1. o kim byly filmy na wykladach - przywództwo kobiet
Angela Merkel i Margaret tatcher

2. omawiane profile przywódców na wykładach kogo dotyczyły?

3. model X i Y - co zakłada X a coY
x – pracownik leniwy – trzeba pogonić(autokratyczny)
y – pracownik jest aktywny, trzeba dać dużo swobody a oni sami zrobią co trzeba

1. 4. jakich cech u lidera nie wykazała metaanaliza
   wykazała:
   inteligencja,

2. męskość (aktywność, energia, sprawczość)

3. ekstrawersja,

4. skłonność do podejmowania odpowiedzialności,

5. podejmowanie inicjatywy, odwaga,

6. dominacja, upór, stanowczość,

7. motywacja osiągnięć, ambicja (orientacja na sukces),

8. dobre przystosowanie społeczne (brak objawów zaburzeń zachowania),

9. wysoka samoocena,

10. wyższa tolerancja na stres,

11. kreatywność,

12. wyższy status społeczno-ekonomiczny i wyższe wykształcenie

5. szansa wyłonienia rośnie gdy (zaznacz FAŁSZYWE)

5*. szansa wyłonienia przywódcy rośnie gdy(zaznacz fałszywe)
Szansa wyłonienia lidera rośnie, gdy:

• rośnie wielkość grupy;

• warunki zmieniają się w taki sposób, że osiągnięcie celu grupy wymaga kooperacji i koordynacji, wskutek samego wzrostu rozmiaru zadania lub konieczności specjalizacji;

• pojawia się współzależność społeczna, czyli że indywidualne zyski członków grupy zależą od zachowania grupy i pozostałych jej członków (nawet najlepszy kelner niewiele zdziała przy marnym kucharzu);

• pojawia się nierównomierność zysków poszczególnych członków grupy, a więc konieczność ustalania i egzekwowania zasad podziału zysków;

• pojawia się zewnętrzne zagrożenie dla realizacji celów grupy lub jej istnienia;

• grupa ma dostęp do jednostki dysponującej doświadczeniem w roli przywódcy

• Zapotrzebowanie w danej grupie może w pewnym momencie dotyczyć tylko wybranych aspektów (wymiarów) przywództwa.

6. co to jest leseferystyczne przywództwo

7. style kierowania-efekty: Autokratycznyduża ilośćniska jakość, szczególnie oryginalność; Demokratycznymniejsza ilośćwysoka jakośćwiększa czasochłonność

8. stle przywództwa według uniwersytetu Ohio

Style przywództwa wg badań uniwersytetu stanowego Ohio (Fleishman, Helpin, Winter, 1957)

Źródło: J. Stoner , R. Freeman, 1998.

Dwa niezależne wymiary.

Pracownicy przełożonych, którzy wykazywali wysoki zakres “inicjowania struktury”, osiągali dobre wyniki przy jednocześnie niskim poziomie zadowolenia i wysokim współczynniku absencji. Zaś wyniki były słabsze, ale wskaźniki fluktuacji były najniższe, a zadowolenie pracowników największe, gdy kierownicy wykazywali zachowania “uważające”.

Lub

Style kierowania wg Roberta Blake’a i Jane Mouton (1985)

Styl 1.1 (zubożony, nieingerujący)
Styl 9.1 (autorytarny, dyrektywny)
Styl 1.9 (klubowy, integratywny, towarzyski)
Styl 5.5 (zrównoważony, mieszany, przeciętny, kompromisowy)
Styl 9.9 (zespołowy, zintegrowany, demokratyczny - idealny)

9. Najefektywniejszym sposobem kierowania wg Blake’a i Mouton jest: kierowanie zespołowe
Styl 9.9 (zespołowy, zintegrowany, demokratyczny - idealny)

styl ten opiera się na założeniu, że praca jest wykonywana przez zaangażowanych ludzi, którzy mają swój udział w osiąganiu celów organizacji. Prowadzi to do wytworzenia wzajemnych stosunków zaufania i szacunku.

