Zarządzanie strategiczne

Wykład 1

6 października 2015

Dr Marzena Papiernik-Wojdera

Konsultacje: C207 wtorek 15.10-16.40

Mail:

Zaliczenie: 17 grudnia pisemne (test jedno- i wielokrotnego wyboru, dokończ zdanie np. wymień elementy, cechy itp.)

Literatura: Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firm, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa-Kraków 2002 i nowsze; rozdziały I- Koncepcja zarządzania strategicznego ,IV- Istota i zakres analizy strategicznej, ,VI- Implementacja strategii i kontrola strategiczna; Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011 i nowsze (część II: 6-8).

Istota strategii, pojęcie i zakres zarządzania strategicznego

Strategia (gr. strategos) – ktoś kto przewodził armii i tworzył koncepcje walki.

Zarządzanie strategiczne jest procesem kierowania rozwojem organizacji w długim okresie związanych z umiejętnościami wykorzystywania szans oraz unikania zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.

Strategia organizacji jest planem określającym główne cele i sposoby ich osiągnięcia. Jest on związany z długookresowym kształtowaniem pozycji organizacji (przedsiębiorstwa) w otoczeniu.

Strategia obejmuje:

• Zasięg – rynki, na których organizacja konkuruje (bądź zamierza konkurować)segmentacja- definiowanie rynku,

• Dystrybucja zasobów – sposób w jaki organizacja rozdziela zasoby pomiędzy różne obszary (działania)może być rozpatrywana przez szereg kryteriów,

• Wyróżniające kompetencje – to, co organizacja robi szczególnie dobrze i co daje jej przewagę nad konkurentami,

• Efekty synergiczne tj. uzupełnianie się, wzajemne wspomaganie różnych elementów i dziedzin działalności firmy.

Macierz Ansoffa

Produkt

dotychczasowy nowy

Penetracja rynku	Rozwój produktu
Rozwój rynku	Dywersyfikacja

dotychczasowy

Rynek

nowy

• Zachęcić do zwiększonych zakupów (korzyści)

• Nowe potrzeby

• Przejąć klientów konkurencji

Wykład 2

13 października 2015

Strategie marketingowe:

• Na rynku masowym (silni gracze, dobra reklama) przykład coca cola,

• Segmentów,

• Niszy (wąski obszar rynku dostosowany do potrzeb klientów, nie opłaca się na niego wchodzić silnym graczom, powinna być na tyle atrakcyjna, żeby mogła generować zyski oraz żeby miała relatywnie stała przewagę nad konkurencją),

• Indywidualnego klienta (na skalę masową)

Segmentacja rynku – to jego podział na homogeniczne(jednorodne) grupy nabywców, dokonany z punktu widzenia ich reakcji na ofertę firmy. Stanowi ona jedną ze specyficznych technik w zarządzaniu marketingowym, która umożliwia identyfikację i wybór docelowych rynków dla firmy.

Rynek docelowy

Składa się z grupy nabywców o podobnych cechach lub potrzebach, na obsłudze których przedsiębiorstwo zamierza się skupić. Rynek potencjalny tworzą grupy konsumentów o określonym zapotrzebowaniu np. studenci i księgarnia akademicka. Rynek dostępny to jest rynek który tworzą osoby zainteresowane danym produktem, posiadają siłę nabywczą i dla których produkt jest dostępny. Rynek spenetrowany tworzą go konsumenci którzy decydują się na zakup lub przedsiębiorstwo chce żeby dany klient był lojalny.

Aby zidentyfikować rynek docelowy należy określić:

• Kryteria atrakcyjności poszczególnych segmentów,

• Wybrać jeden lub wielu z nich jako obszar działania.

Wybór segmentu(ów) rynku wiąże się z koniecznością odpowiedzi na następujące pytania:

1. Czy na danym rynku istnieje luka? ( czy dana potrzeba jest zaspakajana lub jest nie do końca zadawalająca; problem badań marketingowych)

2. Jaka część nabywców jest zadowolona z produktów oferowanych przez konkurentów, jaka zaś poszukuje wyrobu o innych cenach?

