ZALICZENIE-ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
POJĘCIE REKRUTACJI
„sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowisko”
„proces rozpoznania i przyciągnięcia puli kandydatów, z których wyselekcjonowanym jednostkom zostaną w okresie późniejszym złożone oferty pracy
RODZAJE REKRUTACJI
Kryterium zakresu dzieli rekrutację na szeroką (ogólną) oraz wąską (segmentową).
Kryterium zaangażowania dzieli rekrutację na aktywną i bierną
Kryterium źródła pozwala wyróżnić rekrutację zewnętrzną i wewnętrzną.
REKRUTACJA WEWNĘTRZNA – ZALETY
Możliwość szybszego pozyskania pracownika
Mniejsze ryzyko popełnienia błędu w procesie doboru
Skrócenie okresu adaptacji społeczno – zawodowej
Ograniczenie kosztów rekrutacji i selekcji
Stwarzanie pracownikom realnych szans awansu i pobudzanie do lepszej pracy
Zwiększenie efektywności gospodarowania potencjałem kwalifikacji w przedsiębiorstwie, co sprzyja lepszemu wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego
Możliwość długookresowego połączenia indywidualnych celów z celami firmy
REKRUTACJA WEWNĘTRZNA – WADY
Konflikty personalne
Mniejsze możliwości wyboru kandydatów
Niebezpieczeństwo braku prestiżu po awansowaniu na stanowisko przełożonego
Ryzyko obsadzenia wakatu pracownikiem, który już osiągnął pułap swoich możliwości na poprzednim stanowisku, a na nowym się nie sprawdza
„Awansowanie w nagrodę”, co jest skutkiem niestosowania przy doborze wew. precyzyjnych technik sprawdzających dopasowanie pracownika do wymagań pracy
„Efekt domina”
REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA – ZALETY
Większy wybór
Przypływ „świeżej krwi”
Łatwe źródło rekrutacji w przypadku kadr wyspecjalizowanych, o ściśle określonych kwalifikacjach specjalistycznych czy menedżerskich
Możliwość pozyskania kadry o wyjątkowych umiejętnościach
Wzrost elastyczności rekrutacji poprzez wprowadzenie nowych pracowników
Mniejsze trudności związane z pozyskaniem i utrzymaniem autorytetu, szczególnie na stanowiskach kierowniczych
REKRYTACJA ZEWNĘTRZNA – WADY
Wyższe koszty
Czasochłonny i pracochłonny proces obsady wakatu – bardziej rozbudowana procedura (m.in. wybór segmentu rynku pracy, dobór adekwatnych form rekrutacji)
Trudniejsza i dłuższa adaptacja społeczno – zawodowa
Ryzyko osłabienia więzi pracowników z firmą i wystąpienia konfliktów (zatrudnienie pracownika z zewnątrz oznacza pominięcie własnej kadry)
Demotywacja już zatrudnionych pracowników, na skutek nie uwzględnienia ich umiejętności i kwalifikacji na dane stanowisko
Ryzyko popełnienia błędu w procesie doboru personelu
ETAPY PROCESU REKRUTACJI
Definiowanie stanowiska – nazwa, cel, zakres obowiązków, kluczowe zadania, podległość służbowa
Charakterystyka kandydata – wymagane wykształcanie, kompetencje, cechy osobowości – rozpatrywane są edukacja, umiejętności, osiągnięcia, uzdolnienia
Określenie kryteriów selekcji – wskazanie priorytetowych wymagań wobec kandydatów
Planowanie procesu rekrutacji i selekcji – rozpowszechnianie informacji, sposoby składania aplikacji, metody selekcji
Ogłoszenia o wolnym wakacie – poszukiwanie pracownika – dokładna treść miejsce zamieszczenia
ELEMENTY OGŁOSZENIA
nazwa stanowiska i kluczowe obowiązki;
nazwa pracodawcy - niektórzy pracodawcy wolą pozostawać anonimowi i używają skrytek pocztowych lub korzystają z usług firm zajmujących się rekrutacją, inni wykorzystują swoją reputację, by przyciągnąć uwagę do ogłoszenia;
miejsce pracy;
wynagrodzenie i inne dodatki - pracodawcy niechętnie jednak ujawniają szczegóły
wymagania - tj. kwalifikacje formalne: wykształcenie, uprawnienia, konkretne
umiejętności, doświadczenie;.
korzyści dla potencjalnego pracownika - np. przyjazna atmosfera w pracy, samochód służbowy;
sposób składania ofert – np. jakie i w jaki sposób kandydat ma dostarczyć swoje
dokumenty aplikacyjne;
termin nadsyłania aplikacji – mail, adres
SELEKCJA I JEJ NARZĘDZIE
Proces selekcji rozpoczyna się po złożeniu ofert przez kandydatów i zakończeniu fazy rekrutacji.
Selekcja jest etapem oceny kandydatów w oparciu o charakterystykę osobową, przy wykorzystaniu informacji o kandydatach, uzyskanych dzięki zastosowaniu rożnych narzędzi i metod diagnostycznych
SELEKCJA POZYTYWNA I NEGATYWNA
Selekcji można dokonać poprzez wybór najlepszych spośród zebranych kandydatów w procesie rekrutacji (selekcja pozytywna) lub odrzucenie najgorszych (selekcja negatywna).
Często wykorzystuje się dwa etapy doboru kandydatów: selekcję wstępną, której celem jest sformułowanie krótkiej listy kandydatów, po odrzuceniu tych najgorszych i selekcję właściwą, polegającą na wyłonieniu najlepszego kandydata.
Pozytywna strategia jest trudna i ryzykowna, natomiast umożliwia wybór, co najmniej dobrych kandydatów.
Z kolei zastosowanie selekcji negatywnej chroni przed popełnieniem błędu i zatrudnieniem niekompetentnych pracowników.
W przypadku, gdy liczba osób jest duża można przeprowadzić kilkakrotną selekcję, w każdej turze eliminując najsłabszych kandydatów.
CZYNNIKI WARUNKUJĄCE SELEKCJĘ
Techniki, które stosują firmy, aby wyłowić najlepszych pracowników, zależą od wielu czynników, a przede wszystkim od rodzaju firmy, jej wielkości, stopnia sformalizowania, kultury przedsiębiorstwa, środków przeznaczonych na rekrutacje, a także od profilu stanowiska, na jakie poszukiwany jest kandydat.
METODY SELEKCJI OBEJMUJĄ:
1) analizę życiorysu i ankiet biograficznych,
2) rozmowę kwalifikacyjną,
3) testy psychologiczne,
4) testy wiedzy,
5) centra oceny – assessment centre,
6) techniki symulacyjne: próbki pracy, in-basket, symulacja o niskiej wierności, dyskusje grupowe, prezentacje i case study, gry decyzyjne,
7) sprawdzanie referencji.
PROCEDURY SELEKCJI
Procedura kompensacyjna zakłada przejście kandydata przez wszystkie zawarte w niej etapy.
Nawet, jeśli osoba uzyska negatywne wyniki na poszczególnych poziomach, to i tak jest dopuszczana do następnych.
Takie podejście jest kosztowne, gdyż uniemożliwia wyeliminowanie kandydatów w trakcie trwania procesu selekcyjnego.
Stanowi jednak szansę dla tych, którzy uzyskali niskie oceny w początkowych „sprawdzianach” i chcą się zrekompensować w innych dziedzinach.
Procedura ta nie odrzuca na starcie kandydatów, którzy nie potrafią się „sprzedać”, bądź nie mają udokumentowanych osiągnięć
„Bieg przez płotki” oznacza przejście przez kolejne etapy weryfikacji, z tym, że uzyskanie negatywnych ocen na jakimkolwiek poziomie eliminuje z dalszych.
Ta procedura pozwala znacznie zmniejszyć koszty selekcji, poprzez odrzucanie niepotrzebnych kandydatów.
Ułożenie kroków zgodnie ze wzrostem ich kosztowności może spowodować eliminację osób wartościowych, lecz ocenionych na podstawie mniej ważnych cech i zdolności.
Technika ta zaliczana jest do najbardziej stresujących.
Procedura hybrydowa łączy w sobie dwie poprzednie procedury i ma na celu wszechstronną ocenę kandydatów, którzy otrzymali pozytywne wyniki w początkowych etapach selekcji.
Zatem uwzględnia zalety poprzednich procedur, natomiast jednocześnie redukuje ich słabe strony.
Pozwala na wybór odpowiedniej osoby, ograniczając zarazem koszty selekcji
WYWIAD – ROZMOWA KWALIFIKACYJNA
Starannie opracować koncepcję wywiadu, czyli ustalić jak ma przebiegać początek rozmowy, kolejność zadawania pytań, włączenie zadań lub prac kontrolnych oraz zakończenie, wraz z limitami czasowymi.
