniej 1,5

• Osiągnięcie rentowności sprzedaży na poziomie 10%

perspektywa klienta

• Zwiększenie udziału w rynku o 10% w stosunku do poprzedniego roku

• Uzyskanie lojalności klientów

• Wzrost zadowolenia klientów wynikającego z oferowanych usług o co najmniej 20%

perspektywa procesów wewnętrznych

• Wprowadzenie 5 nowych produktów

• Sprawna obsługa klientów

• Obniżenie kosztów produkcji o 15% w stosunku do poprzedniego roku

perspektywa rozwoju

• Rozwój i doskonalenie kompetencji pracowników

• Efektywniejsze wykorzystanie zasobów kadrowych

• Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy

Określenie związków przyczynowo-skutkowych

1. Klienci -> Finanse

	Udział w rynku	Zainwestowany kapitał
I kwartał	12%	20 000
II kwartał	10%	20 000
III kwartał	15%	25 000
IV kwartał	17%	30 000

	Lojalni klienci	Płynność finansowa
I kwartał	5	1,2
II kwartał	6	1,3
III kwartał	15	1,1
IV kwartał	30	1,5

	Zadowoleni klienci	Rentowność sprzedaży
I kwartał	250	5%
II kwartał	300	6%
III kwartał	540	7%
IV kwartał	420	6%

Współczynnik korelacji w pierwszym przypadku jest równy 0,95, kolejnym 0,66
a w trzecim 0,81. Oznacza to, że między danymi wskaźnikami panuje silna korelacja dodatnia, co oznacza że wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje również wzrost wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest silna.

1. Finanse -> Procesy wewnętrzne

	Zainwestowany kapitał	Obniżenie kosztów produkcji
I kwartał	20 000	2%
II kwartał	20 000	2%
III kwartał	25 000	1%
IV kwartał	30 000	3%

	Płynność finansowa	Nowy produkt
I kwartał	1,2	2
II kwartał	1,3	1
III kwartał	1,1	3
IV kwartał	1,5	4

	Rentowność sprzedaży	Czas obsługi
I kwartał	5%	20
II kwartał	6%	10
III kwartał	7%	15
IV kwartał	6%	13

Współczynnik korelacji w pierwszym przypadku jest równy 0,43, a drugim 0,38. Oznacza to, że między wskaźnikami panuje słaba korelacja dodatnia, co oznacza że wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje również wzrost wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest słaba. Jeśli chodzi o trzeci przypadek to współczynnik korelacji wynosi -0,39. Oznacza to, że między wskaźnikami panuje słaba korelacja ujemna - wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje spadek wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest słaba.

1. Procesy wewnętrzne -> Rozwój

	Obniżenie kosztów produkcji	Ilość szkoleń (na pracownika)
I kwartał	2%	3
II kwartał	2%	2
III kwartał	1%	3
IV kwartał	3%	2

	Nowy produkt	Liczba pozytywnych odpowiedzi
I kwartał	2	3
II kwartał	1	5
III kwartał	3	10
IV kwartał	4	10

	Czas obsługi	Wielkość sprzedaży (na pracownika)
I kwartał	20	500
II kwartał	10	525
III kwartał	15	366
IV kwartał	13	720

Współczynnik korelacji w pierwszym przypadku jest równy -0,71, oznacza to, że między wskaźnikami panuje silna korelacja ujemna, co oznacza że wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje spadek wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest silna. Jeśli chodzi o drugi przypadek, to korelacja wynosi 0,80, oznacza to, że między danymi wskaźnikami panuje silna korelacja dodatnia, co oznacza że wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje również wzrost wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest silna. W trzecim przypadku współczynnik korelacji wynosi -0,28. Oznacza to, że między wskaźnikami panuje słaba korelacja ujemna.