• 10. był opis podwładnych, nie pamietam jaki i pytanie, ktory styl z teorii Tannenbauma najlepiej zastosować: 
  Polecanie - „Musimy radykalnie zmniejszyć koszty utrzymania. Chcę, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali papier maszynowy i dokładnie rejestrowali ilość kopiowanych materiałów".

• Sprzedawanie - „Aby nasza firma przetrwała, konieczne jest zredukowanie wszelkich zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów utrzymania o 15%. Chciałbym, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali ...".

• Testowanie - „Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, żeby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali (...). Czy zgadzacie się na to?".

• Konsultowanie - „Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do minimum, oszczędzali (...). Czy zgadzacie się na to i czy macie jakieś inne pomysły oszczędności?".

• Współpraca - „Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy. Przedyskutujmy tę sprawę i zobaczmy, jakie pomysły powstaną, aby osiągnąć nasz cel".

• Delegowanie - „Powiedzcie, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o 15%. Spotkamy się w poniedziałek i przedstawicie mi Wasze pomysły"

Kiedy który styl stosować?

• testowanie, konsultowanie, współpraca - gdy podwładni pragną się angażować w wykonanie zadań i mieć wpływ na ostateczny kształt decyzji

• konsultowanie, współpraca - jeżeli kierownik ma duże zaufanie do zespołu, jeżeli podwładni pragną coraz większej odpowiedzialności i swobody w pracy, coraz większa wiedza, doświadczenie i umiejętności zespołu, motywacja

• delegowanie - gdy akceptacja ostatecznej decyzji przez podwładnych ma decydujące znaczenie dla efektywności organizacji, duża wiedza, doświadczenie i umiejętności zespołu, wysoka motywacja
  
  

11. Ewolucyjna teoria przywództwa (teoria dojrzałości podwładnych) Paula Herseya i Kennetha Blancharda (1985)

dojrzałości pracowników (gotowości), zdeterminowany jest:

      poziomem kompetencji - wiedza, uzdolnienia, umiejętności i doświadczenie w pracy,

      motywacją - skłonność do brania na siebie odpowiedzialności, zaangażowanie, wola osiągnięć, identyfikacja własnych sukcesów z sukcesami firmy

 12. był opis jaka motywacja i jakie kompetencje i trzeba było dopasować styl:

Styl dyrektywny: duże natężenie zachowań dyrektywnych, małe natężenie zachowań wspierających  - jest właściwy wobec pracownika o małej kompetencji i dużej motywacji

Styl prowadzący: duże natężenie zachowań dyrektywnych, duże natężenie zachowań wspierających - jest właściwy wobec pracownika o niewielkiej kompetencji i chwiejnej motywacji

Styl wspierający: małe natężenie zachowań dyrektywnych, duże natężenie zachowań wspierających - jest właściwy wobec pracownika o dużej kompetencji, ale chwiejnej motywacji

Delegowanie: małe natężenie zachowań dyrektywnych, małe natężenie zachowań wspierających - jest właściwe w odniesieniu do pracownika o dużej kompetencji i dużej motywacji

13. Zależnościowy model przywództwa Freda Fiedlera - kiedy jest skuteczny styl autokratyczny albo demokratyczny, sama nie wiem :P
Autokratyczny gdy firmie idzie bardzo dobrze albo bardzo źle
Demokratyczny gdy sytuacja firmy jest stabilna
Skuteczność stylu kierowania zależy od tego, jak dalece sytuacja sprzyja liderowi - od stopnia, w jakim kontroluje on sytuację

Wyznaczane przez trzy czynniki:

• relacje z grupą - akceptacja, szacunek, sympatia, lojalność (dobre/złe)

• struktura zadania - zdefiniowane zadanie, jasność celu, wielość dróg do celu, liczba rozwiązań zadania, sprawdzalność poprawności decyzji (ustrukturyzowane/nieustrukturyzowane)

• formalna władza kierownika - pozycja władcza, pozycja lidera w hierarchii, wielkość nagród i kar, które lider ma do dyspozycji (silna/słaba)

STYL AUTOKRATYCZNY czyli zorientowany głównie na zadanie JEST SKUTECZNY, gdy:

• warunki są bardzo sprzyjające (np. dobre relacje, jasna struktura zadania, duża władza kierownika) - wtedy przełożony ma poparcie, jego polecenia są sprawnie wykonywane, a zespół jest zadowolony, że praca idzie gładko

• bardzo niesprzyjające (np. złe relacje z grupą, niejasna struktura trudnego zadania, mała władza) - trzeba narzucić porządek niejasnemu, źle określonemu środowisku pracy, zapobiec rozpadowi grupy i doprowadzić do wykonania zadania. W takich warunkach szef przykładający wagę do więzi i emocji, mógłby sprawić, że pracownicy czują się dobrze, ale praca zostaje zaniedbana.