Przygotować pytania nie tylko, co do treści, ale też dostosować się do typu rozmówcy, dobrać słownictwo (może być typowe dla stanowiska), unikać pytań zamkniętych lub sugerujących odpowiedzi.
Właściwie zorganizować spotkanie, tak by człowiek poczuł się uszanowany.
Należy w związku z tym wskazać miejsce i przewidywany czas rozmowy, zapewnić dyskrecję, stworzyć określoną atmosferę miejsca (może być zbliżona do przyszłych warunków pracy).
Powierzyć prowadzenie wywiadu osobom kompetentnym.
Trudno jest panować nad uprzedzeniami i niechęcią wynikającymi ze skojarzeń, które pojawiają się przy wejściu kandydata.
Jedna osoba może mieć trudność, by jednocześnie starannie słuchać, notować, panować nad tematem, kontrolować czas oraz obserwować zachowania i reakcje rozmówcy.
RODZAJE WYWIADÓW
Kryterium - miejsce w procedurze selekcji
Wywiad wstępny (grzecznościowy) – wykorzystywany jest przy nawiązywaniu pierwszego kontaktu pomiędzy aplikantem a pracodawcą. Celem tego wywiadu jest skonfrontowanie oczekiwań obu stron, zanim przystąpi się do selekcji właściwej.
Wywiad właściwy – stanowi narzędzie selekcji właściwej. Służy do uzupełniania informacji uzyskanych z analizy dokumentów aplikacyjnych lub pozyskania nowych danych.
Wywiad biograficzny – należy do najbardziej tradycyjnej techniki wywiadu. Punktem odniesienia w rozmowie jest życiorys. Omawia się różne wydarzenia, które mogą mieć znaczenie w danej pracy. Minusem takiego wywiadu jest czasochłonność oraz przewidywalność pytań – kandydaci mogą z góry przygotować odpowiedzi.
Wywiad rozwiązujący problem, problemowy – polega na szukaniu przez aplikanta rozwiązania hipotetycznego lub zaistniałego w przeszłości problemu, typowego dla danego stanowiska pracy, na które kandyduje. Wygrywa ta osoba, co wymyśli najlepszą możliwość wyjścia z sytuacji i uzyska od komisji najwięcej punktów. Ten rodzaj wywiadu jest używany najczęściej w konkursach na dyrektorów.
Wywiad behawioralny – jego podstawą są wydarzenia z przeszłości kandydata, gdyż opiera się na założeniu, że dawne zachowania są predyktorem postępowań w przyszłości. Rozmowa toczy się wokół doświadczeń z wcześniejszych miejsc pracy kandydata i osiągniętych przez niego sukcesów.
Wywiad sytuacyjny – jego założeniem jest istnienie ważnego związku pomiędzy zachowaniami realnymi a deklarowanymi. Kandydat dostaje opis sytuacji i ma powiedzieć jak by się zachował, co by zrobił. Aby zwiększyć obiektywizm oceny sytuacji, osoby przeprowadzające wywiad wspierają się opracowanymi przez ekspertów standardami punktacji.
Wywiad osobowościowy – zadaniem osoby przeprowadzającej wywiad jest zidentyfikowanie cech charakteru i osobowości kandydata w odniesieniu do danego stanowiska pracy. Przy tej metodzie jest duże prawdopodobieństwo popełnienia błędu oceny, konieczna jest obecność psychologa.
Wywiad wydarzeń przełomowych/krytycznych – jest to swoista odmiana wywiadu biograficznego. Osoba przeprowadzająca wywiad skupia się na przełomowych, ważnych momentach w życiu kandydata. Wyłania ogólne zachowania kandydata i to, czego może spodziewać się po nim w przyszłości. Niebezpieczeństwem jest koncentrowanie się na negatywnych wydarzeniach.
Wywiad stresowy - jego zadaniem jest testowanie umiejętności funkcjonowania w psychicznie trudnych warunkach.
Rozmowa ma charakter nieprzyjemny, przeprowadzana jest w hałasie, bałaganie, zadawane pytania są obraźliwe, wymagają trudnych wyborów.
Ten rodzaj wywiadu stosowany jest na stanowiska pracy pod dużym napięciem emocjonalnym.
Wywiad oparty o podstawową listę kryteriów (kompetencyjny) – punktem wyjścia jest opracowanie i przeanalizowanie dokładnego opisu oferowanego stanowiska i określenie umiejętności i predyspozycji niezbędnych do wykonywania danej pracy.
Podczas rozmowy kandydat powinien przedstawić przykłady konkretnych wydarzeń, świadczących o posiadaniu przez niego pożądanych cech.
BŁĘDY W PROSESIE SELEKCJI
Efekt HALO.
Ma miejsce wówczas, gdy ocena negatywna lub pozytywna w jednym zakresie, jest generalizowana na inne informacje, niezależnie od faktycznych właściwości kandydata.
Przykład takiego mechanizmu można opisać następująco: spóźnienie na rozmowę i negatywny odbiór tej sytuacji przez pracodawcę może powodować, że inne ważne cechy np. kwalifikacje kandydata, będą postrzegane przez pryzmat negatywnej oceny, jaka została przypisana za nie stawienie się na czas na rozmowie.
Efekt Halo działa także w drugą stronę,
BŁEDY…
Efekt pierwszeństwa i świeżości
Badania psychologiczne pokazują, że najlepiej zapamiętywane są informacje z początku – efekt pierwszeństwa oraz z końca przekazu – efekt świeżości.
Oznacza to, że podczas rozmowy warto zadbać o „dobre wrażenie” i najważniejsze informacje przekazywać na jej wstępie, pamiętając, że podsumowanie tego, co zostało powiedziane, położenie nacisku na kwalifikacje i zalety na końcu rozmowy pozostawi lepsze wrażenie, niż umieszczenie ich w środku spotkania.
ISTOTA REKRUTACJI
„ … znaleźć właściwego człowieka na właściwe miejsce…”
ZANIM UDASZ SIĘ NA ROZMOWĘ
Znajdź informacje o firmie – czym się dokładnie zajmują?, asortyment, zmiany
Sprawdź gdzie masz dojechać na rozmowę – ile czasu potrzebujesz? Alternatywne źródło transportu, margines czasu, pogoda, ubranie, woda
Przygotuj listę pytań do pracodawcy - pieniądze
Zastanów się nad odpowiedziami
Pomyśl o sobie jak o pracowniku którego potrzebujesz
CECHY DOBREGO CV
Dobre CV jest…
Zawiera określoną kompozycję – dane osobowe, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, umiejętności, zainteresowania
Zdjęcie
Klauzula o danych osobowych
Objętość, czcionka, odstępy, forma
CECHY DOBREGO LISTU MOTYWACYJNEGO
Dla kogo?
Zawiera dane, adres, kontakt
Skąd wiem o ogłoszeniu?
Jak mam przekonać, że to ja jestem idealnym kandydatem na wakujące stanowisko
Jak zakończyć?
PRZYGOTOWANIA DO WYWIADU
Odpowiedni strój – przebranie?
Torebka, aktówka…
Komórka…
Czas
Krok, przywitanie, krzesło
Jakim jestem człowiekiem? – co o sobie wiem?
Mowa ciała
ZNACZENIE I ROLA PRZYGOTOWANIA
Eliminacja stresu
Pewność siebie
Doświadczenie
Wiedza o sobie
Znajomość rynku pracy
PYTANIA I ODPOWIEDZI KANDYDATA
Kryterium oceny odpowiedzi
Sposób odpowiadania
Zasadność pytań
PROCES MOTYWOWANIA
WPROWADZENIE – DEFINICJA
Motywacja to czynniki oddziałujące na pracownika, które inicjują i kierują jego zachowaniem w określonym kierunku.
Motywacja ujemna (negatywna) opiera się na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia.
Motywacja dodatnia (pozytywna) polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy, np. osiągnięć wyższych zarobków.
TEORIE MOTYWACJI
Teorie oparte na potrzebach (uniwersalistyczne)
Podstawę teorii stanowi twierdzenie, że można przewidywać motywację zachowań dużych zbiorowości.
Teorie potrzeb rozwinęli przede wszystkim psychologowie, koncentrujący się na czynnikach popychających ludzi do działania.
Przykładowe teorie – Maslowa, Mc Cellanda, Herzberga
TEORIA POTRZEB MASŁOWA
Daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, czyli w danej chwili najsilniej przez nią odczuwanej.
Dominacja danej potrzeby zależy od obecnej sytuacji danej osoby i od ostatnich doświadczeń z nią związanych
Dla Maslowa warunkiem pojawienia się każdej kolejnej potrzeby jest zaspokojenie potrzeby stojącej niżej w hierarchii.