1. Rozwój -> Klienci

	Ilość szkoleń (na pracownika)	Udział w rynku
I kwartał	3	12%
II kwartał	2	10%
III kwartał	3	15%
IV kwartał	2	17%

	Liczba pozytywnych odpowiedzi	Lojalni klienci
I kwartał	3	5
II kwartał	5	6
III kwartał	10	15
IV kwartał	10	30

	Wielkość sprzedaży (na pracownika)	Zadowoleni klienci
I kwartał	500	250
II kwartał	525	300
III kwartał	366	540
IV kwartał	720	420

Współczynnik korelacji w pierwszym przypadku jest równy 0, oznacza to, że między wskaźnikami nie panuje żadna korelacja, a w przypadku drugim korelacja wynosi 0,83, oznacza to, że między wskaźnikami panuje silna korelacja dodatnia, co oznacza że wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje również wzrost wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest silna. Jeśli chodzi o trzeci przypadek to współczynnik korelacji wynosi -0,25. Oznacza to, że między wskaźnikami panuje słaba korelacja ujemna, co oznacza że wzrost wartości jednego wskaźnika powoduje spadek wartości drugiego wskaźnika i ta zależność jest słaba.

Perspektywa	Cel strategiczny	Miernik	Konkretny wskaźnik	Cel szczegółowy	Inicjatywy
1. Perspektywa klienta	- zwiększenie udziału na rynku	- relacja wartości sprzedaży firmy do sprzedaży w segmencie gastronomicznym	10%	Wzrost satysfakcji klientów pozwalający na zwiększenie udziału w rynku	- permanentne badania rynku - promocja restauracji w gazetach oraz mediach - utworzenie kart stałego klienta
	- uzyskanie lojalności klientów	- liczba stałych klientów - liczba nowych klientów	56/rok
	- wzrost zadowolenia klientów	- stopień satysfakcji klientów - udział umów długoterminowych	20%
2. Perspektywa finansowa	- zwrot zainwestowanego kapitału	- wskaźnik ROIC	25%	Poprawa sytuacji finansowej, zapewniającej możliwość sfinansowania rozwoju przedsiębiorstwa	- organizowanie akcji pt. „Miesiąc nowych smaków” - generowanie nadwyżki finansowej z działalności operacyjnej - szybsze tempo wzrostu przychodów niż kosztów
	- ustabilizowanie płynności finansowej	- współczynnik płynności bieżącej	1,5
	- rentowność sprzedaży	- współczynnik rentowności sprzedaży	10%
3. Perspektywa procesów wewnętrznych	- wprowadzenie nowych produktów	- udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży - relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku	5	Osiągnięcie doskonałości organizacyjnej	- optymalizacja procesu obsługi klienta - wyszukiwanie produktów o dobrej jakości w promocyjnej cenie - monitorowanie zmian zachodzących w otoczeniu
	- sprawna obsługa klienta	- czas oczekiwania na usługę - punktualne i terminowe wykonanie usługi	15 min
	- obniżenie kosztów produkcji	- zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %	15%
4. Perspektywa rozwoju	- rozwój i doskonalenie kompetencji pracowników	- ilość szkoleń na pracownika - przeciętny czas szkoleń - koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń	10%	Dostosowanie organizacji spółki i zasobów kadrowych do wymogów rynku oraz przyjętej koncepcji zarządzania	- organizowanie szkoleń z zakresu BHP oraz pierwszej pomocy - organizowanie szkoleń oraz kursów mających na celu podnoszenie kwalifikacji, a także rozwój pracowników
	- efektywniejsze wykorzystanie zasobów kadrowych	- wielkość sprzedaży - wielkość zysku przypadająca na pracownika w odniesieniu do dynamicznie zmianującej się konkurencji – benchmarking	15%
	- wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy	- liczba pozytywnych odpowiedzi – relacji – co najmniej 80% zadowolonych pracowników	10%

WNIOSKI

1. Projekt dotyczy restauracji „Śląskie smaki”, należącej do rynku gastronomicznego, której właścicielami są Anna Nowak, Tomasz Kowalski oraz Adam Wójcik. Każdy z właścicieli na początku działalności wnosi wkład kapitałowy, a decyzje są podejmowane w sposób demokratyczny.

2. W restauracji zatrudnionych jest 10 osób. Restauracja nastawiona jest na klientów w każdej grupie wiekowej, o różnym statusie materialnym. Zakres świadczonych usług restauracji to przede wszystkim usługi gastronomiczne, wynajem sal oraz organizacja imprez okolicznościowych, praktyki uczniowskie, a także catering.

