Strategia przedsiębiorstwa. Podstawy i narzędzia tworzenia.

Pojęcie strategii przez całe stulecia związane było ze sztuką prowadzenia wojen. Dopiero począwszy od lat sześćdziesiątych XX wieku strategia zaczęła robić karierę w teorii i praktyce zarządzania.

Tworzenie strategii związane jest z myśleniem o przyszłości firmy. Podstawą w procesie myślenia strategicznego są posiadane informacje o branży, o przewidywanych zmianach w otoczeniu, no i o samej firmie. Wiele, a może nawet większość przyszłych zdarzeń jest nieprzewidywalna. Im dalsza perspektywa prognoz, tym trudniej przewidzieć trafnie wydarzenia, tym większa otacza je niepewność i nieokreśloność.

Strategia jak każdy przedmiot analizy ekonomicznej posiada swoje podstawy, zasady oraz system działania. Aby dokładnie zrozumieć co dzieje się w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa, móc przewidywać przyszłość, optymalizować działanie, restrukturyzować przedsiębiorstwo w sposób poprawny, polepszać pozycję na rynku zarządzający musi dysponować odpowiednimi narzędziami. Narzędzia powinny wyjaśniać procesy zachodzące w konkurencji oraz przedstawiać sposoby zapewnienia pozycji przedsiębiorstwa.

Jako uniwersalną podstawę każdej strategii traktuje się segmentację.

Segmentacja polega na odpowiednim dobraniu „terenu” /segmentu/ rynku oraz środków jakie zostaną użyte do pozyskania wybranej klienteli. Zgodnie z twierdzeniem J. Brilmana: „ Właściwy wybór docelowego klienta (tzw. pozycjonowanie) stanowi podstawę wszelkiego postępowania strategicznego.”

Dalej podążając za myślą J. Brilmana można wyróżnić kilka kryteriów służących do wyboru odpowiedniego segmentu¹:

• kryterium geograficzne /klient lokalny, krajowy, międzynarodowy/

• kryterium bliskości przestrzennej klientów /stopień zaufania do oferty/

• kryterium przychodów uzyskiwanych przez klientów /określenie zamożności grupy społecznej, stopnia społecznego/

• kryterium działalności przemysłowej

• kryterium wielkości przedsiębiorstwa

• kryterium uzyskanej efektywności, itp.

Kolejnym krokiem jest dobranie odpowiedniej oferty dla określonego kryterium.

Opieranie działalności przedsiębiorstwa na koncepcji wartości dla klienta prowadzi do uszczegółowiania segmentacji rynku. Powstają nowe metody analizy potrzeb klienta oraz nowe kryteria jego usatysfakcjonowania. Jedną z podstawowych zasad wyboru strategicznego jest koncentracja na tych segmentach, w których przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymywać trwałą i wyższą niż konkurencja wartość dla klienta oraz konsolidować i zwiększać swoją przewagę².

Wiele koncepcji wygląda na pierwszy rzut oka na tak oczywiste, że ich znaczenie staje się zrozumiałe dopiero z upływem czasu. Dotyczy to także opracowanej przez Boston Consulting Group w latach 60-tych koncepcji krzywej doświadczenia (experience curve). Krzywa doświadczenia to empiryczna reguła, zgodnie z którą wraz ze wzrostem doświadczenia maleją koszty produkcji. Przeczy to wyznawanemu wcześniej przekonaniu, że koszty produkcji zależą wyłącznie od aktualnej wielkości produkcji lub wielkości fabryki. Do czasu, kiedy zwrócono uwagę na istnienie krzywej doświadczenia, wcześniejsze doświadczenie producenta nie było w żaden sposób brane pod uwagę.

