Warszawa, 8.01.2016r.

Analiza otoczenia konkurencyjnego wegańskiej restauracji
i sklepu internetowego „Organic Village”.

Zadanie projektowe wykonane w ramach przedmiotu:
Organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami żywnościowymi
Warszawa, 2016 r.

Autorzy:
Magdalena Kawka (kierownik projektu)
Katarzyna Gębarska
Żaneta Głuchowska
Wydział Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji
Rok akademicki 2015/2016, studia niestacjonarne, rok II

1. Opis działalności

Firma „Organic Village” sp. z o. o. została zgłoszona do Krajowego Rejestru Sądowego
26 listopada 2013 r. jako detaliczny sprzedawca warzyw i owoców. W 2014r. otworzono sklep internetowy, który oferował suche produkty spożywcze (np. kasze, orzechy, rośliny strączkowe, kakao), niemieckie produkty dla wegan i wegetarian (roślinne mleka, jogurty, sery), a także kosmetyki i akcesoria kuchenne. Większość produktów pochodziła od certyfikowanych dostawców i była oznaczona jako ‘ekologiczna’.

Rok później, w marcu 2015 rozpoczęto usługi kateringowe, a w maju otworzono restaurację pod tą samą nazwą oraz sklep stacjonarny. Mieściły się ona w budynku grochowskiego Uniwersamu, przy rondzie Wiatraczna. Menu restauracji było dostosowane do osób prowadzących zdrowy tryb życia, wegan, witarian i osób na diecie bezglutenowej.
Restauracja zakończyła działalność w listopadzie 2015r., sklep internetowy nadal funkcjonuje na dotychczasowej domenie.

1. Struktura zatrudnienia

Spółka została zgłoszona jako posiadająca trzech właścicieli, jeden z nich (osoba X) działała na miejscu jako dyrektor i pomysłodawca i teoretycznie była to osoba decyzyjna. Drugi właściciel miał być odpowiedzialny za podpisywanie umów z pracownikami oraz nadzór finansowy. Trzeci właściciel nie angażował się w działalność firmy.

Na następnym szczeblu pracowało czterech ‘menagerów’ – osoba odpowiedzialna za finanse
i faktury, osoba dbająca wygląd sali i jej wyposażenie, osoba odpowiedzialna za katering
i magazyn oraz osoba odpowiedzialna za kontakt z dostawcami oraz klientami.
Jako obsługa sali pracowały 3 kelnerki, po dwie na całodziennej zmianie. W kuchni pracowało trzech kucharzy, dodatkowo jedna osoba jako kierowca i pomocnik.

1. Problemy w firmie

Jeszcze przed otwarciem restauracji w firmie pracowało wiele osób, większość tylko po kilka tygodni. Pracownicy łatwo odchodzili, ponieważ nie dostawali umów. Częste zmiany pracowników powodowały coraz większy chaos w firmie. Osoba rekrutująca nowych pracowników nie wdrażała ich w obowiązki, ale zostawiała przy stanowisku i ‘pozwalała wykazać się kreatywnością’. Ponieważ poprzednicy odchodzili z dnia na dzień nie zostawiali informacji o swojej pracy.

Mimo tego, że na stanowiskach managerskich zatrudnione były cztery osoby, nie miały one jasno przydzielonych obowiązków. Powodowało to częste wchodzenie w kompetencje drugiej osoby lub niezałatwione sprawy. W takim układzie rozmywa się odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Pracownicy często czuli się przytłoczeni obowiązkami wynikającymi z aktualnej działalności, oraz kończeniem spraw rozpoczętych przez poprzedników. Część zatrudnionych nie miała wykształcenia ani doświadczenia na podobnych stanowiskach, nie była też wdrożona
w sposób działania firmy.

Osoba X, która miała być osobą decyzyjną w firmie nie miała jasno określonej wizji. Często zmieniała zdanie i podejmowała decyzje, które sobie przeczyły. Utrzymywała też dystans
z innymi, co powodowało napięcie i wyraźny podział. Pracownicy mieli poczucie, że szef nie pracuje tak mocno jak oni, a co gorsze nie docenia ich pracy. Coraz więcej decyzji zapadało bez konsultacji z X, a jego zalecenia były ignorowane.

Z powodu słabego zarządzania funduszami brakowało pieniędzy na pensje i opłacanie zamówień. Jeden z kierowców, który nie otrzymał zapłaty w terminie pobrał pieniądze na zakup materiałów budowlanych i nie pojawił się więcej w firmie. Ludzie martwili się czy otrzymają swoje wynagrodzenia, zwłaszcza że nie mieli umów. Podchodzili więc do pracy z coraz mniejszym zapałem.

Otwarcie restauracji i sklepu stacjonarnego zaplanowano na 25 maja, co było zdecydowanie zbyt szybkim terminem. W przededniu otwarcia wciąż nie było pełnego wyposażenia sali i kuchni
a kasy fiskalne nie działały. Pracownicy zostali w firmie do późnych godzin aby zdążyć
z przygotowaniami.