3. Czy przedsiębiorstwo może zaoferować produkt odpowiadający potrzebom, preferencjom, pragnieniom klientów?

4. Czy popyt jest na tyle duży, że działalność gospodarcza będzie opłacalna?

5. Czy konkurenci pozwolą na wejście nowej firmy/ produktu na dany rynek?

6. Jak szybko konkurencji zareagują na nowe wejście na nowy rynek?

7. Czy przedsiębiorstwo będziemy w stanie skutecznie przeciwstawić się konkurencji?

Cechy prawidłowo wybranego segmentu rynku:

• Mierzalność – możliwość uzyskania informacji o poszczególnych cechach konsumentów odróżniających się od całego rynku,

• Rozległość - odpowiednia wielkość obszaru uzasadniająca zastosowanie określonej strategii marketingowej,

• Korzystność i efektywność?

• Dostępność – możliwość skutecznego stosowania instrumentów marketingowych (4P)

• Wrażliwość – określenie prawdopodobieństwo pozytywnej reakcji konsumentów na działanie kompozycji marketingu-mix.

Do barier wejścia na rynek zalicza się najczęściej:

• Ekonomikę skali – uzyskanie pożądanego poziomu kosztów jednostkowych,

• Lojalność nabywców w stosunku do dotychczasowych marek,

• Potrzeby kapitałowe (badania marketingowe, reklama, kredytowanie dostaw, itp.),

• Dostęp do kanałów dystrybucji, które mogą być słabo rozwinięte lub „zajęte”,

• Niedozwolona lub chronioną patentami technologie, regulacje prawne i protekcjonistyczne (koncesje, kwoty importowe, cła).

Barierami wyjścia z rynku są najczęściej:

• Wysoki stopień specjalizacji zaangażowanych zasobów,

• Koszty likwidacji działalności,

• Presja władz i lokalnych społeczności.

Najczęściej stosowane kryteria segmentacji rynku dóbr konsumpcyjnych:

• Geograficzne: klimat, region, wielkość miasta,

• Demograficzne: wiek, płeć, wielkość rodziny, faza cyklu życia rodziny, narodowość, wyznanie,

• Społeczno-ekonomiczne: dochód, zawód, wykształcenie, klasa społeczna,

• Psychologiczne: styl życia, aktywność, osobowość, zainteresowania, opinie,

• Wzorce konsumpcji: częstotliwość użycia produktu, posiadanie innych produktów, lojalność wobec marki,

• Zwyczaje zakupu: rodzaj sklepu, czas zakupu, impuls, okazja, wielkość jednorazowego zakupu, częstotliwość zakupu,

• Oczekiwane korzyści: wiedza konsumenta o produkcie, postrzeganie korzyści,

• Stosunek do nowości:

• Innowatorzy, pierwsi naśladowcy, wczesna większość, późna większość, maruderzy.

Do kryteriów segmentacji na rynku dóbr zaopatrzeniowych zalicza się:

• Kryteria związane z klientem – lokalizacja odbiorcy, wielkość odbiorcy, rodzaj działalności,(branża), forma własności, lojalność odbiorców,

• Kryteria związane z produktem – dostrzegane korzyści, częstotliwość i wielkość zakupów, zyskowność zaangażowanych zasobów.

Pentor o psychografii – psychografia(przeprowadź test) – zajrzyj do zakładki przykłady zastosowań.

Wykład 3

20 października 2015

Ogólne ramy formułowania strategii:

1. Określenie celów strategicznych – celów wynikających z misji organizacji, ustalonych przez najwyższe kierownictwo, dotyczących fundamentalnych problemów organizacji i mających długi horyzont czasowy (niższy szczebel odnosi się do zadań, kompetencji, obowiązków odnosi się do średniego horyzontu czasowego, najniższy szczebel – bieżące problemy pojawiające się w określonym obszarze funkcjonalnym-krótki horyzont czasowy).