STYL DEMOKRATYCZNY czyli zorientowany głównie na stosunki w grupie JEST SKUTECZNY

w warunkach umiarkowanych:

• np. mało ustrukturowane zadanie i mała władza, ale dobre relacje

Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji

17. bylo jakies bytanie o liderów bądź managerów gdzie odpowiedzi były jakies takie: wysoka/średnia motywacja, duża/mała afiliacja/ duża/mała orientacja na sukces 

Efektywni menadżerowie (McClelland, 1987) najbardziej efektywni menadżerowie:- wysoka motywacja władzy (prospołecznej, bo w wypadku egoistycznej wiąże się ona z zachowaniami dominującymi i agresywnymi, które nie są pożądane ani efektywne u liderów i nie prowadzą do pożądanych efektów w zarządzaniu),- średnia motywacja osiągnięć (ponieważ osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć będą nadodpowiedzialne i będą na siebie brały całą pracę zamiast zachęcać innych do realizowania wyznaczonych im zadań) - i średnia motywacja afiliacyjna, aby liderzy realizując zadanie i wpływając na innych nie byli sparaliżowani przejmowaniem się tym czy inni ich lubią

18. nie pamietam pytania, ale odpowiedź podobno to ruchome schody

Zjawisko szklanego sufitu

– „niewidzialne” bariery utrudniające, czy wręcz uniemożliwiające kobietom dostęp do wyższych stanowisk:

• Stereotypowe postrzeganie kobiet (emocjonalne, łagodne, uległe) - tradycyjne role kobiece;

• utrwalanie stereotypowych wizerunków kobiet i mężczyzn; stosowanie nazw zawodów i stanowisk wyłącznie w formie żeńskiej lub męskiej mającej na celu dyskryminację jednej z płci, np. profesor, rektor, dziekan, doktor, adwokat, prokurator vs. przedszkolanka, sprzątaczka, pielęgniarka;

• Nie podejmują ryzyka w takim stopniu jak mężczyźni

• Fazy życia kobiet różne od męskich

• Męskie koalicje

• „Musimy pracować ciężej niż mężczyźni, by dowieść naszej wartości".

• „Odczuwamy nieustanną presję, by nigdy nie popełnić błędu i wciąż udowadniać naszą wartość dla organizacji".

• Kobiety nie czują się pewnie w pracy. Boją się spocząć na laurach. Odczuwając presję, mają większą motywację, by brać sobie do serca to, co mówią na ich temat inni i odczuwają konieczność bycia aktywną i podejmowania inicjatywy.

• Jak na ironię są to najważniejsze zachowania, które warunkują sukces każdego lidera, niezależnie czy jest on kobietą czy mężczyzną.

• Cokolwiek robią kobiety, muszą robić to dwa razy lepiej niż mężczyźni, by zostało to ocenione choć w połowie tak samo dobrze. (Janusz L. Wiśniewski, 188 dni i nocy)

Lepka / grząska podłoga

• trwałe przylepienie do stanowiska z najniższego poziomu dochodów i prestiżu, bez możliwości awansu. Zjawisko to dotyczy przede wszystkim kobiet pracujących w sfeminizowanych zawodach (sprzątaczki, kosmetyczki, fryzjerki, pomoc domowa, personel biurowy, pielęgniarki, nauczycielki).

Szklane ruchome schody

• określenie oznaczające uprzywilejowaną sytuację mężczyzn pracujących w zawodach tradycyjnie uważanych za kobiece, pozwalającą na łatwiejszy awans na wyższe stanowiska

• np. w szkolnictwie - kobiety stanowią znaczną większość wśród nauczycieli, ale stanowiska dyrektorów szkół zajmują głównie mężczyźni.

