Just In Time (JIT) [dostawa na czas]

Charakterystyka:

system zarządzania produkcją, którego istotą jest sprowadzanie części składowych dokładnie w momencie, kiedy mogą być użyte do produkcji. W rezultacie uzyskuje się oszczędności, wynikające z ograniczenia nadprodukcji, zapasów i kosztów magazynowania. System wymaga od pracowników umiejętności planowania oraz elastyczności myślenia i błyskawicznego reagowania w sytuacjach kryzysowych.
Od dostawcy wymaga się, by jego produkty odpowiadały wymaganym przez klienta specyfikacjom, były dostarczone w ściśle określonym czasie, były dostarczane w ściśle określonej ilości.
JIT wymaga ścisłej dyscypliny oraz wysokiej sprawności i niezawodności całego systemu logistycznego ( zaopatrzenie –produkcja -dystrybucja-serwis)

Korzyści:
- eliminacja zapasów magazynowych surowców, półwyrobów
- zmniejszenie liczby magazynów wyrobów gotowych,
- zwiększenie liczby dostaw,
- zapewnienie jakości w przypadku produktów łatwo psujących się czy narażonych na niekorzystne procesy podczas magazynowania

-podniesienie jakości produktów

-wzrost wydajności pracy

Wady:

Związane z niepewnością ryzyko strat :

-spowodowanych zatrzymaniem produkcji w wyniku braku materiałów

-spowodowanych utratą sprzedaży a nawet „odwróceniem się klienta” w wyniku braku towarów lub produktów

Elementy konieczne do wdrożenia:

• rozwiązanie problemu zakłóceń w produkcji, tak aby zapobiegać blokadom w przepływie materiałów przez system;

• zmniejszenie różnorodności konstrukcyjnej wyrobów poprzez standaryzację, projektowanie modułowe;

• akceptacja faktu, że stosowanie metod Just in Time "wymusza" zmiany organizacyjne ze struktury funkcjonalnej na strukturę nakierowaną na produkt

• konsekwentne przestrzeganie napływu materiału stosownie do potrzeb produkcji

• stworzenie warunków, także w sferze księgowowo-finansowej do odwrotu od maksymalizacji wykorzystania zdolności wytwórczych;

• podwyższenie elastyczności produkcji przez wprowadzenie szybkich zmian techniczno-organizacyjnych w sferze produkcji;

• zwiększenie dyspozycyjności maszyn;

• wprowadzenie bieżącego śledzenia jakości;

• udoskonalenie przepływu materiałów i informacji;

• zapewnienie wysokiej jakości materiałów;

• zagwarantowanie dobrej komunikacji w przedsiębiorstwie;

• zapewnienie czynników zarządzających firmą w efektywne wdrażanie koncepcji.

3.01.2011

Rachunek zysków i strat:

-elementy: koszty i przychody

Wynik finansowy- różnica pomiędzy kosztami i przychodami

Koszt- jest to wyrażone wartościowo zużycie składników majątku trwałego i obrotoweg, usług obcych, nakładów pracy oraz niektóre wydatki nie stanowiące zużycia (podatki, składki ZUS) związane z prowadzeniem normalnej działalności przez jednostkę gospodarczą w określonej jednostce czasu.

Koszty rodzajowe-w rachunkowości, koszty w układzie rodzajowym - tzw. koszty proste bieżącej działalności, które faktycznie zostały poniesione, przedstawione w podziale na rodzaje. Koszty rodzajowe odpowiadają na pytanie ile i jakiego rodzaju koszty zostały poniesione.

Układ kosztów:

-rodzajowy (porównawczy)

-kalkulacyjny

Wariant porównawczy:

- prezentowane są koszty według rodzaju z uwzględnieniem zmiany stanu produktów.