Niezaspokojone potrzeby podstawowe dominują i zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi potrzebami wyższego rzędu.
Maslow twierdził, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.
Potrzeby fizjologiczne
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby społeczne
Potrzeby uznania, szacunku
Potrzeby samorealizacji
TEORIA MC CELLANDA
Według Mc Celland’a istnieją trzy podstawowe potrzeby:
Potrzeba osiągnięć
Potrzeba afiliacji (przynależności)
Potrzeba władzy
Ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów i otrzymywać natychmiastowe, konkretne informacje na temat własnych dokonań, efektów działań.
Osoby takie są silnie motywowane przez cele i standardy ustalone wewnętrznie przez nich samych, bez pomocy innych i bez oglądania się na czyjąkolwiek aprobatę.
Potrzeba afiliacji - określa dążenie do współpracy i nawiązywania ciepłych, przyjacielskich i pełnych zrozumienia stosunków z innymi.
Kierownicy odczuwający silną potrzebę przynależności dążą do uzyskania aprobaty, akceptacji, zarówno od swoich podwładnych, jak i przełożonych.
Ludzie o silnym natężeniu tej potrzeby preferują prace wymagające szerokich, społecznych interakcji są wrażliwi na potrzeby innych ludzi.
Potrzeba władzy - potrzeba władzy manifestuje się pragnieniem wywierania wpływu na innych i chęci kontrolowania swojego otoczenia.
Może przyjmować ona charakter motywacji negatywnej lub pozytywnej.
Z motywacją negatywną mamy do czynienia w celu wykazania swojej wyższości, a z pozytywną, gdy potrzeba ta zostaje zaspokojona dzięki uzyskaniu władzy niezbędnej do wywierania wpływu na osiągnięcie celów zespołu.
TEORIA HERZBERGA
Herzberg wyróżnił dwa wymiary zadowolenia z pracy:
Jeden wymiar to czynniki motywacyjne,
związane z treścią pracy.
Drugi wymiar obejmuje „źródła” niezadowolenia – nazywane czynnikami higieny – są związane ze środowiskiem pracy.
Czynniki motywacji, zwane inaczej czynnikami wzrostu, są zasadniczymi elementami wywołującymi poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy.
Zawarte są w charakterze samej pracy.
Niedostateczne ich uwzględnienie jest przyczyną braku satysfakcji z pracy.
Zrealizowanie czynników motywacji choćby na dostatecznym poziomie wyzwala pozytywną motywację do pracy.
Przeświadczenie, że określony wysiłek włożony w pracę zostanie dostrzeżony i doceniony.
Wzrost poczucia odpowiedzialności i zaznajomienia się z nowymi dziedzinami w swej pracy, przejmowanie większego zakresu obowiązków bezpośrednio lub przez delegowanie.
Progresja pozycji społecznej w pracy, jako rezultat włożonego w pracę własnego wysiłku.
Praca interesująca sama w sobie, dająca możliwości samorealizacji i sprawdzenia siebie.
Możliwości własnego rozwoju w zakresie wzrostu poziomu wiedzy i doświadczenia
Czynniki higieny są podstawową przyczyną poczucia niezadowolenia z pracy.
Osoba wykonująca pracę nie ma ona możliwości kontroli tych czynników.
Wchodzą one w skład środowiska pracy, i jeśli nie osiągną minimalnego poziomu, wywołują poczucie niezadowolenia z pracy.
Nie są one wystarczającym powodem, wyzwalającym pozytywną motywację do pracy.
Wynagrodzenie oraz dodatkowe korzyści płynące z pracy.
Bezpieczeństwo w pracy i zabezpieczenie na przyszłość.
Warunki pracy: odpowiednia temperatura powietrza, oświetlenie, wentylacja, godziny pracy.
Status – przywileje, pozycja społeczna, symbole pozycji społecznej.
Polityka firmy i jasność stosowanych kryteriów.
Poziom nadzoru technicznego – możliwość uzyskania pomocy w rozwiązywaniu problemów zawodowych.
Rodzaj relacji interpersonalnych między pracownikami, przełożonym i podwładnymi.
TEORIE OPARTE NA ZACHOWANIACH
Przyjmują założenie, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, inne natomiast z nieprzyjemnymi.
Z reguły ludzie wolą efekty przyjemne, dlatego starają się unikać zachowań, które mogą dla nich mieć przykre konsekwencje.
Przykłady – teoria Vrooma, Adamsa, Skinnera
TEORIA OCZEKIWAŃ VROOMA
Zachowanie ludzi zależy od wartości, które mogą osiągnąć dzięki pracy, które preferują bądź odczuwają ich brak, a jednocześnie uznają, że mogą je osiągnąć.
W koncepcji ten funkcjonują trzy zmienne – Wartość, Instrumentalność oraz Oczekiwania.
Wartość – atrakcyjność nagród – obejmuje subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta jest związana z niezrealizowanymi potrzebami.
Instrumentalność – określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród bądź celu, a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.
Oczekiwania – ocena poziomu wysiłku włożonego w osiągnięcie nagrody, realizację celu i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.
Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych.
Wyznaczyć pożądany poziom efektywności.
Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności.
Powiązać nagrody z wynikami pracy.
Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody.
Zapewnić odpowiedni poziom nagród.
TERORIA SPRAWIEDLIWOŚCI ADAMSA
Ważnym czynnikiem motywacji jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości lub słuszności otrzymanej nagrody.
Znaczącą potrzebą podwładnych jest sprawiedliwa ich ocena, w odpowiedzi nakładu osobistego do pracy, wyrażająca się odpowiednim wynagrodzeniem.
Równe traktowanie oznacza traktowanie sprawiedliwe w porównaniu z inną grupą osób (grupą odniesienia) lub inną osoba.
TEORIA WZMOCNIENIA SKINNERA
Człowiek, jest istotą, której zachowanie „zaprogramowane” jest przez środowisko.
Zmieniając dowolnie środowisko można kształtować reakcje ludzkie, wzmacniać je lub osłabiać.
Dzięki stworzeniu odpowiedniego środowiska (nagród zewnętrznych) można wobec tego kształtować zachowania pracowników i dostosować je do potrzeb organizacji.
W trakcie funkcjonowania w organizacji jej członkowie uczą się określonych zachowań, akceptowanych przez kierownika, które następnie zostają utrwalone.
Reakcje lub zachowania nieakceptowane zostają wytłumione.
Postępowanie członków organizacji jest modyfikowane także przez minione doświadczenie, które pozwoliło na utrwalenie jednych zachowań, wyeliminowało natomiast inne.
Menedżerowie mogą posługiwać się czterema technikami modyfikowania zachowań swoich podwładnych:
Wzmocnienie pozytywne (bodziec przyjemny),
Wzmocnienie negatywne (niedopuszczenie bodźca nieprzyjemnego),
Zaniechanie (niedopuszczenie bodźca przyjemnego).
Kara (bodziec nieprzyjemny)
MODELE MOTYWOWANIA
Model tradycyjny
Model stosunków współdziałania
Model zasobów ludzkich
MODEL TRADYCYJNY
Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna.
Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają.
Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli.
Kierownik powinien:
Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych
Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje.
Konieczne szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie.
Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy.
Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.
MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA
Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni.
Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami.
Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy.
Kierownik powinien:
Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia.
Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń.
Pozwalanie podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach.
Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności.
Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego – podwładni będą „chętnie współpracować”.
MODEL ZASOBÓW LUDZKICH
Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które wspólnie ustalali.
Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna praca.
Kierownik powinien
Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie.
Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości
Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych.
Rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji.
Zadowolenie z pracy może pojawić się jako „uboczny produkt” .
NIEMATERIALNE NARZĘDZIA MOTYWACJI
Nagrody pozafinansowe,
Polityka awansowania,
Proces partycypacji,
Kontrola pracy,
Komunikacja wewnętrzna,
Rozwiązywanie konfliktów,
Sytuacja pracy
NIEGRODY NIEFINANSOWE
Pracownik często przeznacza premie na potrzeby bieżące i szybko o nich zapomina, co obniża ich wartość motywacyjną.
Natomiast nagrody rzeczowe dłużej pozostają w pamięci, pobudzają wyobraźnię i emocje.
Programy emerytalne
Zabezpieczenie osobiste (ubezpieczenia chorobowe, zdrowotne, na życie)
Potrzeby osobiste (opieka nad dzieckiem, możliwość korzystania z urządzeń rekreacyjnych)
Samochód służbowy, paliwo
Inne świadczenia (dotowane posiłki, dodatki na ubiór)
Świadczenia niewymierne (cechy organizacji, które mają wpływ na jakość warunków pracy).