Szklany sufit jest, ale wisi wysoko - Jacek Kowalczyk, Puls Biznesu, 2011

• Według badania firmy audytorsko-doradczej Grant Thornton (2011) wśród dużych i średnich przedsiębiorstw, Polska ma największy odsetek kobiet na najwyższych stanowiskach kierowniczych z 14 przebadanych krajów europejskich.

• Co trzecie stanowisko od dyrektora w górę zajmowane jest w Polsce przez kobietę (31 proc.), w pozostałych państwach — średnio co piąte (20 proc.).

• Okazuje się jednak, że kobiety nadal mają w Polsce problem z dotarciem na sam szczyt, z osiągnięciem pozycji lidera swojej organizacji.

• Tylko 4 proc. kobiet na stanowiskach kierowniczych pełni funkcję prezesa. Patrząc z innej perspektywy: tylko 3 proc. dużych i średnich firm w Polsce kierowanych jest przez panią prezes. W Niemczech to 13 proc., we Francji i Szwecji - po 10 proc.

Mężczyźni nieco częściej wyłaniają się jako spontaniczni liderzy grup, choć zależy to od rodzaju przywództwa:

• mężczyźni częściej wyłaniają się jako liderzy zadaniowi skupiający się na podwyższaniu skuteczności działań grupy, natomiast kobiety – jako liderzy społeczno-emocjonalni, skoncentrowani na utrzymywaniu dobrych relacji między jej członkami (Eagly, Karau, 1991)

• Kobiety kierują bardziej demokratycznie niż mężczyźni, choć metaanalizy wskazują, że stwierdza się to głównie w badaniach laboratoryjnych i centrach oceny pracownika, w których autostereotypy silnie wpływają na to co, co należy mówić lub robić (Eagly, Johnson, 1990)

• W badaniach organizacyjnych dotyczących zachowań faktycznych liderów, gdzie ważniejsze są wymagania obowiązujące w danej organizacji związane z danym stanowiskiem (a nie autostereotypy) różnic tych się nie stwierdza

• Kobiety, które są szefami, tak długo nie są ocenianie inaczej niż mężczyźni, którzy pełnią te funkcje, jak długo ich styl przywódczy jest stereotypowo „kobiecy" (zorientowany na stosunki międzyludzkie, demokratyczny)

• Dyskusja grupowa dotycząca problemu z zakresu biznesu - gdy mężczyzna obejmował kierowanie grupą i działał asertywnie, grupa reagowała pozytywnie.

• Kiedy w ten sam sposób działały kobiety, wówczas członkowie grupy przyjmowali to zachowanie bardziej negatywnie (Dore Butler i Horence Geis, 1990)

• Istnieją okoliczności, w których najbardziej skuteczne okazuje się przyjęcie autokratycznego stylu przewodzenia. Jeżeli kobiety przyjmują ten styl, to mogą się spotkać z krytyką i negatywną oceną swej działalności, w przeciwieństwie do zadowolenia i sukcesu, który by odnieśli w tej sytuacji ich koledzy.

• Jeżeli uda się kobiecie wspiąć na szczyty władzy, to staje ona na skraju „szklanego urwiska” („szklana zjeżdżalnia”)

było jeszcze coś o stosowaniu władzy autokratycznej przez kobietę –

w odpowiedziach bylo na temat 

pozytywny badz negatywnego stosunku i wybrac plec lub obie plcie trzeba bylo

- mogą się spotkać z krytyką

'jak to sie robi' o czym byl ten film - wydaje mi sie, ze dotyczyl jak zrobic ze zwyklego czlowieka polityka

pytanie gdzie odp. jest rzekomo 'ruchome schody' dotyczyla mezczyzny bedacego na kobiecym stanowisku czy jakos tak i trzeba bylo okreslic, nazwe dla takiego zjawiska kiedy odnosi sukcesy, ale odp ruchome schody nie kojarze, cos ze szklanymi schodami bylo raczej

szklane ruchome schody, ze w zawodach typowo kobiecych jednak mezczyzni awansuja na szczyt, np. w szkolach jest wiekszosc kobiet ale to mezyczni zazwyczaj sa dyrektorami szkol

Dodatkowe, nie ujęte w pytaniach a być może przydatne na kole

Ad. 3. Podejście interakcyjne (zależnościowe) c.d.