2. Analiza otoczenia z punktu widzenia generowanych przez nie szans i zagrożeń.

3. Analiza organizacji pod kątem identyfikacji jej mocnych i słabych stron (analiza organizacji, która już funkcjonuje).

4. Wzajemne dopasowanie organizacji jej otoczenia, tj. mocnych i słabych stron organizacji z szansami i zagrożeniami tworzonymi przez otoczenie (wzajemne dopasowanie organizacji do otoczenia i odwrotnie).

Ze względu na szczeble zarządzania można wykazać trzy poziomy formułowania i realizacji strategii:

• Poziom całego przedsiębiorstwa – wybór rynków, na których będzie działać przedsiębiorstwo,

• Poziom strategicznych jednostek biznesu SJB (Strategic Business Unit – SBU) – oznaczający koncentrację na sposobie, w jaki organizacja będzie konkurować na każdym z wybranych obszarów (rynków),

• Poziom funkcjonalny – dotyczący opracowania strategii dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych tj. marketingu, finansów, zaopatrzenia, produkcji, technologii, zasobów ludzkich, badań i rozwoju itp.,

I. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa – kierunek działania wytyczona dla całej organizacji (przedsiębiorstwa) określający na jakich rynkach będzie on konkurować.

1. „wielka strategia” – tworzy ogólne ramy działań opracowanych dla całej firmy,

2. Podejście oparte na tzw. „portfelu przedsiębiorstwa” – dywersyfikacja oferty.

Ad.1)

• Strategia wzrostu – powiększania skali działania (zasobów, obrotów, udziałów w rynku, dostępności produktów itp.), dwie ścieżki – wewnętrzne to powiększanie skali działania, outsourcing, powiększamy pozycje rynkową, zwiększamy obroty itp. bazując na własnych możliwościach finansowania lub zdolności kredytowej; zewnętrzne

• Pokrewna dywersyfikacja – wzrost poprzez rozszerzenie działalności na tym samym rynku lub rynkach o podobnym charakterze,

• Nieżelazna dywersyfikacja – wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy, inwestujemy w różne niezależne sektory, rynki jednakże spadek powinien umożliwić uzyskanie zysku z innego rynku – redukcja ryzyka,

• Strategia cięć – ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje lub całkowite pozbycie się nierentownych produktów, kanałów dystrybucji, klientów, ryków, operacji itp.,(koncepcja na przetrwanie),

• Strategia stabilizacji – zakładające utrzymanie status quo. (wyhamowanie rynku, stopniowe dochodzenie do poziomu usług pozyskanego w związku z poprzednimi inwestycjami).

Ad.2)

Podejście „portfelowe” – bazujące na strategicznych jednostkach biznesu (samodzielnych jednostkach gospodarczych mających własną misję, strategię, grono konkurentów).

II. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki operacyjnej – koncentrująca się na szczególnym (odmiennym) sposobie konkurowania na każdym z wybranych obszarów działania (punktem wyjścia jest specyfika otoczenia)

1. Model adaptacyjny – podejście sugerujące, że menadżerowie powinni próbować „uzgodnić” strategie jednostki z warunkami otoczenia,

   1. Strategie obrony – strategia, którą należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko,

   2. Strategia poszukiwawcza – strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie jest złożone, zróżnicowane, ma charakter dynamiczny, cechuje je niepewność i ryzyko,

   3. Strategia analityka – strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowane, stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka,

   4. Strategia biernej reakcji – strategiczny błąd (brak lub nieodpowiednia reakcja na otoczenie).

Macierz niepewności otoczenia Jamesa Thomsona

ZMIENNOŚĆ – np. pojawianie się rewolucyjnych technologii

1). przemysł spożywczy (produkty tworzące zasadniczy trzon, uwarunkowania socjo-kulturowe) – niepewność niska	2). Przemysł motoryzacyjny, branża lotnicza
3). Branże modowe, przemysł odzieżowy, przedsiębiorstwa produkujące akcesoria do mieszkań	4). Branża IT