Rysunek 1. Krzywa doświadczenia

Źródło: Opracowanie własne

Wykorzystując koncepcję krzywej doświadczenia można zaskakująco dokładnie przewidzieć ewolucję kosztów. Dzięki niej firmy otrzymują nową wskazówkę – przyszły podział rynku zależy nie tylko od przewagi kosztowej wynikającej z wielkości produkcji, ale także od doświadczenia. Tym samym pozycja lidera rynku jest jeszcze bardziej atrakcyjna. Związana z tą pozycją przewaga kosztowa zapewni w przyszłości większe zyski, niż mogą osiągnąć firmy zajmujące dalsze pozycje³. Każde przedsiębiorstwo prowadzące zróżnicowaną działalność w pewnym momencie staje przed problemem, które działania, produkty wspierać, a które nie. Narzędzie wprowadzone przez Boston Consulting Group jest jednym z najefektywniejszych instrumentów działań strategicznych. Przedstawiona metoda pozwala na ocenę potencjału oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów lub usług. Uszeregowanie informacji oraz kryteriów pozwoliło na opracowanie macierzy, która jest wykorzystywana przez przedsiębiorstwa do określenia na rynku miejsca swojego produktu.

Rysunek 2 Macierz BCG

Gwiazdy: cechuje je wysoka rentowność, duże potrzeby finansowe oraz duży potencjał wzrostu oraz wysoka rentowność. Przedsiębiorstwo jest w stanie samo finansować swój dynamiczny rozwój. Mimo tego równowaga, z uwagi na dynamikę wzrostu, może zostać łatwo zachwiana. Inwestowanie w gwiazdy nie daje 100% gwarancji, a z biegiem czasu okazuje się czy przekształciły się w dojne krowy czy w psy.

Znaki zapytania: charakteryzują się słabą rentownością oraz znacznymi potrzebami finansowymi. Oznaczają produkty o niskiej rentowności, lecz dużym potencjale wzrostu. Możliwości znaków zapytania są trudne do określenia. Generują niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

Dojne krowy: znamionuje je wysoka rentowność, oraz niskie potrzeby finansowe. Dojne krowy to segmenty działalności będące w fazie dojrzałości lub schyłku. Pozycja przedsiębiorstwa pozwala na realizację wysokich zysków, przy niskich nakładach finansowych. Dojne krowy to produkty generujące wysoki zysk oraz mające wysoki udział w sprzedaży. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje i pozostałe produkty.

Psy: termin ten przedstawia produkt o słabej rentowności /niskiej, zerowej lub nawet ujemnej/ i małych nakładach inwestycyjnych. Psy oznaczają produkt o słabym potencjale wzrostu oraz relatywnie małym udziale w rynku. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym produktem. Aby uniknąć narażenia przedsiębiorstwa na straty należy wycofać się z danego sektora rynku, gdyż produkt te pochłania zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody. ⁴

Wartość przedstawiona na osi OX przedstawia udział produktu w rynku liczony jako wielkość sprzedaży w porównaniu ze sprzedażą największego konkurenta. Natomiast wartość przedstawiona na osi OY odnosi się do dynamiki rynku wyrażonej jako stopa wzrostu. Posługując się macierzą BCG, można wyznaczyć pozycje różnych produktów lub usług przedsiębiorstwa proporcjonalnie do wielkości sprzedaży i w ten sposób wizualnie zaprezentować rozkład portfela działalności przedsiębiorstwa⁵. Nawiązując do analizy przeprowadzonej w literaturze przedmiotu "idealny program asortymentowy przedsiębiorstwa powinien się charakteryzować odpowiednio dużym udziałem produktów ustabilizowanych na rynku - dojnych krów, finansujących obecnie rozwój innych wyrobów, oraz produktów rozwojowych - gwiazd, które w przyszłości przekształcą się w dojne krowy. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala również ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy" ⁶.

---

1. Brilman J., Nowoczesne koncepcje I metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002 r., s 124↩

2. Tamże↩

3. http://www.bcg.com/impact_expertise/publications/files/Experience_Curve_I_The_Concept_1973.pdf (06.10.2010)↩

4. Obłój K, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 273↩

5. Brilman J., op. cit., s 126↩

6. Nogalski B., Rybicki J., Gacek-Bielec J., Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza OPO, Bydgoszcz 1996, s 24↩