3. Na podstawowe technologie i wyposażenie techniczne składa się przede wszystkim lokal,
a także sprzęt gastronomiczny, centralne ogrzewanie, instalacje, wentylacja, klimatyzacja, wyposażenie biura, samochody dostawcze, monitoring, czujniki dymu oraz alarmy antywłamaniowe.

4. Ogólna kondycja finansowa restauracji jest bardzo dobra. Zysk netto plasuje się na poziomie 885 tysięcy złotych. Restauracja osiągnęła 16% wzrost przychodów przy wzroście kosztów własnych sprzedaży o 3%.

5. Z analizy SWOT wynika, że do silnych stron restauracji można zaliczyć przede wszystkim wysoką jakość usług, dobre relacje z klientami i partnerami. Do szans zalicza się przede wszystkim rozszerzenie profilu działalności restauracji, możliwość pozyskania nowego segmentu klientów. Słabe strony to brak dostępu potencjalnych klientów do kanałów, a także słaba marka. Wzrost konkurencyjności na rynku gastronomicznym czy też prawdopodobieństwo rezygnacji przez klientów z usług restauracji to jedne z głównych zagrożeń.

6. Głównymi interesariuszami restauracji są klienci, dostawcy, Sanepid, konkurencja, pracownicy, właściciele urząd miasta a także urząd skarbowy. Większość z interesariuszy ma duże znaczenie, siłę a także poziom interesu.

7. Największy wpływ i znaczenie mają klienci, dostawcy, pracownicy i właściciele. Natomiast Urząd Skarbowy, Urząd Miasta oraz konkurencja stanowią źródło ryzyka. Klienci oraz pracownicy przysparzają problemów, natomiast klienci, dostawcy, pracownicy, a także właściciele to podmioty stanowiące kluczowych interesariuszy.

8. Na podstawie mapy relacji interesariuszy pracownicy są aktywnymi interesariuszami, natomiast konkurencja oraz właściciele stanowią interesariuszy krytycznych. Brzegowymi interesariuszami są klienci, dostawcy, Sanepid, urząd miasta oraz urząd skarbowy.

9. Z modelu biznesowego wynika, że kluczowymi partnerami restauracji są dostawcy, placówki oświatowe, firmy marketingowe a także media. Wyróżnione zostały także cztery kluczowe zasoby, do których można zaliczyć zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe oraz informacyjne. Do głównych relacji restauracji zaliczyć można prowadzenie akcji promocyjnych, wprowadzenie karty stałego klienta czy też budowanie zaufania opartego na jakości produktów i usług.

10. Głównymi przychodami restauracji są głównie sprzedaż produktów, opłaty za wynajem sali, dofinansowanie z UE w związku z zatrudnianiem uczniów na praktyki, a także przychody z cateringu i organizacji imprez okolicznościowych.

11. W strategicznej karcie wyników zostały wyróżnione cztery perspektywy – klienta, finansowa, rozwoju, a także procesów wewnętrznych. W każdej z perspektyw wyróżniono cele strategiczne, mierniki, oraz konkretne wskaźniki określające każdy z opisanych celów strategicznych. Dla każdej z perspektyw wyróżniono również cel szczegółowy oraz inicjatywy:

- perspektywa klienta – permanentne badania rynku, promocja restauracji w gazetach oraz mediach czy też utworzenie kart stałego klienta,
- perspektywa finansowa – organizowanie akcji pt. „Miesiąc nowych smaków”, generowanie nadwyżki finansowej z działalności operacyjnej oraz szybsze tempo wzrostu przychodów niż kosztów,
- perspektywa procesów wewnętrznych – optymalizacja procesu obsługi klienta, wyszukiwanie produktów o dobrej jakości w promocyjnej cenie i monitorowanie zmian zachodzących w otoczeniu,
- perspektywa rozwoju – organizowanie szkoleń z zakresu BHP oraz pierwszej pomocy, organizowanie szkoleń oraz kursów mających na celu podnoszenie kwalifikacji, a także rozwój pracowników.