Wyznaczniki kultury organizacyjnej:
Wyrazistość wzorców kulturowych – czytelna identyfikacja zachowań i postaw
Powszechność postaw – skala powielania wzorców kulturowych
Głębokość zakorzenienia określonych postaw – stopień przyswojenia wzorców
Projektowanie struktur organizacyjnych
Schemat organizacyjny
Organizacja:
W ujęciu instytucjonalnym - podmiotowym
W ujęciu procesowym – czynnościowym
Zasady projektowania struktur organizacyjnych (ujęcie procesowe)
Szczegółowe określenie celów pracy całej organizacji
Logiczny, właściwy podział pracy w organizacji – specjalizacja pracy wg np.:
-kwalifikacji
-rodzaju i wielkości zadań
3. łączenie, agregacja czyli grupowanie podobnych do siebie zadań np.:
- dział sprzedaży, kadr, marketingu, finansów….
4. Właściwy:
-rozkład uprawnień
-delegowanie uprawnień decyzyjnych
-przydział zasobów i wykonywanych zadań
5. koordynacja pracy
6. kontrola skuteczności działania i wykorzystania zasobów organizacji
7. ewentualna korekta celów lub sposobów ich realizacji
Zasady projektowania struktur
Zasada specjalizacji pracy:
-wady – dehumanizacja, alienacja pracy
-zalety – wzrost wydajności pracy
Zasada zrównoważonego stanowiska pracy
Zasada wzbogacania i rozszerzania pracy
-głębia (stopień kontroli i samodzielności)
-zakres zadań (rozszerzanie pracy)
Zasada hierarchii i jedności kierowania
Zasada właściwego rozłożenia uprawnień
Struktura organizacyjna – definicja
Jest to układ wzajemnych zależności między częściami składowymi i stanowiskami organizacji, który:
-określa podział pracy
-pokazuje powiązania i hierarchię oraz podział odpowiedzialności
Dwa aspekty definicji struktury organizacyjnej:
-statyczny – akcent położony na elementy systemu
-dynamiczny – z punktu widzenia powiązań i zależności między elementami organizacji
Więzi organizacyjne:
-To powiązania, relacje występujące między poszczególnymi ogniwami struktury organizacyjnej, zarówno pionowe, jak i poziome.
-Są one niezbędne do koordynowania prowadzonej działalności.
Rodzaje więzi
Służbowe:
-hierarchiczne
-formalne, decyzyjne
Funkcjonalne:
-związane z kompetencjami i kwalifikacjami
Informacyjne:
-związane z przepływem informacji
-w układzie horyzontalnym i wertykalnym
Techniczno-technologiczne
Wyznaczniki – czynniki wpływające na strukturę organizacyjną
-strategia organizacji – determinuje linie podporządkowania i kanały komunikacyjne (zmiana strategii wywołuje konieczność zmiany struktury organizacyjnej).
-technologia produkcji
-masowa
-krótkoseryjna – bardzo elastyczna orientacja rynkowa i niski poziom normalizacji i specjalizacji pracy
-ludzie – umiejętności, kompetencje, uzdolnienia, postawy, wzajemne kontakty podwładnych i kierowników oraz otoczenia
-wielkość organizacji – stopień koncentracji działań, bowiem nie można w nieskończoność zwiększać rozmiarów organizacji, konieczna:
-decentralizacja
-delegowanie uprawnień
-koordynacja pracy
-wiek organizacji – w jej cyklu życia
Schemat organizacyjny
Schemat organizacyjny jest graficzną prezentacją podstawowych elementów struktury organizacyjnej oraz powiązań pomiędzy poszczególnymi jej elementami
Kryteria podziału struktur organizacyjnych
Typ więzi organizacyjnej:
-struktura liniowa
-struktura funkcjonalna
-struktura liniowo-sztabowa
Rozpiętość kierowania:
-struktura płaska
-struktura wysmukła
Zmienność otoczenia:
-struktura dywizjonalna
-struktura organiczna
Typ więzi
Struktura liniowa:
Kierownik naczelny
Kierownik I kierownik II
Pracownicy pracownicy
-pokrywanie się więzi służbowych z funkcjonalnymi
-zasada jednoosobowego kierownictwa
-hierarchiczne podporządkowanie
Zalety:
-prostota i przejrzystość
-jednoznaczność podziału władzy, odpowiedzialności i kompetencji
Wady:
-wielokrotne powtarzanie poleceń przez wszystkie szczeble
-niski stopień specjalizacji, konieczność uniwersalności kierownika
-niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej i informacji
Gdzie?
-w praktyce stosowany rzadko w małych firmach o nieskomplikowanych zadaniach
-kierownik musi posiadać wszechstronne informacje o firmie
-polecenia przechodzą przez wszystkie ogniwa
Dyrektor naczelny
Dyrektor ds. przygotowania produkcji dyrektor ds. marketingu dyrektor finansowy
Pracownik A Pracownik B Pracownik C Pracownik D Pracownik E Pracownik N
(wykres)
Struktura funkcjonalna:
-wzrasta specjalizacja funkcji kierowniczych, tj. podział zakresu działania każdego kierownika
-występują zależności złożone – podwładny nie ma jednego, ale kilku kierowników funkcyjnych
Zalety:
-wąska specjalizacja
-duża fachowa wiedza personelu kierowniczego
-wzrost zdolności przystosowawczych organizacji do zmian w otoczeniu
Wady:
-możliwość konfliktu i sprzeczności w podejmowaniu decyzji
-rozmycie odpowiedzialności
-rozmycie kompetencji
-supremacja/dominacja więzi funkcjonalnych nad służbowymi
-rozrastanie się aparatu zarządzania w miarę wzrostu i złożoności firmy
Gdzie?