Otwarcie pokazało, jak dużym problemem jest brak dokładnego oznaczenia lokalizacji. Wielu klientów dzwoniło po wskazówki dojazdu. Lokal mieścił się na tyłach Uniwersamu, przy małej uliczce, poza szyldem nad drzwiami nie posiadał żadnych oznaczeń. Drugim poważnym problemem był brak toalet dla klientów.

Funkcjonowanie sklepu internetowego (a później również stacjonarnego) też nie było wolne od problemów. Nie było zaprojektowanych etykiet, co powodowało konieczność opisywania produktów ręcznie. Brakowało też stanowiska do pakowania. Sklep internetowy nie był połączony z magazynem, więc zdarzało się, że klienci zamawiali więcej produktu niż znajdowało się na stanie. W firmie nie było wystarczającej ilości lodówek, aby wszystkie produkty przechowywać w odpowiednich warunkach. Jakość sprzedawanego towaru była również niejednolita. Dodatkowo nie było wybranej konkretnej firmy przewozowej – kurier był zamawiany oddzielnie dla każdej paczki, co powodowało wzrost kosztów.
Rozłam w firmie nastąpił po dwóch tygodniach od otwarcia, gdy jeden z managerów nie otrzymał pensji. Odeszły wtedy 3 z 4 osób na kierowniczych stanowiskach. Po rozmowach
z pozostałymi właścicielami spółki jedna z nich zgodziła się wrócić pod warunkiem, że osoba X przestanie pracować bezpośrednio w firmie. Po następnych dwóch tygodniach odeszła ostatecznie ze względu na niedotrzymanie warunków umowy. Byli pracownicy otrzymali wynagrodzenia w kwocie niższej niż zapowiadana lub wypłacone w ratach po wielu upomnieniach.

1. Kryzys

W Organic Village zatrudniano wielu wegan i osoby ze środowisk walczących o prawa zwierząt. Dzięki temu ludzie byli bardzo zaangażowani w działalność firmy, która pozwalała na promocję diety roślinnej. Restauracja jeszcze przed oficjalnym otwarciem obsługiwała katering jednej
z największych w Polsce konferencji poświęconej prawu zwierząt, a potencjalni klienci wystawiali pozytywne oceny jeszcze zanim się pojawili.

W obliczu kryzysu okazało się to największym minusem. Środowisko wegan jest niewielkie
i większość osób dobrze się zna. Pozwoliło to na skontaktowanie się ze sobą wszystkich tych, którzy zostali oszukani i nie dostali pensji. Okazało się, że niektórzy nie otrzymali wynagrodzeń za pracę sprzed ponad 3 miesięcy. Dodatkowo zgłosiły się osoby, które oskarżały firmę
o kradzież własności intelektualnej – na podstawie ich prac produkowano m.in. przypinki do ubrań, które można było dostać w sklepie.

Na stronie facebookowej restauracji w ciągu kilku godzin pojawiło się ponad 100 niepochlebnych opinii, obniżając ocenę miejsca z 5 na 1,2 gwiazdki, a właścicielom zagrożono pozwem. Do dyskusji o etyce pracy włączyła się osoba X, twierdząc, że pracownikom nie zostaną wypłacone pensje ze względu na to, że nie byli wystarczająco zaangażowani. Po komentarzach wielu oburzonych osób wypowiedzi te zostały skasowane.

5. Sposoby na rozwiązanie kryzysu

W obliczu kryzysu właściciel Organic Village przyjął linię obrony polegającą na wyśmianiu
i zbagatelizowaniu problemu. Nie przewidział solidarności środowiska i rozmiaru bojkotu jaki wyniknie z jego postępowania. Jego wypowiedzi (na forum publicznym) były lekceważące
i ironiczne. Tym bardziej zraził do siebie potencjalnych klientów.

Idealnym rozwiązaniem byłoby odsunięcie od władzy osoby X, przeproszenie byłych pracowników i wypłacenie im zaległych należności. Następnie zatrudnienie doświadczonego menagera, który zapanowałby nad chaosem w firmie, rozdzielił obowiązki i wdrożył pracowników. Konieczna byłaby też poprawa komunikacji między pracownikami na wszystkich szczeblach. Po tak dużym potknięciu pijarowym prawdopodobnie konieczne byłyby działania marketingowe pozwalające na odzyskanie dobrego imienia firmy oraz znacznie większa przejrzystość działania.