Przywództwo oparte na inteligencji emocjonalnej (Goleman, Boyatzis, McKee, 2002)

• Lider może wpływać na ludzi dzięki emocjom – to zasadnicze założenie tej koncepcji.

• To, co mówi i robi lider ma swoje emocjonalne konsekwencje.

• Większą motywację i zaangażowanie wzbudzają w pracownikach przełożeni, którzy potrafią uwzględniać emocjonalny wymiar przywództwa.

• Inteligencja emocjonalna (samoświadomość, samokontrola, świadomość społeczna, zarządzanie relacjami z innymi) jest czynnikiem odróżniającym liderów -„gwiazdy” od tych przeciętnych.

Kiedy liderzy kierują emocje:

• na pozytywne relacje z samym sobą i z zespołem, wyzwalają w sobie i ludziach pozytywne działania wywołane współbrzmieniem /rezonansem/ emocji.

• w stronę negatywną, niszczą swój pozytywny wizerunek lidera sterującego samym sobą, panującego nad emocjami, niszczą relacje z zespołem, co wywołuje dysonans emocjonalny czyli rozdźwięk emocjonalny. Prowadzi to do niskiego poziomu realizacji celu lub nawet do wycofania się z jego realizacji. Występują starcia, konflikty i wzajemny brak zaufania, brak entuzjazmu, zniechęcenie i apatia.

„kompetencje z zakresu inteligencji emocjonalnej to nie wrodzone zdolności, ale wyuczone umiejętności, z których każda na swój wyjątkowy sposób przyczynia się do uzyskania większego współbrzmienia, a tym samym do większej skuteczności w kierowaniu”

Goleman (2002) wyróżnia sześć zasadniczych sposobów emocjonalnego oddziaływania, nazywa je stylami przywódczymi:

„Wizjoner” – „Chodź ze mną”; wskazuje zespołowi kierunek działania i motywuje do osiągania wspólnych celów. Potrafi „pociągnąć” ludzi za sobą. Określa rezultat końcowy, ale daje personelowi wiele swobody w stworzeniu własnych metod działania.

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Dzielą się pomysłami na przyszłość

• Myślą długoterminowo i wychodzą poza bieżące problemy

• Komunikują się na wszystkich poziomach w celu uzyskania pełnego zaangażowania pracowników

• W sposób elokwentny przedstawiają wizję, którą ludzie potrafią zrozumieć i chcą się w nią zaangażować

• Snują opowieści, by stworzyć bogaty obraz tego, co chcą przekazać

• Rozmawiają o przyszłości, nie o przeszłości

• Swoim zachowaniem dają wzór do naśladowania

Styl ten sprawdza się najlepiej, gdy zachodzi konieczność zmiany kierunku lub jeżeli firma dopiero rozpoczyna działalność

„Trener” – „Spróbuj tego”, styl coachingowy, pomaga ludziom w osiąganiu lepszych efektów pracy poprzez rozpoznanie ich silnych i słabych stron oraz pomaganie im w rozwoju ich umiejętności.

Zachęca pracowników, aby poprawiali swoje efekty w słabszych obszarach, a jednocześnie wykorzystywali w pracy swoje mocne strony i opierali na nich swoje aspiracje zawodowe.

Podnosi wyniki i rozwija personel z myślą o przyszłości.

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Są otwarci na potrzeby zespołu

• Aktywnie słuchają i są empatyczni

• Zadają trudne pytania, aby zmusić do myślenia

• Pomagają zespołowi wyznaczyć jasne cele rozwojowe

• Reagują na działania pracowników, nie narzucają własnego tempa pracy

• Udzielają pochwał i doceniają pracowników

Styl ten wymaga czasu, ale płynące z niego korzyści są długotrwałe

Lider „afiliacyjny” – „Ludzie przede wszystkim”, preferuje tzw. zarządzanie „z ludzką twarzą”.