SYSTEMY KAFETERYJNE
|
|
|
|---|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SZKOLENIA
Prowadzą do wzrostu ich kwalifikacji i dzięki temu zapewniają utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy lub jego podniesienie,
Sprzyjają szybszej adaptacji nowych technik i technologii oraz, przez poprawę umiejętności kierowniczych, przyczyniają się do lepszej motywacji i zaangażowania zespołu.
SATYSFAKCJA Z PRACY
Czynniki sytuacyjne związane z systemem organizacyjnym nie są jedynymi wyznacznikami zadowolenia z pracy.
Ważną rolę odgrywa wiek, wykształcenie, doświadczenie zawodowe i osobowość.
Dobre wykonywanie zadań może prowadzić do nagród, które prowadzą do satysfakcji.
MOTYWOWANIE PŁACOWE
Nagradzanie pieniądzem jest skuteczniejsze od karania.
Pozytywne motywowanie wzmacnia efekty, tworzy grunt dla stabilizacji i rozwoju, odsłania perspektywy.
Karanie oparte jest na motywowaniu negatywnym (potrącanie z płacy).
Bezpośredni związek przyczynowo-czasowy między wykonanym zadaniem a uzyskaną gratyfikacją.
Określenie minimum i maksimum wynagrodzenia pieniężnego.
Płaca, jako motywator pozytywny ma być odpowiednio pogłębiana.
Jeśli startujemy od pułapu minimum, to płaca maksymalna też musi zostać określona.
Pozostawienie wolnego wyboru gratyfikacji pieniężnych.
MOTYWACJA W PRAKTYCE
„od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze”
„staraj się zauważać potrzeby swoich podwładnych”
„stawiaj podwładnym wysoko poprzeczkę doskonałości
„akceptuj pomyłki”
„zweryfikuj czy cele twoje, jako menadżera są zbieżne z celami pracownika”
„zadania obrazuj przykładami”
„okazuj uznanie i stosuj pochwały”
„obserwuj atmosferę motywacyjną w firmie; wykorzystuj pozytywne i negatywne wzmocnienia”
NEGOCJACJE
NEGOCJACJE – WPROWADZENIE
Negocjacje mogą być charakteryzowane jako metoda uzyskiwania porozumienia zawierająca elementy kooperacji i/lub konkurencji.
Negocjacje mają sens tylko wtedy gdy spełnione są warunki:
Istnieje różnica interesów między stronami
Rozwiązanie nie jest oczywiste
Istnieje możliwość porozumienia
ZANIM PODEJMIESZ ROZMOWY…
Każdy potencjalny negocjator powinien znać BATNĘ
(BATNA - BEST ALTERNATIVE TO A NEGOTIATED AGREEMENT)
Batna określa naszą najlepszą alternatywę w sytuacji gdyby negocjacje zakończyły się niepowodzeniem
OKREŚLENIE BATNY
Batna wyznacza nasze minimalne cele
Jej opracowanie wymaga oceny wszystkich opcji na wypadek gdyby cel główny nie został osiągnięty
Należy wziąć pod uwagę możliwe alternatywy
Brak znajomości BATNY może prowadzić do akceptacji rozwiązania które nie jest dla nas korzystne ( będziemy stratni) lub do odrzucenia umowy, która choć nie jest idealna jest ciągle dla nas najlepszym wyjściem
3 ISTOTNE SPRAWY
1. Jak ważne jest otoczenie?
Może być dla nas źródłem komfortu lub niepokoju
Czy znam miejsce negocjacji?
Czy wiem jak tam dotrzeć?
Czy będzie to miejsce „pozytywne” dla mnie czy dla partnera?
2. Jak ważny jest dla mnie czas?
Czy czas jest moim sprzymierzeńcem?
Jak wpływa na mój wynik negocjacji?
Czy ma znaczenie dla drugiej strony?
Czy mam otwarty / zamknięty czas na negocjacje – mam określony czas?
Czy zakładam jednorazowe rozmowy czy kilka spotkań?
4.Czy negocjuję sam?
Czy zespół jest większy / mniejszy?
Czy nastąpił podział ról?
Poziom zaufania…
Czego mogę się spodziewać po zespole?
NEGOCJOWANIE U SIEBIE
Zalecane w sytuacji skomplikowanych kwestii
Daje nieograniczony dostęp do informacji – dokumentacji, współpracowników, ekspertów
Prawdopodobieństwo „pułapki gościnności” – pojawia się tendencja do nadmiernej gościnności, rozumianej jako uległość wobec partnera jak gościa
Planując rozmowy u siebie pokazujemy nasze zaplecze
Nie możemy też opuścić miejsca negocjacji
Nie możemy użyć fortelu „ograniczone pełnomocnictwo”
NEGOCJOWANIE U PARTNERA
Daje możliwość bezpośredniego zapoznania się z firmą, warunkami działania partnera
Pojawia się możliwość uzyskania dodatkowych dostępnych w firmie informacji
Możemy również skrócić lub świadomie przedłużyć czas rozmów
Znacznie trudniej wyjść będąc gospodarzem niż gościem
NEUTRALNY GRUNT
Zalecane w przypadku konfliktu między stronami
Naturalny w sytuacji z nowym partnerem
Stawia partnerów w sytuacji równej, nie nadrzędnej
Koszty obie strony ponoszą po połowie
Możliwe problemy z terminem, miejscem, czasem oraz możliwością rozmów
CZAS NEGOCJACJI
prawidłowością negocjacji jest to, że 80% ustępstw na miejsce w ciągu ostatnich 20% czasu trwania negocjacji.
źródłem tego zjawiska jest nasza skłonność do nadmiernych ustępstw pod presją czasu.
w negocjacjach pośpiech jest złym doradcą
jeśli musimy już negocjować szybko, mając na uwadze zakończenie negocjacji w określonym terminie, nigdy nie należy tego faktu zdradzać
w przeciwnym razie, możemy być pewni, że spędzimy 90% czasu na jałowych rozmowach, a właściwe negocjacje zaczną się za pięć dwunasta, gdy normalnie będzie się nam spieszyć.
a może wyboru terminu dokonano zbyt pochopnie, i zwłoka o tydzień jest możliwa?
nasza efektywność wzrośnie, gdy czas nie będzie elementem ograniczającym i źródłem presji.
TRUDNE PYTANIA
odpowiadanie pytaniem na pytanie
„ a dlaczego chce pan/pani wiedzieć?”
udzielanie częściowej informacji
dwuznaczna odpowiedź
„niewykluczone, że to, co pan mówi jest słuszne, ale możliwe jest także, że nie ma pan racji”:
gra na czas
„nie zastanawiałem się nad tym. muszę to przemyśleć”
prośba o wyjaśnienie
„ nie bardzo rozumiem, co chce pan przez to powiedzieć”:
gniew
„ pańskie pytanie jest nie do przyjęcia”
milczenie lub zignorowanie pytania
obrócenie pytania w żart
„ nie mówi pan tego serio”?
PRZYGOTOWANIA
zdefiniowanie problemu
określenie celów
analiza sytuacji drugiej strony
określenie obszaru negocjacji
wybór strategii
LISTA ZAGADNIEŃ
powinna być ona szczegółowa i uwzględniać wszystkie problemy takie jak:
koszty
terminy realizacji
kary za przekroczenie terminu realizacji
kontrola nad przebiegiem analizy
pomoc we wdrożeniu wyników analizy
grupowanie jest istotne, gdy negocjacje obejmują wiele problemów i zagadnień lub, gdy przedmiot negocjacji jest wielowymiarowy
negocjowanie każdego z nich osobno może zakończyć się chaosem i utratą kontroli nad przebiegiem rozmów
hierarchia ważności / konfliktowości zagadnień
OKREŚLENIE CELÓW
po zdefiniowaniu problemu negocjacji należy ustalić nasze cele dla każdego negocjowanego zagadnienia, które będziemy negocjować.
ustalając cele powinniśmy ustalić cel maksymalny, (idealny) oraz cel minimalny (punkt oporu)
ANALIZA SYTUACJI DRUGIEJ STRONY
szukamy tutaj odpowiedzi na pytania:
jaka jest jej sytuacja ?
jakie zagadnienia są dla niej najważniejsze?
jaki jest prawdopodobny dystans między jej minimalnymi a maksymalnymi celami ?