- jest dobry dla przedsiębiorstw handlowych

Wariant kalkulacyjny

- koszty wytworzenia ustala się dla sprzedanych produktów doliczając do nich koszty sprzedaży i ogólnego zarządu

-jest dobry dla przedsiębiorstw produkcyjnych

-dzieli koszty na bezpośrednie(materiały bezpośrednie wraz z kosztami zakupu, wynagrodzenia bezpośrednie itp.) i pośrednie (dzielimy je na wydziałowe, zarządu, sprzedaży)

Techniczny koszt wytworzenia (TKW)-koszt wytworzenia sprzedanych wyrobów (suma kosztów bezpośrednich i pośrednich)

Miejsce powstawania kosztów

-po co? Do zarządzania, aby ustalić efektywność tych miejsc powstawania

Układ grupujący koszty stałe i zmienne-zachowanie tych kosztów wg zmiany wielkość produkcji

Koszty stałe-bez względu na zmianę wielkość produkcji koszty są stałe; w praktyce nie ma takich kosztów, więc będą wzrastały stopniowo- są to koszty skokowo stałe.

Przykłady: -amortyzacja –czynsze -koszty zarządu np. wydatki prezesa -stałe wypłaty

Koszty zmienne-zmieniają się wraz ze zmianą wielkości produkcji

Sposób	↑ wlk produkcji	↑ wlk kosztów
Proporcjonalny	10%	10%
Degresywny	10%	8%
Progresywny	10%	12%
	↓ wlk produkcji	↓ wlk kosztów
Degresywny	10%	5%

Przeważnie przy ↓wlk produkcji ↓wlk kosztów

Przykłady:

-proporcjonalne -zużycie materiałów

-progresywne (↑szybciej niż wlk produkcji) -koszty płac np. nadgodziny

-degresywne –koszty zakupu większej partii towarów

Próg rentowności:

-pkt wyrównania produkcji i kosztów

-określa od jakiej wlk produkcji będzie nam się opłacało produkować

P=KC WF=0 P=cj*X KC=KS+(kjz*X) kjz*X=KZ

P- produkcja KC-koszt całkowity WF-wynik finansowy cj-cena jednostkowa sprzedaży X-produkcja =sprzedaży KS-koszty stałe kjz-koszty jednostkowe zmiennne KZ-koszt zmienny

X=? P=KC cj*X=KS+kjz*X KS=cj*X-kjz*X KS=x(cj-kjz) X=KS/(cj-kjz)

SYSTEM CONTROLLINGU:

Controlling jest zorientowany na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek i na klienta. Controlling powinien być tworzony tak, aby ułatwiał podejmowanie decyzji.

System controllingu charakteryzuje przede wszystkim:

1. Orientacja na cele – dyrekcja i kadra kierownicza przedsiębiorstwa muszą sformułować wspólne cele na najbliższy okres (przewaznie rok). Cele powinny być wyznaczone w sposób jednoznaczny i w miarę możliwości przedstawiane za pomocą wskaźników.

2. Orientacja na przyszłość – nasilająca się w wielu branżach konkurencja powoduje coraz większy nacisk np. na obniżkę kosztów czy skracanie się cyklu życia produktów co przekłada się na coraz większe wymagania wobec systemu rachunku kosztów i controllingu. Kluczowe staje się opracowywanie nowych instrumentów i narzędzi dostarczających dokładnych informacji o obecnej sytuacji i przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa. Dzięki temu następuje udoskonalanie planowania strategicznego. Controlling powinine również umożliwić wypracowanie projektów niezbędnych do zagwarantowania istnienia przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie.

3. Orientacja na wąskie gardła – poprzez wąskie gardło określane jest najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa, które w przypadku pojawienia się większego obciążenia jest źródłem problemów w pierwszej kolejności. Jego usunięcie odpowiednio wcześnie jest niezbędne w celu uniknięcia trudności lub opóźnień w postępującym rozwoj przedsiębiorstwa. Takie trudności mogą stanowić m.in. luki w procesie produkcji, zaburzenia płynności finansowej.

