Otoczenie zewnętrzne jest to wszystko poza granicami organizacji co może na nią oddziaływać. Otoczenie wewnętrzne są to warunki i siły działające w organizacji.

Otoczenie zewnętrzne

Składa się z dwóch warstw:

• Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, społeczno- kulturowy, polityczno- prawny i międzynarodowy.

  • Wymiar ekonomiczny jest to ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Do czynników ekonomicznych należą: ogólny wzrost gospodarczy, inflacja, stopy procentowe i bezrobocie.

  • Wymiar techniczny odnosi się do tych metod, które pozwalają przekształcić zasoby w produkty lub usługi.

  • Wymiar społeczno- kulturowy obejmuje obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja. Mają duże znaczenie gdyż określają jakie produktyi usługi społeczeństwo będzie ceniło najwyżej. Wymiar ten a też wpływ na to jak robotnicy myślą o swojej pracy w danym społeczeństwie

  • Wymiar polityczno- prawny odnosi się do państwowej regulacji działalności gospodarczej i stosunków jakie panują między sferą gospodarczą a państwem.

  • Wymiar międzynarodowy czyli jest to zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej innych krajów lub pozostaje pod jej wpływem.

• Otoczenie zadaniowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację.

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu zadaniowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego. Otoczenie zadaniowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, regulatorów i sojuszników strategicznych.

• • Konkurenci są to inne organizacje, które konkurują z daną organizacja o zasoby, najcześciej o pieniądze klientów, siłę robocza wysokiej jakości.

  • Klienci jest to każdy kto płaci za nabycie dóbr lub usług wytworzonych przez organizację. Dostawcy to organizacje które dostarczają zasobów innym organizacjom.

  • Regulator to jednostka, która może kontrolować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji lub w inny sposób oddziaływać na nią. Istnieją dwa typy regulatorów. Pierwsze to agencje regulacyjne powoływane przez rząd w celu regulacji działalności organizacyjnej, np. chroni prawa jednostek. Otoczenie regulacyjne nakłada na organizacje wiele ograniczeń. Drugi typ regulatora to grupa interesu.

  • Partnerzy strategiczni to grupa organizacji współpracujących ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom zdobywać doświadczenie, którego im brak, od innych firm.

Otoczenie wewnętrzne

Składa się z właścicieli organizacji, zarządu, pracowników, otoczenia fizycznego i kultury.

Właściciele to osoby dysponujące tytułem własności organizacji. Może to być indywidualna osoba bądź wspólnicy.

Zarząd, wybrany przez akcjonariuszy, odpowiada za nadzorowanie najwyższego szczebla menedżerów firmy, w celu zapewnienia że firma jest prowadzona, w sposób, który najlepiej służy interesom akcjonariuszy.

Pracownicy i związki zawodowe, do których niekiedy wstępują pracownicy stali. Fizyczne otoczenie

Organizacje i ich otocznie wpływają na siebie w różny sposób. Wpływ otocznia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji (zagrożenie ze strony nowych przedsiębiorstw wchodzących na rynek, rywalizacja ze strony konkurentów, zagrożenie substytutami, siła nabywców i siła dostawców) i zaburzeniach (np. nieoczekiwany kryzys).

Z kolei organizacje przystosowują się do swego otoczenia wykorzystując zarządzanie informacją, reakcję strategiczną, fuzje, przejęcia, sojusze, elastyczność.

Wskaźnikiem pozwalającym ocenić jak radzi sobie organizacja z otoczeniem jest poziom skuteczności

Właściwie przeprowadzona identyfikacja systemu oraz odpowiedzialne przygotowanie harmonogramu umożliwiają opracowanie i wdrożenie systemu w ciągu 6 - 9 miesięcy nawet w dużej organizacji. Pierwszym opracowywanym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości. Wymaga ona posiadania przez organizację sformalizowanych celów i strategii działania. Przystępując do tego etapu należy więc zaktualizować główne dokumenty organizacji, aby odpowiadały one zamierzeniom kierownictwa. Dostosowana powinna zostać struktura organizacyjna oraz zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Na tej podstawie można przygotować politykę jakości oraz cele szczegółowe. Dokument ten jest niezwłocznie po zatwierdzeniu rozpowszechniany w organizacji.

Następnym etapem jest przeprowadzenie szkoleń dla pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością oraz członków zespołów roboczych przygotowujących opisy procesów. Jeżeli organizacja wdraża system samodzielnie, szkolenie pełnomocnika prowadzone przez jednostkę szkoleniową powinno się odbyć przed rozpoczęciem wdrażania chyba, że posiada on już niezbędną wiedzę i doświadczenie. Szkolenie zespołów roboczych powinno obejmować istotę i zasady zarządzania jakością, wymagania norm, metody analizy i opisu procesów.

Pełnomocnik dodatkowo powinien posiąść informacje na temat zarządzania projektem, opracowywania księgi jakości oraz administrowania systemem. W zależności od poziomu wiedzy pracowników szkolenia trwają 1 - 5 dni. Zgodnie z przyjętym sposobem opracowania dokumentacji, zespoły robocze przystępują do przygotowania opisów procedur według następującego schematu:

• identyfikacja wszystkich dokumentów wewnętrznych i aktów prawnych związanych z procesem,

• określenie szczegółowej listy zadań wraz z ich wykonawcami,

• analiza celowości wykonywania poszczególnych zadań,

• identyfikacja powiązań zadań z innymi procesami,

• opis zadań, w szczególności przygotowanie instrukcji dla wykonawców,

• przygotowanie projektów procedur,

• konsultowanie projektów z innymi zespołami roboczymi celem uniknięcia powtórzeń, objęcia całości

• systemu i wykazania wszystkich powiązań miedzy procesami,

• zatwierdzenie przez pełnomocnika i kierownictwo organizacji,

• wdrożenie i monitorowanie,

• wprowadzanie korekt (przygotowanie drugiego wydania).