• Kładzie nacisk na relacje osobiste. Dba o dobrą atmosferę pracy. Zazwyczaj cechuje się dużą empatią, czyli umiejętnością odczytywania uczuć, potrzeb i punktu widzenia innych osób. Rozwija relacje i zachęca do współdziałania.

• Styl ten może przynieść korzyści w postaci współpracy zespołowej, jednak działanie wyłącznie w oparciu o ten styl może skutkować brakiem wyników i nieujawnieniem słabości.

• Styl ten jest skuteczniejszy w połączeniu ze stylem wizjonerskim – pracownicy znają wówczas cele i są cenieni za swój wkład

• Liderzy afiliacyjni budują lojalność

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Udzielają częstych pochwał i doceniają pracowników

• Spędzają dużo czasu na prywatnych rozmowach

• Sprawdzają, jakie są motywy działania pracowników

• Współpracują, a nie rywalizują

• Koncentrują się na osobie, nie na zadaniu

„Demokrata” – „Co o tym sądzisz?”

• potrafi słuchać ludzi i wykorzystywać ich pomysły. Otwarcie pyta ich o zdanie, stwarzając atmosferę szacunku i zaufania.

• Poprzez podkreślanie udziału personelu w tworzeniu firmy, uzyskuje zaangażowanie pracownika i wypracowuje porozumienie.

• Potrafi przyjmować również krytykę.

• Pracownicy mają poczucie, że uczestniczą w decyzjach podejmowanych w firmie i bardziej angażują się w pracę.

• Styl ten jest przydatny w sytuacji, gdy istnieje potrzeba osiągnięcia konsensusu między skrajnie różnymi stanowiskami, gdyż liderzy ci mają umiejętność radzenia sobie z rozbieżnościami poglądów i konfliktami

• Styl ten ma duże znaczenie, gdy personel pochodzi z różnych przedsiębiorstw, np. wskutek przejęć, czy fuzji

• Styl ten dobrze współdziała z przywództwem wizjonerskim – gdy zespół ma wspólny cel, łatwiej mu osiągnąć porozumienie

• Sprawdza się w firmach, gdzie charakter pracy opiera się na wiedzy, dużo czasu poświęca się na wysłuchanie i omówienie różnych poglądów, a pracownicy współpracują w silnym poczuciu wspólnoty przekonań i wartości, np. w firmach konsultingowych

• Wadą może być ilość czasu potrzebna na podjęcie decyzji, jednak z chwilą jej podjęcia zdobywa się pełne zaangażowanie pracowników.

Co robią liderzy wprowadzający ten styl w życie?

• Słuchają, proszą innych o opinie

• Skutecznie pośredniczą w sytuacji rozbieżności poglądów

• Współpracują, tworzą silną współpracę zespołową

• Są otwarci na alternatywne propozycje

„Poganiacz” – „Zrób to lepiej i szybciej”, narzucający tempo, ustala wysokie standardy pracy zarówno dla siebie jak i dla swoich pracowników.

• Nastawiony na sukces, koncentruje się na nieustannym poprawianiu wyników i znajdowaniu sposobów na lepszą i wydajniejszą pracę.

• Z zespołem kompetentnych i zmotywowanych osób, tzw. „młodych lwów”, które czekają na wyzwania, „poganiacz” może osiągnąć niezłe wyniki.

• Na ogół jednak styl ten dość szybko może obniżyć motywację pracowników, co prowadzi do obniżenia wyników.

„Dyktator” – styl przymusowy „Rób, co ci każę”; preferuje rządy „silnej ręki”.

• Sam podejmuje decyzje. Wydaje polecenia w sposób zdecydowany, stanowczy i nie znoszący sprzeciwu.

• Przywiązuje dużą wagę do kontroli, nie lubi dzielić się władzą i odpowiedzialnością.

• Kiedy firma przeżywa kryzys i tylko nagłe zdecydowane działanie może ją uratować stery powinien przejąć „dyktator”.