6. Mocne strony firmy

To, co pogrzebało firmę w innym przypadku byłoby jej największą zaletą – wsparcie ruchu prozwierzęcego, przychylność potencjalnych klientów i marketing szeptany byłby wspaniałą reklamą. Dodatkowo powierzchnia restauracji dawała możliwość wynajmu sali na organizację warsztatów, szkoleń czy imprezy okolicznościowe, których w środowisku wegan jest bardzo dużo.
Sąsiedztwo dużego węzła komunikacyjnego pozwalało oczekiwać wielu klientów niezwiązanych ze środowiskiem, ale po prostu szukającego możliwości zjedzenia posiłku w oczekiwaniu na autobus. Dodatkową zaletą były tu niewygórowane ceny za zestawy obiadowe. Zwłaszcza, że serwowane jedzenie było najmocniejszą stroną tego miejsca – klienci praktycznie zawsze chwalili zamawiane dania. Pracownicy kuchni stanowili świetnie zgrany zespół i potrafili dobrze współpracować nawet przy problemach technicznych i niewystarczającym sprzęcie.

W okolicy dominują lokale serwujące dania chińskie, burgery, kebaby, co powoduje, że Organic Village było jedynym lokalem serwującym zdrową, roślinną kuchnię w kilkuset metrów.

6. Słabe strony firmy

Największym minusem był budynek, w którym znajdowała się restauracja. Już w momencie jej otwierania wiadomym było, że Uniwersam jest przeznaczony do rozbiórki w ciągu roku. Oznaczało to, że ewentualny duży remont nie byłby rentowny, dlatego nawet nie brano pod uwagę budowy toalety dla klientów. Poza szyldem nad drzwiami lokal nie był oznaczony
i znajdował się na tyłach budynku, z dala od głównego ciągu komunikacyjnego. Zewnętrzna elewacja budynku nie zachęcała do odwiedzin.

Brak spójnej wizji firmy wprowadził ogromny chaos przy otwieraniu przedsięwzięcia. Brak planu i niedbałe zarządzanie finansami powodowały przestoje w pracy, nerwową atmosferę i brak zaufania. W połączeniu z brakiem komunikacji, nadmiarem obowiązków oraz niejasną sytuacją prawną (brak umów)a także częstymi zmianami załogi powodowało to niemożność zbudowania zgranego zespołu, mimo sympatii między pracownikami.

6. Dalsze możliwe losy firmy

Ze względu na dobrą lokalizację firma mogłaby zostać w dotychczasowej siedzibie – wystarczyłoby dobrze ją rozreklamować oraz czytelnie oznaczyć drogę dotarcia. Przydatne byłyby banery w okolicy oraz tzw. potykacze. Kilka miesięcy działalności pozwoliłoby określić sens dalszego funkcjonowania w tej okolicy oraz zapotrzebowanie na metraż, co pozwoliłoby na przemyślany wybór miejsca po zamknięciu Uniwersamu. Być może okazałoby się, że znacznie praktyczniejszy będzie niewielki klimatyczny lokal lub rozdzielenie funkcjonowania restauracji
i sklepu (np. w sąsiednich lokalizacjach). Przy dużym zainteresowaniu wynajmem sali warto byłoby znaleźć miejsce podobnej wielkości za to z lepszym zapleczem – toaletami, kącikiem zabaw dla dzieci itp.

W pobliżu nie ma podobnych miejsc – najbliższe restauracje serwujące wegańskie jedzenie są na ul. Zielenieckiej oraz ul. Ząbkowskiej. Rondo Wiatraczna jest świetnie skomunikowana
z centrum miasta, co pozwala sądzić, że klientami będą nie tylko osoby mieszkające w sąsiedztwie, ale też takie które będą przyjeżdżać specjalnie ze względu na sympatię do restauracji. W okolicy znajdują się dwie duże siłownie – ze względu na to, że proponowane dania wpasowywały się w trendy zdrowego żywienia warto byłoby nawiązać z nimi współpracę organizując akcje promocyjne. Akcja mogłaby być szczególnie skuteczna ze względu na to, że lokale gastronomiczne w tamtej okolicy serwują głównie dania kuchni chińskiej, kebaby oraz burgery. W takim sąsiedztwie Organic Village szczególnie dobrze by się wyróżniała.

Dobrym pomysłem na dalszy rozwój firmy był katering – dostarczanie zbiorowych zamówień do warszawskich firm np. na Mokotowie oraz obsługa konferencji. Gotowe produkty (np. pasteryzowane zupy, produkowane masła orzechowe) próbowano sprzedawać w innych sklepach ze zdrową żywnością. Obecnie produkty Organic Village (orzechy, kasze, masła orzechowe) są dostępne w niektórych sklepach spółdzielni Społem.

Organic Village to przykład, który świetnie pokazuje jak ważne w działaniu firmy jest przemyślana wizja, komunikacja oraz umiejętne zarządzanie. Mimo tego, że lokal właściwie nie miał w okolicy konkurencji, został życzliwie przyjęty przez potencjalnych klientów i obdarzony dużym kredytem zaufania działalność utrzymała się tylko kilka miesięcy.