4. Orientacja na rynek - jeżeli przedsiębiorstwo we odpowiednim momencie rozpozna w którym kierunku podąża i rozwija się rynek, będzie w stanie w sposób ciągły podnosić swoją konkurencyjność. Praktyczne wprowadzenie orientacji rynkowej wymaga określenia związków pomiędzy sferą badawczą i rozwojową, a marketingiem i sprzedażą. Bezpośrednia konfrontacja przedsiębiorstwa z rynkiem i konkurencją umożliwia testowanie oraz poprawianie poziomu konkurencyjności własnych procesów, produktów i usług.

5. Orientacja na klienta – słusznym powinno być założenie, że celem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie optymalnego zadowolenia klientów. Działanie w tym kierunku pozwoli przetrwać na rynku i osiągać zyski. Tym samym podejście zorientowane na klienta powinno zostać przyswojone przez dyrekcję i kadrę kierowniczą przedsiębiorstwa celem skoncentrowania się na osiągnięciu lepszego współdziałania pracowników w tym zakresie.

Podstawowe elementy systemu controllingu to:
1. Planowanie, 2. Kontrola, 3 Kierowanie.
Ad. 1. Planowanie:
W przedsiębiorstwie rozróżnia się dwa horyzonty planowania. Pierwszy - planowanie operacyjne - obrazuje konieczność interesowania się tym w jaki sposób będzie postępował rozwój przedsiębiorstwa w najbliższym okresie czasu. Drugi - planowanie strategiczne - polega na analizowaniu zmian na rynku w okresie przekraczającym wymiar jednego roku i planowanie długookresowe (najcześciej co najmniej cztery lata).

Planowanie operacyjne kładzie największy nacisk na sterowanie zyskiem, natomiast planowanie strategiczne na zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwa i jego rozwój. Oba rodzaje planowania są ze sobą sprzężone, gdyż np. bez planowania operacyjnego (krótkoterminowego) nie można prowadzić planowania strategicznego (długoterminowego).

Planowanie w przedsiębiorstwie ma za zadanie zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych, które określają działania i środki niezbędne do ich realizacji.

Na cechy charakterystyczne planowania składają się:

• - celowość - w tworzeniu planów obowiązuje hierarchia celów w danym czasie

• - kształtujący charakter – rzeczowe, logiczne i czasowe następstwo wykonywanie zaplanowanych zadań

• - nastawienie na przyszłość – rozpoznawanie i podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania przyszłych szans i ewentualne uniknięcie potencjalnych zagrożeń

• - orientacja na proces – należy pamiętać o zmiennej współzależności planów cząstkowych, które narzucają istnienie stałego sprzężenia zwrotnego.

Ad. 2. Kontrola:

Kontrola w controllingu powinna umożliwiać wykrywanie błędów w planowaniu lub błędów w realizacji. Ma to na celu podjąć odpowiednich kroków do ich wyeliminowania. Planowanie posiada tylko wtedy sens, gdy wartości planowane są regularnie porównywane z tymi osiągniętymi. W przypadku pojawienia się odchyleń należy wskazać ich przyczyny, a następnie podjąć niezbędne działania prowadzące do usunięcia i uniknięcia odchyleń w przyszłości.

Przykładowe metody kontroli:

• - porównanie w czasie – zestawianie wyników z różnych okresów

• - porównanie branżowe – porównanie danych własnego przedsiębiorstwa z danymi dotyczącymi konkurencji

• - porównanie wartości planowanych z osiągniętymi.

Ad. 3. Kierowanie:

Zadaniem kierowania jest zapewnienie przebiegu procesów realizacyjnych w taki sposób, aby uzyskiwać rezultaty najbardziej zbliżone wartością planowanym. Na podstawie wyników analiz odchyleń ustala się punkty wyjściowe dla działań zapobiegających kolejnym tego typu odchyleniom od planów.