• Podobnie jak w przypadku, kiedy kierownik zaczyna pracować z nowym, niedoświadczonym zespołem, wtedy jasno, dyrektywnie komunikuje cele i standardy, przydziela zadania.

• W innych sytuacjach styl ten przynosi jedynie krótkoterminowe korzyści.

Kiedy który styl przywódczy jest skuteczny? Goleman (2002)

• Skuteczni liderzy wyróżniają się tym, że biegle władają co najmniej czterema stylami.

Model przywództwa uczestniczącego Vrooma-Yettona i Vrooma-Jago

Model ten miał pomagać kierownikom w decydowaniu, kiedy i w jakim stopniu powinni włączyć pracowników do rozwiązywania określonego problemu.

Model zawiera sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustalaniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych rodzajów sytuacji.

Jest dendrytem decyzyjnym obejmującym sytuacje i pięć wariantów stylów przewodzenia (od całkowicie samodzielnego podejmowania decyzji do uzgadniania rozwiązania w pełni z grupą).

W celu zmaksymalizowania skuteczności decyzji kierownik powinien przyjąć, w zależności od sytuacji, jeden z pięciu stylów podejmowania decyzji:

AI Kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję, korzystając z informacji dostępnej w danym czasie.

AII Kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych, po czym sam podejmuje decyzję co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnym, na czym polega problem, w chwili gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się do dostarczenia potrzebnych informacji.

CI Kierownik omawia problem z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich propozycji; nie tworzy jednak grupy pracowników. Następnie kierownik sam podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

CII Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

GII Kierownik dzieli się problemem z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które popiera cała grupa.

14. Efekt Pigmaliona
Polega na spełnianiu się pozytywnego oczekiwania wobec kogoś dlatego, że to pozytywne oczekiwanie sobie wytworzyliśmy. co oznacza, że ludzie są wydajniejsi, o ile przywódca więcej oczekuje od podwładnych, wyrażając wiarę w ich możliwości
15. nie ma w materiałach
16. Teoria transformacyjnego przywództwa wg B. M. Bassa (1990)
• Przywódcy transakcyjni - ustalają, co jest potrzebne pracownikom do osiągania celów własnych i organizacji, klasyfikują te potrzeby i pomagają pracownikom w zdobyciu wiary w to, że cele te mogą być osiągnięte odpowiednim wysiłkiem• STALE WCHODZI Z PODWŁADNYMI W CZYTELNY UKŁAD TRANSAKCJI (handel „coś za coś”; podwładni dają swoją pracę, wysiłek, czas, a przełożony odwzajemnia się pożądanymi przez nich zasobami - pochwała, awans, pieniądze), WSZYSCY WIEDZĄ DOKŁADNIE CZEGO SIĘ OD NICH WYMAGA• sprawdza się przy rutynowej praktyce zarządzania• w dobie wielkich przemian lepszy jest lider transformacyjny (rewolucyjny)• Transformacyjny przywódca (rewolucyjny)• odpowiada na potrzebę dokonania radykalnych zmian• ma zdolność odczytywania słabych jeszcze sygnałów nowych trendów, rozumienia jakie będą kierunki zmian• tworzy dalekosiężną wizję, uwzględniającej interesy uczestników organizacji i mobilizującej do wysiłku, która zapewnia mu siłę i poparcie, zaangażowanie i zaufanie podwładnych, obiecuje lepszą przyszłośćjest zdecydowany i zdeterminowany w działaniach

Efektywni menadżerowie (McClelland, 1987) najbardziej efektywni menadżerowie:- wysoka motywacja władzy (prospołecznej, bo w wypadku egoistycznej wiąże się ona z zachowaniami dominującymi i agresywnymi, które nie są pożądane ani efektywne u liderów i nie prowadzą do pożądanych efektów w zarządzaniu),- średnia motywacja osiągnięć (ponieważ osoby o wysokiej potrzebie osiągnięć będą nadodpowiedzialne i będą na siebie brały całą pracę zamiast zachęcać innych do realizowania wyznaczonych im zadań) - i średnia motywacja afiliacyjna, aby liderzy realizując zadanie i wpływając na innych nie byli sparaliżowani przejmowaniem się tym czy inni ich lubią