Po zakończeniu procesu opracowywania dokumentacji zespoły zostają rozwiązane, a odpowiedzialność za aktualność i prawidłowe działanie procedur przejmuje tzw. właściciel procesu (zwykle lider zespołu opracowującego).

Szkolenie audytorów jest przeprowadzane po wdrożeniu pierwszych dokumentów. Umożliwia to rozszerzenie programu szkolenia o stronę praktyczną. Audytorzy poznają szczegółowo wymagania norm, są zapoznawani z technikami przygotowania i realizacji audytów, a także uczeni rozpoznawania niezgodności i błędów działania systemu. Szkolenie kończy się przeprowadzeniem audytów wybranych wcześniej procesów przez grupy kilku audytorów pod kierunkiem trenera.

W dużych organizacjach celowe jest przeprowadzenie szkoleń dla wszystkich pracowników. Są one zwykle prowadzone przez pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością i dotyczą: podstawowych wymagań norm, głównych zmian w dotychczasowym sposobie działania organizacji, polityki jakości oraz procedur. Dodatkowo przeprowadzane są szkolenia szczegółowe na temat nowo wprowadzanych procedur. Na schemacie etap ten został przedstawiony przerywanymi liniami, ponieważ nie występuje on w każdym wdrożeniu. W etapie badania i doskonalenia systemu uruchamiane są wszystkie procesy i ich powiązania w systemie zarządzania. Prowadzone audyty dostarczają informacji o brakach lub błędach w dokumentacji oraz sygnalizują obszary, w których dostosowanie do zmian zachodzi niezgodnie z zamierzeniami. Pracownicy zgłaszają poprawki do procedur usprawniające działanie procesów. Przyjmuje się, że etap ten powinien trwać około trzech miesięcy, aby właściwie przygotować organizację do certyfikacji. W wielu organizacjach etap kończy się wydaniem ujednoliconej drugiej wersji dokumentacji.

Równocześnie z doskonaleniem przygotowywana jest księga jakości, która jest ogólnym opisem systemu. Jest ona niezbędna dla logicznego spięcia strategii i polityki jakości z procedurami oraz wymaganiami norm (S. Wawak, 2002, s.234).

Jeżeli we wdrożeniu pomaga konsultant, zwykle przeprowadza on audyt końcowy, aby sprawdzić czy wszystkie procesy działają prawidłowo. Na tej podstawie zezwala on na zgłoszenie organizacji do certyfikacji.

W przypadku stwierdzenia w trakcie audytu certyfikującego niezgodności uniemożliwiających wydanie certyfikatu, konsultant wraz z pracownikami planują i realizują działania korygujące usuwające błędy.

Zasady zarządzania jakością:

• orientacja na klienta,

• przywództwo,

• zaangażowanie pracowników,

• podejście procesowe,

• systemowe podejście do zarządzania,

• ciągłe doskonalenie,

• podejmowanie decyzji na podstawie faktów,

• wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

Misja jest zasadą działalności gospodarczej, której charakter określa kierownictwo organizacji na podstawie przyjętych kryteriów, np.: preferencji klientów, oferowanych produktów, przewagi konkurencyjnej. Jest ona charakterystyczną rolą przedsiębiorstwa wyrażającą jego odrębność. Jest ona często formułowana w sposób emfatyczny, z polotem i brakiem autentyzmu. Może stanowić pewne hasło identyfikujące pracowników z firmą i jej celami. Buduje image firmy.

Wizja jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w odległej przyszłości, przy założeniu wystąpienia korzystnych uwarunkowań. Jest to koncepcja pewnego modelu organizacji w przyszłości.

Najważniejszym dokumentem systemu zarządzania jakością jest polityka jakości (Podstawy... 2001, s. 109). Jest to część strategii organizacji, która dotyczy działania, rozwoju i doskonalenia systemu jakości. Zawiera ona deklaracje kierownictwa dotyczące stosowania wymagań norm, prowadzenia ciągłego doskonalenia, przeznaczenia niezbędnych dla rozwoju systemu zasobów, identyfikacji oraz spełniania potrzeb i oczekiwań klientów oraz cele postawione przez systemem. Można w niej zawrzeć informacje o potencjalnym udziale kontrahentów i partnerów, wymaganiach interesariuszy, procesie doskonalenia pracowników. Polityka jakości jest dokumentem w całości jawnym i publikowanym. Z tego względu, szczegółowe cele można przenieść do niepublikowanego załącznika polityki jakości. Chroni to organizację przez wypływem poufnych informacji.

Polityka jakości (część strategii organizacji dotycząca problematyki jakości) w organizacji pełni kilka funkcji. Najważniejszą jest jej znaczenie dla zarządu organizacji. Jest ona podstawą do ustanowienia celów i zadań w realizowanych procesach oraz stanowi ramy do utrzymania i doskonalenia celów organizacji, wyrobów i usług. Następną jej funkcją jest znaczenie dla personelu, gdzie określona i zakomunikowana umożliwia lepsze zrozumienie przez pracowników strategii działania organizacji, jej misji, celów i zadań a także precyzuje odpowiedzialność właścicieli wszystkichprocesów za jej realizację. Także z punktu widzenia klientów - właściwie obrana polityka jakości jest deklaracją, dlaczego nabywając produkt lub usługę można organizacji wierzyć, że dąży do spełniania jego potrzeb i oczekiwań. Stąd ugruntowuje ona pozytywny wizerunek organizacji w oczach społeczeństwa i poprawia jej wiarygodność.