W średniej wielkości organizacjach, gdzie dyrektor może być koordynatorem.
Struktura sztabowo-liniowa
-łączy elementy dwóch ww. struktur
-obok siebie istnieją komórki liniowe oraz pomocnicze (sztaby, komórki przyboczne) o charakterze funkcjonalnym, mające na celu:
-dostarczanie informacji
-doradztwo w procesach decyzyjnych
-sztaby nie mają jednak uprawnień decyzyjnych i władczych
-hierarchiczne podporządkowanie
Zalety:
-jednoosobowe kierownictwo
-prostota i przejrzystość
-jednoznaczność podziału władzy, odpowiedzialności i kompetencji
-specjalizacja pracy
-wysoko wykwalifikowani doradcy
Wady:
-spory kompetencyjne, gdy wzrasta poziom delegowania uprawnień do sztabów
-ignorowanie lub faworyzowanie opinii sztabów przez kierowników liniowych
-nieumiejętne wykorzystywanie pracy sztabów
-zniekształcenia lub opóźnienia w dopływie informacji
-nieefektywna praca sztabów
-możliwość przerostu sztabów
Gdzie?
Powszechnie stosowany w złożonych organizacjach o zdywersyfikowanej działalności gospodarczej.
Kryterium rozpiętości kierowania
-rozpiętość kierowania oznacza liczbę pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi, zatem
-rozpiętość determinuje liczbę szczebli zarządzania w strukturze, a tym samym długość linii komunikacyjnych:
IM MNIEJSZA ROZPIĘTOŚĆ, TYM WIĘKSZA LICZBA SZCZEBLI ZARZĄDZANIA
Struktura wysmukła
Struktura płaska
Klasyczna zależność
Wzrost rozpiętości kierowania Spadek liczby szczebli zarządzania
I vice versa
Zalety struktury płaskiej:
-szybki przepływ informacji
-stosunkowo niskie koszty administracji ze względu na małą liczbę komórek zarządzających
Wady struktury wysmukłej:
-groźba dużej ingerencji kierowników w pracę swoich podwładnych, gdy mało podwładnych podlega kierownikowi
-ryzyko systemu autokratycznego zarządzania
Rozpiętość kierowania cd.
-Wpływa na sprawność i efektywność pracy
-Czynniki wpływające na rozpiętość:
-podobieństwo nadzorowanych funkcji kierowniczych
-rozproszenie lub bliskość terytorialna organizacji
-złożoność funkcji i zadań operacyjnych
-niezbędny stopień nadzoru nad podwładnymi
Kryterium zmienności otoczenia
-Struktury dywizjonalne, stałe o powtarzalnych sekwencjach pionów i komórek organizacyjnych uporządkowanych według kryterium:
-produktu
-rynków/klientów
-geograficznego, etc.
-Struktury zmienne np. hybrydowe, macierzowe etc.
Struktura macierzowa
Zasady projektowania doskonałej struktury organizacyjnej
Pięć głównych części organizacji
Pięć mechanizmów koordynujących
Cztery grupy uwarunkowań
Pięć mechanizmów koordynujących
Wzajemne dostosowanie
Bezpośredni nadzór kierowniczy
Standaryzacja przebiegu pracy
Standaryzacja wyników
Standaryzacja kwalifikacji
Cztery grupy uwarunkowań
Wiek i wielkość organizacji
System techniczny
Analizowanie otoczenia
Władza
Klasyfikacja menedżerów
Umiejętności kierownicze
Role kierownicze
-Międzyludzkie:
-rola reprezentacyjna
-rola przywódcy – gdy, szkolą motywują, zachęcają
-rola łącznika
Role informacyjne, gdyż otrzymywanie i przekazywanie informacji jest najważniejsze w pracy kierownika:
-rola monitora
-rola upowszechniającego informacje
-rola rzecznika
Rola decyzyjna – koncepcja
-decyzje przedsiębiorcze – dotyczące innowacji, rozwoju i strategii organizacji
-decyzje adaptacyjne – przeciwdziałające zakłóceniom, kierownik reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą, np. strajk, awaria maszyn, bankructwo kontrahenta
-decyzje alokacyjne – dotyczące rozdzielania zasobów, stąd rola ta jest najtrudniejsza w praktyce i najbardziej konfliktogenna
-rola negocjacyjna – w negocjacjach z kontrahentami, ze związkami zawodowymi, z otoczeniem, z mediami, etc.
Cele organizacji
Przetrwanie i rozwój
Miary stosowane w finansach do pomiaru wyników ekonomicznych działalności
-płynność
-rentowność
-aktywność/sprawność
-zadłużenie
Wielokryteriowa ocen z pw. Różnych grup interesariuszy:
-interesy właścicieli
- interesy menedżerów
- interesy pracowników
- interesy wierzycieli, itd.
Wartość przedsiębiorstwa
-księgowa
-rynkowa
-odtworzeniowa