Stabilne

Dynamiczne

Proste Złożone
Proste Złożone

ZŁOŻONOŚĆ – żeby funkcjonować nie wchodzimy w interakcje z innymi przedsiębiorstwami, organizacjami

Strategie działania przedsiębiorstwa na rynku

Planowanie strategii działania na rynku obejmuje następujące etapy:

1. Analiza sytuacyjna – charakterystyka zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa:

   1. Rynki zbytu, przewidywana wielkość sprzedaży, tempo wzrostu, konkurencja itp..,

   2. Wielkość i i asortyment produkcji, nakłady finansowe, kwalifikacje załogi, współpraca z dostawcami i odbiorcami itp.,

2. Ustalenie celów rynkowych – podjęcie decyzji związanych z określeniem segmentu (-ów) rynku, wielkości sprzedaży, udziału w rynku, poziomu rentowności, jakości, innowacyjności oferty rynkowej itd.

3. Tworzenie strategii marketingowej – wskazanie kierunków działań strategicznych na rynku.

4. Opracowanie programu marketingowego – skonkretyzowanie (doprecyzowanie) zamierzeń rynkowych. Podstawą tych programów są cele operacyjne z określonym horyzontem czasowym i odpowiedzialnością poszczególnych osób oraz wymaganych nakładów finansowych.

5. Wdrożenie programu marketingowego

6. Obserwacja i kontrola realizacji programu marketingowego.

Strategie konkurencyjne (wg M.E. Portera)

• Wiodącej pozycji pod względem kosztów,

• Przywództwa ze względu na zróżnicowanie (dyferencjacji),

• Koncentracji na wybranych rynkach (niszy rynkowej).

Strategie ze względu na pozycje przedsiębiorstwa na rynku (P.Kotlera)

• Lidera rynku ( największy udział na rynku danego produktu),

• Pretendenta rynkowego (drugi, trzeci w branży),

• Naśladowcy (klon, imitator, usprawniacz),

• Specjalisty rynkowego.

Strategia oparta na segmentacji rynku

• Strategia niezróżnicowana (firma kieruje ofertę do całego rynku, stosuje masowa dystrybucje i reklamę),

• Strategia zróżnicowana(działania skupione są na kilku segmentach rynku, dla których przygotowuje się odmienne produkty, promocję dystrybucję itp.),

• Strategia skoncentrowania (przedsiębiorstwo działa na wybranym segmencie rynku, dla którego przygotowuje właściwy –specyficzny- produkt).

Wykład 4

27 października 2015

Podejście macierzowe w analizie strategicznej

1. Macierz Boston Consulting Group (BCG)

2. Macierz McKinseya

3. Macierz Artura D. Ltte’a (ADL)

4. Macierz Hosfera-Schendela

5. Macierz Pfeiffera

6. Macierz szans i zagrożeń

7. Macierz opłacalności biznesu (Marakon Associattes)

Macierz BGC

Relatywny (względny) udział w rynku

– Cash Generation

(możliwość generacji gotówki względem udziału w rynku)

High Low

Stars	Question Marks
Cash Cows	Dogs

Market Growth Rate High

- Cash Usage

(Zapotrzebowanie na gotówkę)

Low

Gotówkę)

Cykl życia produktu a macierz BGC

• Faza wprowadzenia produktu to Question Marks,

• Faza wzrostu to Stars,

• Faza dojrzałości to Cash Cows (dojna krowa),

• Faza spadku to Dogs (kula u nogi).