W KIERUNKU USTĘPSTW…
wiedza na temat ważności zagadnień, pozwala nam na wypracowanie korzystnej wymiany ustępstw.
jest to możliwe, ponieważ negocjujące strony przykładają różną wagę do różnych zagadnień.
istotnym wskaźnikiem pozycji jest presja czasu. musimy więc odpowiedzieć sobie na pytanie:
czy druga strona jest pod presją czasu ?
czy istnieje określony moment, w którym musi ona zakończyć negocjacje ?(im większa presja czasu tym łatwiej osiągać ustępstwa drugiej stronie)
ważne jest także, by w miarę postępu negocjacji, nasze ustępstwa posiadały coraz mniejszą wartość
jeśli będziemy stopniowo ofiarowywać coraz większe ustępstwa, nasz oponent tylko zaostrzy swój apetyt
warunkowe ustępstwo –
„ jestem gotów do modyfikacji punktu x, jeśli zmienisz swoja ofertę w punkcie y”
porozumienie dotyczące zasad –
„ustalmy sposób określenia ceny i warunków oraz dostaw, a szczegółami zajmijmy się później”
małe ustępstwa – dokonujemy ustępstwa w jednym z punktów rokowań i czekamy na odzew drugiej strony
w każdym przypadku, gdy zgadzamy się na ustępstwo, powinniśmy prosić stronę przeciwną o ustępstwo o podobnej wartości
ustępuj powoli w coraz mniejszym stopniu
ustępuj pod wpływem argumentów, nigdy pod presją
żądaj wzajemności ustępstw
unikajmy wzmożenia ustępstw w końcowej fazie negocjacji
nie okazujmy triumfu
TEMPO NEGOCJACJI – UTRZYMYWANIE
podsumowanie osiągnięć, – co jakiś czas należy podsumować postęp, który został osiągnięty
podziękowanie za ustępstwa ( nawet te małe) – jest to forma psychicznej nagrody - większość osób zwykle powtarza zachowanie, które jest nagradzane
wyjaśnij swoje ustępstwa – nasze ustępstwa powinny być wyjaśnione przez odwołanie się do faktów. w przeciwnym razie, nasze ustępstwa podważą wiarygodność naszej oferty wyjściowej
użycie milczenia – większość osób czuje się niepewnie, gdy druga strona milczy - chęć przerwania niezręcznego milczenia może owocować ustępstwami oponenta
nawiązanie do dobrych relacji łączących strony w przeszłości
wyliczenie korzyści z dobrych stosunków w przyszłości
zmiany w zespole negocjacyjnym, ( jeśli istnieje konflikt personalny)
zaproszenie niezależnych ekspertów
stworzenie grupy roboczej do rozwiązania spornych problemów
zmiana miejsca rozmów
zaproponowanie użycia mediatora
zawsze pogratuluj drugiej stronie, nawet, jeśli uzyskałeś bardzo korzystne porozumienie
nigdy nie „triumfuj” i nie pokazuj, że wygrałeś
druga strona nie powinna czuć się przegrana, nawet, jeśli nie osiągnęła większości celów
NEGOCJOWANIE – NASTAWIENIE NA WSPÓŁPRACĘ
PODSTAWY DOBREGO KONTAKTU
Daj się poznać
Jeśli chcesz aby partner powiedział Tobie więcej o sobie, sam musisz zaryzykować odsłonięcie się
Kiedy mówisz o sobie, pozwalasz partnerowi zrozumieć Twoje potrzeby, obawy i intencje
Chcę abyś wiedział o mnie…..
Chcę powiedzieć Tobie że…..
Poznawaj partnera
Umiejętność zadawania ważnych i trudnych pytań pozwala poznać interesy partnera
Bez takich pytań możemy nie zrozumieć drugiej strony
Grozi nam długotrwałe kluczenie, domyślanie się, strata czasu
Czy mogę zadać trudne pytanie?
Chciałbym o Tobie dokładnie wiedzieć…
Czy może mi Pan powiedzieć jak ważne dla Pana jest….
Udzielaj informacji zwrotnej
W trakcie negocjacji mogą zdarzyć się momenty irytacji, nie podoba nam się ton rozmowy, reakcja partnera, czasem czujemy wdzięczność powinniśmy ujawniać takie uczucia
Ujawnianie uczuć nie oznacza oceniania – Zachowuje się Pan karygodnie ! (ocena)
Czuję się lekceważony kiedy ciągle mi przerywasz i nie słuchasz tego co mówię
Lubię panią i jestem wdzięczny za okazaną pomoc
Zasady budowania dobrego kontaktu
Nie oceniaj
Nie uogólniaj
Nie dawaj „dobrych rad”
Mów wprost i we własnym imieniu
Aktywne i pomocne słuchanie
Uważne słuchanie jest podstawowym narzędziem dobrego kontaktu
Słuchanie jest niezbędne do zrozumienia partnera
Parafraza – utrzymuje, okazuje, sprawdza, wymusza
Odzwierciedlenie - zachęca, potwierdza
Prowadzenie - porządkuje, ośmiela, proponuje
Logika negocjacji
1. Reguły
2. Interesy
3. Problemy
4. Rozwiązania
5. Pozytywy
USTALAJ REGUŁY POSTĘPOWANIA
Brak ustaleń co do sposobu prowadzenia rozmów prowadzi do chaosu
Może mieć to charakter – wybrania prowadzącego negocjacje, koordynatora, porządku poruszania spraw, czasu trwania negocjacji, zapisywanie ustaleń
Wspólne ustalenie reguł jest już początkiem współpracy i pokazuje czy strony potrafią się „dogadać”
PRZECHODZENIE OD STANOWISK DO INTERESÓW
Pierwszym krokiem właściwych negocjacji powinno być jasne określenie stanowisk wszystkich stron konfliktu.
Powstrzymanie się od deprecjonowania stanowiska partnera.
Warto przejść od stanowisk do nazywania i rozpoznawania interesów poprzez zadawanie pytań:
Dlaczego Tobie na tym zależy?
Co chcesz w związku z tym uzyskać?
Przed czym chcesz się szczególnie chronić?
Interesy własne
Druga strona nie zna wszystkich Twoich motywów postępowania.
Nie należy skazywać partnera na domysły, ale wyraźnie przedstawić swoje potrzeby i oczekiwania.
Swoje interesy należy opisać mocno a nie tylko raz wspomnieć – partner może nie docenić ich wagi.
Interesy partnera
Jeżeli zależy Tobie na współpracy i mądrym porozumieniu, dającym satysfakcję obu stronom musisz pytać o partnera o interesy.
Nie bój się że usłyszysz rzeczy dla Ciebie niewygodne lub pozornie niemożliwe do zrealizowania,
Zadawaj trudne pytania – poznasz jego oczekiwania i potrzeby.
Na tym etapie warto używać parafrazy.
Interesy wspólne
Koncentrowanie się na korzystnych dla obu stron interesach - nie skupiaj się na tym co dzieli – to pozwala na lepszy klimat rozmów.
W moim interesie leży aby zatrzymać w zespole najlepszych fachowców…
Czy to jest dla Ciebie ważne?
Przed chwilą powiedziałeś, ze zależy Tobie na …………
Ja również chcę ………., rozumiem że to jest nasz wspólny interes.
Interesy rozbieżne
Interesy rozbieżne, różniące obie strony jeśli nie są wyróżnione i określone „zapewniają” niedomówienia, nieścisłości, zbyt wiele emocji.
Im jaśniej jednak nazwiemy to co nas dzieli tym większe prawdopodobieństwo że sprawa ta zostanie rozwiązana.
Formułowanie problemów do wspólnego rozwiązania
Dobrze sformułowany problem negocjacyjny ma postać pytania, w którym zawarte są konkretne, najważniejsze interesy obu stron konfliktu
Co zrobić żeby pracownik czuł się doceniony i miał poczucie że jego umiejętności są w pełni wykorzystywane, a jednocześnie szef nie naraził się na konflikty w zespole i konsekwencje przekroczenia obowiązujących go przepisów?
Wspólne poszukiwanie rozwiązań
Tworzenie puli wspólnych pomysłów – burza mózgów
Pomysły, weryfikacja, decyzja
Wybieramy to rozwiązanie które w największym stopniu zaspakaja interesy obu stron konfliktu
Doceniaj pozytywy
Negocjacje nie zawsze kończą się pełnym sukcesem
Aby zbudować pomost do następnej rundy musimy zaakcentować rzeczywiste osiągnięcia
REGUŁY NEGOCJACYJNE
Oddzielaj ludzi od problemów
Formułuj pytania przed odpowiedziami
Formułuj problemy przed pomysłami rozwiązań
Szukaj rozwiązań które pozwalają na maksymalizację korzyści wszystkim stronom konfliktu
ZACHOWANIE ASERTYWNE – JAK RADZIC SOBIE Z PRESJĄ I MANIPULACJĄ?
Zachowania asertywne to wyrażanie potrzeb, opinii i praw w sposób bezpośredni i jasny, bez naruszania praw i godności innych.
Presji i manipulacji poddajemy się kiedy pozwalamy innym łamać nasze prawa
Asertywna odmowa – nie oraz uzasadnienie lub nie, zapowiedź
Zdarta płyta – wielokrotnie powtarzanie Twoich praw
Stawianie granic – prośba, żądanie, zapowiedź sankcji, sankcja
Poszukiwanie krytyki / uprzedzanie krytyki – trzeba być….
Zamglenie - czepianie się, zachęcanie do odsłonięcia
Zamiana oceny na opinię – zgadzam / nie zgadzam się z Tobą
NEGOCJACJE – TAKTYKI
WPROWADZENIE
Taktykę w procesie negocjacji można zdefiniować, jako czynności, jakich należy dokonać w stosunku do poszczególnych kwestii w procesie negocjacji, aby uzyskać korzystny dla siebie rezultat.
Techniki są pojęciem węższym, odpowiadającym poszczególnym działaniom.
Taktyki odpowiadają na pytania:
Co zrobić?
Jak się zachować?
Jak zareagować?
Pozwalają realizować cele cząstkowe poprzez wzmocnienie swojej sytuacji negocjacyjnej lub osłabienie argumentacji drugiej strony.
NEGOCJACJE OD NOWA
Druga strona domaga się ustępstwa w jakiejś kwestii, podkreślając przy tym jego zasadniczą wagę dla osiągnięcia porozumienia.
Gdy zgodzisz się, idąc na kompromis, i oczekujesz pozytywnej reakcji, partner oświadcza, że ustępstwo to było oczywiste, kwestia nie ma większej wartości, natomiast ważne jest, abyś uczynił kolejny krok.
ŚMIESZNE PIENIĄDZE
Taktyka ta polega na dokonywaniu zabawnych przeliczeń cen czy wartości, które są przedmiotem negocjacji.
Celem tych przeliczeń jest pomniejszenie w oczach drugiej strony różnicy, która je dzieli.
Wtedy pytamy – czy warto dla tak śmiesznych pieniędzy zrywać negocjacje
TAKTYKA…
NAGRODA W RAJU
Stosując tę taktykę, obiecujemy drugiej stronie, że jeśli zaspokoi nasze dodatkowe żądania, to zostanie wynagrodzona w bliżej nieokreślonej przyszłości.
Nagroda może dotyczyć obietnicy preferencji przy przyznawaniu nowego kontraktu, obniżki cen na następne zamówienie itp. W większości przypadków obietnica nigdy nie zostaje dotrzyman
DOBRY I ZŁY POLICJANT- ROSYJSKI FRONT
Taktyka ta polega na stawianiu przed drugą stroną dwóch nieprzyjemnych opcji – jednej bardzo złej, a drugiej tylko złej.
Oponent mając do wyboru taką alternatywę, może być skłonny do wybrania „mniejszego zła”.
Trzeba jednak pamiętać, że taktyka ta jest możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy istnieje duża dysproporcja między siłami obu stron.
SALAMI
Negocjator prosi drugą stronę o drobne korekty jej stanowiska, takie, za które nic nie musi dać w zamian.
Taktyka ta polega na uzyskiwaniu szeregu takich ustępstw, z których każde znaczy niewiele, jednak ich suma daje istotne korzyści
OPTYK Z BROOKLYNU
Nazwa tej taktyki pochodzi od legendarnego optyka z Nowego Jorku, który w chytry sposób próbował rozeznać się w tzw. punkcie oporu, jaki ma druga strona, tzn. propozycji, jakiej na pewno już nie przyjmie.
ZDECHŁA RYBA
Taktyka ta polega na dodawaniu przy omawianiu porozumienia (zazwyczaj gdzieś pod koniec negocjacji) warunku, którego spełnienie nie ma dla nas żadnego znaczenia, lecz druga strona zareaguje na nasze żądanie jak na zapach zdechłej ryby i zacznie gwałtownie protestować
Wtedy wycofujemy swoje żądanie, ale w zamian prosimy o ustępstwo w innej kwestii
PRÓBNY BALON
Taktykę tę stosuje się do rozpoznania granic, do jakich możemy dojść w negocjacjach.
Wypuszczając „próbny balon”, stawiamy pytania o hipotetyczną sytuację po to, aby wyciągnąć od drugiej strony informacje na temat możliwości ustępstw i dalszą rozmowę toczyć wokół tej właśnie oferty.
Tę taktykę stosuje się często wobec niedoświadczonych negocjatorów
ARGUMENTACJA
REGUŁA WZAJEMNOŚCI
Łatwiej jest poprosić kogoś o przysługę, pomoc czy przekonać, aby zrobił to, co chcemy, jeżeli wcześniej wyświadczyło mu się przysługę.
Reguła wzajemności wymaga, by rewanżować się za to, co od kogoś otrzymujemy.
Ktoś, komu wyświadczamy przysługę, czuje się zobowiązany do wyświadczenia nam przysługi w przyszłości.
OWCZY PĘD
SYSTEM OCEN
WPROWADZENIE
System oceny kadr jest to celowo opracowana struktura zadań kontrolnych realizowanych z wyznaczoną częstotliwością, przez uprawnione (wyznaczone) do ich realizacji osoby, pracujące w oparciu o określone procedury oceny zawierające dobrane do konkretnych grup stanowisk (lub grup zawodowych) kryteria.
CELE I ZADANIA SYSTEMU OCEN
KONFLIKT MIĘDZYCELEM KIEROWNIKA, A PODWŁADNEGO W ZAKRESIE SYSTEMU OCEN
Decyzje dotyczące doboru zakładają ocenę jakości pracy pracowników, a więc wymagają możliwie precyzyjnych informacji o ich słabościach.
Negatywna ocena wyników pracy i możliwości rozwojowych nie sprzyja jednak poprawie motywacji do pracy.
Tego rodzaju informacja prowadzi często to utraty zapału, frustracji i odrzucenia oceny przez pracownika, zwłaszcza wtedy, gdy nie pokrywa się ona z jego własną oceną wykonywanej pracy.
Dla przełożonego jednoczesne zrealizowanie tych celów prowadzi do poważnego konfliktu ról: z jednej strony zadania wartościowania pracowników stawiają go w roli „nieprzekupnego sędziego”, który dla dokonania obiektywnej oceny powinien dążyć do maksymalnej niezależności i dystansu społecznego.
Z drugiej strony zadania motywowania i popierania wymagają odwagi i zaangażowania emocjonalnego, aby móc przekazać pracownikowi szacunek i wsparcie, które są konieczne dla poprawy wyników jego pracy.
Inne cele jednostki inne organizacji
PODMIOT I PRZEDMIOT OCENY
Ocena podwładnych przez przełożonego,
Ocena pracowników przez grupę kolegów,
Ocena przełożonego przez podwładnych,
Samoocena,
Metodę 360°,
Ocena pracowników poprzez specjalnie wyznaczone osoby spoza organizacji lub też przez pracowników działu kadr (np.: Assessment Centre).
OCENA PODWŁADNYCH PRZEZ PRZEŁOŻONEGO
Przełożony musi mieć do dyspozycji wystarczającą ilość okazji, aby zaobserwować wydajność i zachowanie swego podwładnego (także przygotowany).
Może się zdarzyć, że przełożony, jako osoba dokonująca oceny jest mało przydatny przy ocenie nowych pracowników, którzy dopiero od niedawna są zatrudnieni w podległym mu dziale lub grupie.
Pracownik próbuje zrobić jak najlepsze wrażenie na przełożonym (z tego też powodu pracownik zachowuje się w obecności swego przełożonego inaczej niż w sytuacji, jakby go nie było).
OCENA PRACOWNIKA PRZEZ GRUPĘ KOLEGÓW
Tę formę oceny kadr można spotkać jeszcze w niewielu organizacjach.
Ocena pracownika przez grupę kolegów dostarcza tym więcej cennych informacji, im bardziej podobne są zadania, które wykonują koledzy i oceniany pracownik.
W wielu przypadkach występują pewne ograniczenia w procesie dokonywania oceny pracownika przez kolegów, np „gra o sumie zerowej”.
OCENA PRZEŁOŻONYCH PRZEZ PODWŁADNYCH
Podwładny może nie znać zakresu obowiązków, a tym samym wydajności swego przełożonego.
Pracownik dysponuje informacjami o słabych i silnych stronach tego obszaru zachowań przełożonego – co oznacza możliwość oceny preferowanego przez kierownika stylu kierowania.
Dojrzałość zespołu to etap pozwalający na najtrafniejszą ocenę sposobu delegowania poleceń.
Ocena może być uwarunkowana płcią, wiekiem, doświadczeniem, specyfiką posiadanej wiedzy profesjonalnej
SAMOOCENA
Można się tutaj spodziewać się wzrostu motywacji i lepszej akceptacji oceny przez pracownika, który w tym przypadku współuczestniczy w podejmowanych przez zwierzchników decyzjach.
Zastosowanie tego rodzaju oceny kadr usprawni przepływ informacji „z dołu do góry”.