Koncepcje strategiczne produktów według macierzy BCG

Zmienna opisująca Pozycja rynkowa	Orientacja rynkowa	Zyskowność	Inwestycje (np. promocja)	Przepływy finansowe netto
GWIAZDY	Utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku	Niewielka lub średnia	Znaczne	Zerowe lub ujemne
DOJNE KROWY	Utrzymanie udziału na rynku	Duża	Niewielkie	Zdecydowanie nie dodatnie
ZNAKI ZAPYTANIA	Zwiększenie udziału w rynku lub wycofanie z rynku	Zerowa lub ujemna	Znaczne lub zerowe	Ujemne lub dodatnie
PSY	Maksymalne wykorzystanie możliwości i wycofanie z rynku	Niewielka lub ujemna	Minimalne lub zerowe	Dodatnie

W oparciu o obserwacje praktyki gospodarczej sformułowana została tzw. skorygowana koncepcja BCG wg której wskazano na dwie grupy jednostek. Pierwsza określana wyróżni pozytywnych są to jednostki, które należy zachować w portfelu niezależnie od pozycji jaką te jednostki zajmują w macierzy. W drugiej grupie wyodrębniono jednostki zasługujące na tzw. wyróżnienie negatywne czyli do wyeliminowania niezależnie jaką pozycje zajmują w macierzy.

W pierwszej grupie wyróżniamy następujące podgrupy:

1. Wyróżnia pozytywna:

• Jednostki ponad przeciętne (wskaźniki finansowe i związane z tym pozycje rynkowe),

• Jednostki wiodące w danym rynku (główne oferty biorąc pod uwagę to co sprzedajemy to nie mamy podstaw ku zastąpieniu tej oferty),

• Jednostki flagowe, maskotki (budzą pozytywne skojarzenia, nie mają wiodącej pozycji na rynku).

1. Wyróżnia negatywna:

• Jednostki nierentowne, bez perspektyw na uzyskanie rentowności (znaki zapytania, psy),

• Produkty w branżach schyłkowych (efekt innowacji podażowych jako oferta konkurentów).

Macierz McKinseya

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

mocna przeciętna słaba

2,66 i więcej		B
C

Atrakcyjność

Przemysłu

wysoka

przeciętna

niska

Wykład 4

2 listopada 2015

Szczególny przypadek jednostek biznesowych BCGD

10
0 2,5 2 1,5	1 0
-5

Tempo wzrostu

Rynku

(początek w 0)
-10

Cyfry od 1-8 to przypadki.

Nr przypadku	Wariant strategicznej jednostki biznesu	Dynamika rynku	Udział bezwzględny w rynku danej jednostki biznesu	Udział bezwzględny konkurenta	Udział względny rozpatrywanej jednostki biznesu	Zalecenia
1	Rynek w recesji	-5%	40%	35%	40/35=1,1	Arbitralne podejście do ustalenia wielkości granicznej miedzy dynamika niska, a wysoka.
2	Absolutna nowość (jedyna oferta na rynku, przypadek monopolisty)	5%	100%	0%	-	Zamiast miar względnych stosować miary bezwzględne w rynku.
3	Rynek rozproszony (brak lidera)	15%	2%	1%	2/1=2	Trzeba brać pod uwagę udziały bezwzględne.
4	Dojrzały produkt na dynamicznym rynku	12%	30%	20%	30/20=1,5	Ocenić jak zmienia się nasz udział w rynku na tle innych przedsiębiorstw, brak pod uwagę perspektywy, przeinwestowanie.
5	Dojrzały produkt na rynku o niskiej dynamice	8%	20%	22%	20/22=0,9	Przeanalizować znaczenie danej jednostki z punktu widzenia generowania zysku lub nadwyżki finansowej.
6	Dynamicznie rozwijający się produkt na dynamicznym rynku	12%	20%	30%	20/30=0,7	Rozważyć czy mamy perspektywy na gwiazdę czy kule u nogi biorąc pod uwagę dynamikę rynku oraz zmianę udziału jednostki biznesu w rynku.
7	7a.produkt o dynamice sprzedaży 20% 7b. produkt o dynamice sprzedaży 2%	11%	30%	30%	30/30=1	7a. kandydat na gwiazdę 7b. kula u nogi należy wyeliminować
8	Produkt w fazie wprowadzania na rynek	7,5%	30%	50%	30/50=0,6

W jakich sytuacjach grupa bostońska nie ma zastosowania?