Sam pracownik posiada najlepszą „bazę danych” dla oceny swej własnej wydajności.
Możliwość, że ocena zostanie dokonana zbyt łagodnie lub w zbyt surowo.
METODA 360 STOPNI
Metoda 360-stopniwej oceny pracownika jest koncepcją oceniania z punktu widzenia wielu osób - opinię bezpośredniego przełożonego, menedżera wyższego szczebla, kierownika zespołu zadaniowego, pracowników działu personalnego, klientów wewnętrznych, odbiorców usług, a także przeprowadzić samoocenę.
Takie podejście do oceniania zwiększa poziom obiektywizmu oceny, a także stwarza korzystne warunki do udziału pracowników w życiu organizacji oraz wspiera filozofię zarządzania w „duchu” marketingu personalnego.
METODA 360 STOPNI – ETAPY
Wybór osób dokonujących oceny na danym stanowisku pracy,
Ustalenie kryteriów, według których każda z grup będzie prowadziła ocenę,
Opracowania odpowiednich metod i kwestionariuszy oceny do ustalonych wcześniej kryteriów,
Poinformowania wszystkich osób biorących udział w procesie oceniania, o jego celach i zasadach, wyjaśnienia ewentualnych niejasności związanych z wypełnieniem przygotowanych wcześniej formularzy, czy też o przebiegu procedury oceniania,
Zebranie opinii pochodzących z różnych źródeł, a także przygotowania opracowania zbiorczego podsumowującego wyniki wszystkich ocen.
Metoda 360-stopniowej oceny pracownika pozwala na zapobieganie jednostronności procesu oceniania.
Nie jest łatwo ocenić pracownika w pełni obiektywnie, jednak spojrzenie na zatrudnionego z punktu widzenia różnych osób pozwala na większy obiektywizm
KRYTERIA OCENY KADR
1. Predyspozycje pracownika
Predyspozycje pracownika są trwałymi cechami osobowości pracownika, które zostają przypisane pojedynczej osobie (np.: Pani Nowak ma zdolność zjednywania sobie autorytetu, posiada inwencję twórczą, wykazuje inicjatywę, jest samodzielna, lojalna, ...).
Główny problem oceny pracownika biorąc pod uwagę kryterium, jakim są predyspozycje, leży w niemożności bezpośredniej obserwacji tych szczególnych przymiotów człowieka, ponieważ są one opisane poprzez „konstrukcje teoretyczne”.
2. Wydajność pracownika
Dzięki tej kategorii kryterium oceny kadr zostaje zarejestrowany wynik, rezultat (output) codziennej pracy pracownika (np.: liczba wyprodukowanych sztuk wyrobów, zakończone umowy ubezpieczeniowe).
W ramach oceny wydajności możemy wyróżnić dwa rodzaje kryteriów – mocne i słabe.
Mocne kryteria - łatwiejsze do zmierzenia i mogą być rejestrowane przez zakładowy system informacji, przejrzystość interpretacji wyników w porównaniu z wynikami wydajności innych pracowników.
Słabe kryteria uzależnione od subiektywnego oszacowania przez dokonującego oceny.
3. Zachowanie pracownika
Ta kategoria kryteriów oceny kadr rejestruje zachowania pracownika w czasie pracy (np.: wspólna praca z kolegami, samodzielne wykonywanie zadań przez pracownika).
Dodatkowo obserwacji podlega bezpośrednio zachowanie człowieka, które jest wymagane dla pomyślnego wykonywania codziennych obowiązków zawodowych.
Ważne jest w przypadku tego kryterium oceny personelu szczegółowe konkretyzowanie każdej cechy, aby uniknąć wieloznaczności i różnorodności w interpretacji tej cechy.
METODY OCENY PERSONELU
1. Swobodny opis pracownika z indywidualnym doborem cech
Polega na tym, że dokonujący oceny może całkowicie samodzielnie i dowolnie podjąć decyzje jakie cechy podlegają ocenie, jakie są środki oceny oraz jakie metody oceny zostaną zastosowane.
Główny problem tej metody polega jednak na tym, że nie zostają jasno zdefiniowane cechy pracownika podlegające ocenie.
Dokonujący oceny opiera się wyłącznie na własnych, często subiektywnych odczuciach.
2. Swobodny opis z narzuconym doborem cech daje dokonującemu oceny pełne prawo swobodnego formułowania oceny zachowania i wydajności pracownika, jednak zostają mu narzucone określone cechy, kryteria, według których ten proces się odbywa.
3. Metody oparte o skale hierarchiczne polegają na tym, że wszyscy oceniani pracownicy zostają uszeregowani ze względu na przydatność dla organizacji, biorąc pod uwagę ich całkowitą wydajność i według pojedynczych kryteriów oceny.
METODA OPARTA NA O SKALE HIERARCHICZNE
a. Ranking
Jest to najprostsza metoda.
Osoba dokonująca oceny przypisuje ocenianemu pracownikowi określone miejsce w ramach istniejącej hierarchii pracowników - w oparciu o przyjęte kryteria, lub też według oceny określonych cech pracownika.
b. Metoda sortowania
Zasada tej metody oceny personelu przedstawia się w następujący sposób: najpierw zostaje obsadzone miejsce pierwsze i ostatnie w hierarchii pracowników, następnie miejsce drugie i przedostatnie, itd.
c. Metoda wymuszonego rozkładu
Osoby dokonujące oceny otrzymują polecenie, by oceniani pracownicy w odpowiedniej liczbie znaleźli się w grupach określonych zgodnie z przyjętym rozkładem wymuszonym.
d. Metoda porównania parami
W tej metodzie oceny kadr każdy pracownik jest porównywany z innym pracownikiem, na zasadzie każdy z każdym.
Zasadniczą wadą tej metody jest to, że jest ona pracochłonna, a przez to również staje się kosztowna.
METODY OCENY
4. Metody oparte o skale stopniowe
Stanowią w praktyce organizacji dominujący instrument oceny pracowników.
Opierają się z reguły na określonej liczbie kryteriów dokonywania oceny.
Pracownicy w czasie prowadzenia oceny zostają uszeregowani według określonej i przyjętej skali.
Skale mogą służyć dokonującemu oceny jako środki pomocnicze, aby lepiej określić stopień spełnienia przez pracownika określonego kryterium.
Poziom spełnienia cechy przez ocenianego pracownika może być określany przy zastosowaniu jednej z następujących metod wykorzystujących skale:
1. Skala numeryczna (1 - 2 - 3 - 4 - 5)
Spełnienie cechy przez pracownika jest wyrażone za pomocą liczb. Najniższa liczba przedstawia albo najlepsze lub najgorsze spełnienie cechy.
2. Skale alfabetyczne (A - B - C - D - E)
Zamiast liczb zostają użyte litery dla wyrażenia stopnia spełnienia cechy przez pracownika.
3. Skala nominalna
W tej metodzie oceny kadr za pomocą skali stopniowych każda kolejna pozycja w skali jest opisana jedynie poprzez pojedyncze hasła, np.:
bardzo dobry / dobry / dostateczny / zły
ponad przeciętną / przeciętnie / poniżej przeciętnej
zawsze / często / czasami / rzadko / nigdy
4. Skala graficzna
Spełnienie cechy przez ocenianego pracownika zostaje utrwalone na ścieżce skali. Zaszeregowanie pracownika może być wspomagane przez liczby, litery, itp.
5. Skale opisowe
W tej metodzie oceny personelu każda badana cecha zostaje dokładnie opisana.
Tworzy się coś w rodzaju definicji cechy.
Ma to tę zaletę, że dokładny opis cechy pozwala dokonującemu oceny zrozumieć, jakie punkty mieszczą się w ramach danej cechy.
Jednak zasadniczą wadą tej metody jest to, że opracowywanie precyzyjnych definicji dla każdej cechy, a często i dla poszczególnych stopni spełnienia cechy, jest zajęciem czasochłonnym
5. Metody zorientowane na cel
W przeciwieństwie do metod opartych o skalę porównawczą, przy pomocy których pracownicy oceniani są według z góry określonych kryteriów – dają możliwość oceny wydajności i zachowania pojedynczego pracownika w odniesieniu do celu, który ma osiągnąć.
Krok pierwszy polega na ustaleniu celów dla każdego pojedynczego pracownika - na tej podstawie zostaje określony wkład pracownika na najbliższy okres czasu oraz zostają ustalone kryteria oceny, która będzie dokonana na końcu tego okresu.
W kroku drugim, po upływie wyznaczonego okresu zostaje dokonana ocena wyników zarówno przez przełożonego, jak i przez samego pracownika.
W tym celu zostaje wykorzystana metoda samooceny pracownika, co umożliwia uzyskanie lepszej „bazy informacji” niezbędnej do dokonania oceny, ponieważ nie kto inny, jak sam pracownik najlepiej zna problemy i zakłócenia swej pracy oraz powody nieosiągnięcia celu.
Pracownik stanowi bardzo ważne źródło informacji, zwłaszcza wtedy, gdy między pracownikiem a przełożonym istnieje obustronne zaufanie.
W trzecim kroku przełożony wskazuje ocenianemu pracownikowi możliwości poprawy niedociągnięć oraz dalszego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji zawodowych.
W tym momencie przełożony razem z pracownikiem ustalają na nowo cele, które pracownik ma osiągnąć w ustalonym okresie czasu.
SZEF DOSKONAŁY
EXPOSE
Standard szefowski to jasno określony sposób działania, rozpisany na odpowiednie kroki i zadania do użycia w konkretnej sytuacji z pracownikiem.
Expose pozwala przedstawić podwładnym reguły gry, eliminując domysły i przypuszczenia.
Expose pozwala uświadomić podwładnym co jest ważne dla szefa.
Każde expose odzwierciedla system wartości szefa.
Każdy szef może cenić inne wartości.
Potrzebne gdy:
Szef tworzy nowy zespół.
Szef obejmuje „stary” zespół.
Kolega z zespołu awansował na szefa.
Pojawia się nowy członek zespołu.
Zmiana priorytetów w firmie.
EXPOSE – JAK SFORMUŁOWAĆ
Przedstawienie intencji – powodu.
Określenie granic minimalnych – wymiernych zachowań których szef nie będzie tolerował.
Nazwanie maksymalnych preferencji – postawy i zachowania ponad obowiązek, które szef będzie doceniał szczególnie.
Zamknięcie – zaproszenie do wyjaśnień ewentualnych wątpliwości.
UWAGI DO EXPOSE
Uważaj aby Twoja lista „minimalna” nie była dłuższa od „ maksymalnej” – podwładni będą czuli tylko kontrolę.
Monolog nie dialog!
Nie czytaj z kartki!
Nie spiesz się, wybierz stosowny moment.
Nie łącz tego wystąpienia z innymi firmowymi.
Nie twórz „cennika” kar i nagród.
ZAKOŃCZENIE EXPOSE
„ Czy coś nie jest jasne?”
„ Czy powinienem coś dodać dla zrozumiałości?
Nie otwieraj dyskusji!
Nie pytaj „ co o tym sądzicie?” „ jakieś zastrzeżenia ?”
MINIMALNE GRANICE
„ Nie będę tolerował”…
„ Będę wyciągał konsekwencje…”
„ Będę wymierzał sankcje…”
„ Będę karał…”
Minimalne granice określone przez szefa muszą odnosić się do konkretnych i wymiernych zachowań, a nie ogólnych postaw.
MINIMALNE GRANICE – PRZYKŁADY
„ Nie będę tolerował nieterminowego wykonywania poleceń służbowych”
„ Będę wyciągał konsekwencje za podawanie nieprawdziwych danych”
„ Będę wymierzał sankcje za powtarzanie tych samych błędów”
OSTROŚĆ GRANIC – WSKAZANIA DLA SZEFA
Im bardziej szef będzie rodzicem tym bardziej podwładni będą dziećmi…
Nie pouczaj podwładnych !
Nie udzielaj mowy wychowawczej !
Nie złagadzaj fragmentu expose dotyczącego karania.
Proste i krótkie zdania.
MAKSYMALNE GRANICE SZEFA
„Szczególnie będę wyróżniał nowe pomysły, które usprawnią…”
„Najbardziej będę doceniał pomoc okazywaną nowym kolegom…”
„ Będę nagradzał za dyspozycyjność i zaangażowanie”
Nagradzanie jest ważniejsze od karania.
Same kary nie budują postaw.
KARANIE
Stopniowalność kar…
Pierwsze wykroczenie – informacja o niezadowoleniu szefa, zagrożonych interesach, ustne upomnienie – informacja zwrotna.
Kolejne spóźnienie – dodatkowe raporty – więcej kontroli, dodatkowa praca.
Recydywa… - odebranie prestiżu, klienta, przywileju… - ograniczenie kompetencji.
„Siekiera” – odebranie premii, nagana w aktach, zwolnienie…
MOŻLIWE NARZĘDZIA
Czarna robota – nielubiane czynności – raporty, archiwizacja, przygotowywanie zebrań.
Zwiększona kontrola – sprawozdania szczegółowe, gps.
Ostatni w kolejce do... urlopu, nowego sprzętu, samochodu.
Ograniczenie kompetencji – odebranie kluczowego, ważnego klienta.
Zwiększenie dystansu między szefem a podwładnym.
Dodatkowa praca / biurowa praca.
Kara dopasowana do przewinienia.
Zmniejszenie limitów, ograniczenie dostępu do…
PUŁAPKI KARANIA
Karanie powinno mieć walor edukacyjny, motywować do odpowiedzialności.
Nie można poniżać, upokarzać.
Analiza transakcyjna wymaga podjęcia roli „dorosłego”
Dziecko – emocje, nieodpowiedzialność, uniki, obawy, kłamie, stosuje „spychologię”.
Rodzic – musisz, powinieneś, uważaj, wpędza w poczucie winy, ocenia, krytykuje.
Dorosły – podejmuje świadome decyzje, konsekwentny.
BŁĘDY KARANIA
Podchwytliwe pytania, prowokujące do kłamstwa.
Uogólnione rażące oceny.
Straszenie utratą pracy.
„Muszę Pana ukarać” .
Przepychanki słowne, dyskusje…
KARANIE – MODELOWE
Zapowiedź spotkania i nazwanie intencji.
Powiedzenie podwładnemu co i za co.
Przypomnienie expose – który punkt złamał.
Nazwanie zagrożenia interesów szefa, i kosztów.
Sankcja, kara
Jeden głos podwładnego.
Propozycja pomocy w problemach.
Zapowiedź - recydywa.
Polecenie naprawy błędu / o ile to możliwe.
Wyraźne zakończenie rozmowy.
MOŻLIWOŚCI
„ Jestem rozczarowany, to nie będzie miła rozmowa ani dla Pana ani dla mnie…”
Nie dodawaj, nie „ukwiecaj”
„ Nie dostarczyłeś raportu w ustalonym terminie, podał Pan nieprawdziwe dane w analizie…”
Przypomnienie reguły szefowskiej – której
„ Podjąłem decyzję że Pana ukarzę…
„ Postanowiłem, że…”
Głos podwładnego – raz – daj mu szansę na
„ zachowanie twarzy”
„ Zależy mi na tym, aby w przyszłości takie sytuacje nie powtarzały się, jeśli potrzebuje Pan pomocy, chętnie spotkam się z Panem na osobnym spotkaniu”
„ Uprzedzam Pana jeśli taka sytuacja się powtórzy wyciągnę poważniejsze konsekwencje”
„ Niezależnie od kary oczekuję że wprowadzi Pan prawdziwe dane do końca tygodnia…:
„ Nie mam nic więcej do powiedzenia, Spotkanie uważam za zakończone, do widzenia…”
Nie wracaj do tego incydentu przy innych okazjach!
NAGRADZANIE – DOCENIAJ JAK NAJCZEŚCIEJ
Motywują, zwiększają lojalność, wzmagają zaangażowanie…
Nagrody – symbole.
Niematerialność mile widziana!
Wiedz kto czego pragnie, jakie ma marzenia.
Nie zmuszaj pracowników do rodzinno-zawodowych zlotów.
Kup wędkarzowi wobler, pomóż pracownikowi dostać się do specjalisty, podaruj książkę o florystyce miłośniczce kwiatów…
WZOROWE NAGRADZANIE
Nazwij pozytywne emocje i określ cel spotkania.
Powiedz za co nagroda.
Podkreśl korzyści szefa, firmy.
Odwołanie się do expose…
Nagroda.
Komentarz podwładnego, zachęta do rozmowy.
Zapowiedź dalszego nagradzania takiej postawy…
Pracownik decyduje o zakończeniu rozmowy.
ZWALNIANIE PRACOWNIKÓW
Powód decyzji.
Emocje podwładnego.
Uzasadnienia…
Początek sprawczy – „Podjąłem decyzję, że cię zwalniam”
Nie używaj : „ Muszę cię zwolnic”, „Musisz odejść”
Słowotoki, wytyki.
Musisz przyznać… poradzisz sobie… podziękujesz mi.
Powinienieś…
Poziomy wpływu – sfera przedsiębiorstwa i sfera psychologiczna.
Decyzja ostateczna – zdarta płyta.
Rozumiem…
Most – czy jest coś….
Wyrównanie – skutki.
Realność spełnienia prośby.
Łatwo = bez wysiłku = trzeba było…
Szef to człowiek!!!