Macierz McKinseya Cd.

1. Strategie w polach macierzy atrakcyjności sektorów

Czynniki atrakcyjności sektora	Waga czynnika	Ocena intensywności wpływu czynnika	Wartość
Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Rentowność Konkurencja Warunki rozwoju Sezonowość i cykliczność Wymagania technologiczne Wymagania kapitałowe Otoczenie społeczne i polityczne	0,15 0,20 0,10 0,20 0,10 0,05 0,05 0,10 0,05	4 1 1 4 2 1 2 3 3	0,60 0,20 0,10 0,80 0,20 0,05 0,10 0,30 0,15
Razem	1,00	-	2.50

1. Czynniki determinujące pozycję konkurencyjną w sektorze

Czynniki pozycji konkurencyjnej	Waga czynnika	Ocena intensywności wpływu czynnika	Wartość
Udział w rynku Jakość produktu Konkurencyjność cenowa Koszty System dystrybucji Technologia Obsługa posprzedażowa	0,25 0,15 0,05 0,10 0,10 0,15 0,20	4 2 2 1 3 4 3	1,00 0.30 0,10 0,10 0,30 0,60 0,60
Razem	1,00	-	3,00

Wady i zalety podejścia macierzowego !!!!

Macierz McKinseya wytyczne dla przedsiębiorstwa

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Wzrost i rozwój	Wzrost i rozwój	Analiza – podtrzymanie lub eliminacja
Wzrost i rozwój	Analiza – podtrzymanie lub eliminacja	Wycofanie z rynku
Analiza – podtrzymanie lub eliminacja	Wycofanie z rynku	Wycofanie z rynku

Atrakcyjność

przemysłu

Macierz ADL

Dominująca	A	A	A	A	A	A
Mocna	A	A	A	A	A	B
Korzystna	A	A	A	B	B	C
Przeciętna	A	A	B	C	C	C
słaba	B	B	C	C	C	C
	1	2	3	4	5	6

Pozycja

konkurencyjna

Faza cyklu życia produktu

Gdzie:

1. Faza embrionalna

2. Faza wchodzenia na rynek

3. Faza wzrostu

4. Faza dojrzałości

5. Faza przedłużonej dojrzałości

6. Faza schodzenia z rynku

A – jednostki do podtrzymania

B - jednostki do rozważenia

C - jednostki do wyeliminowania

Macierz Hofera- Schendela

Faza rozwoju przemysłu	Embrionalna	A	B	C
	Wejścia na rynek	A	B	C
Wzrostu i ”wstrząsów”	A	B	C
	Dojrzałości	A	B	C
	Spadek	A	B	C

Pozycja konkurencyjna

1. Produkty rentowne, rozwojowe

2. Produkty z perspektywami lub ewentualnie podtrzymywane

3. Produkty do eliminacji („przegrane”)

Macierz Pfeiffera

Atrakcyjność technologii	Strategia selekcji	Strategia inwestowania	Strategia inwestowania
	Strategia dezinterwencji	Strategia selekcji	Strategia inwestowania
	Strategia dezinterwencji	Strategia dezinterwencji	Strategia selekcji
	Potencjał produkcyjny (istniejący)

Macierz szans i zagrożeń

Macierz kreowania wartości

Kreatorzy wartości (do podtrzymania, Rozwinięcia)	Jednostki przewartościowane
Jednostki niedowartościowane	Destruktor Wartości (do wyeliminowania)

+

NPV 0

-

+ 0 -

EVA (ekonomiczna wartość dodana)

EVA = ROIC – WACC

ROIC (stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału)