zagadnienia z przedmiotów podstawowych

1. Koncepcja rozwoju zrównoważonego

Jest to doktryna ekonomii, zakładająca jakość życia na poziomie, na jaki pozwala obecny rozwój cywilizacyjny, to teoria w sposób kompleksowy podejmująca problem długotrwałej zdolności współczesnej gospodarki.

do rozwoju przy spełnieniu kryterium międzygeneracyjnej sprawiedliwości

Ideę zrównoważonego rozwoju streszcza pierwsze zdanie raportu WCED (Światowa Komisja ds. Środowiska i Rozwoju ONZ ) z 1987 r. – "Nasza Wspólna Przyszłość".

Raport dostrzega, że cywilizacja osiągnęła poziom dobrobytu możliwy do utrzymania, pod warunkiem odpowiedniego gospodarowania. Model takiej gospodarki zakłada odpowiednio i świadomie ukształtowane relacje pomiędzy wzrostem gospodarczym, dbałością o środowisko (nie tylko przyrodnicze, ale także sztuczne – wytworzone przez człowieka) oraz jakością życia ( w tym zdrowiem człowieka). Doktryna zrównoważonego rozwoju dąży do sprawiedliwości społecznej poprzez m.in. ekonomiczną i środowiskową efektywność przedsięwzięć zapewnioną m.in. przez ścisły rachunek kosztów produkcji, rozciągający się również w bardzo złożony sposób na zasoby zewnętrzne. Szerokie zastosowanie w ekonomii zrównoważonego rozjowu ma teoria dobra publicznego.

Dobra publiczne – dobra, charakteryzujące się tym, że nie ma możliwości wyłączenia ich z konsumpcji (dostawca dobra nie może legalnie zapobiec używaniu dobra przez innych )oraz jednocześnie nie są konkurencyjne (konsumpcja dobra przez jedną osobę, nie pozbawia innych osób możliwości konsumpcji tego samego dobra ) w konsumpcji.

Dla prawidłowego zrozumienia, czym jest zrównoważony rozwój, kluczowe są dwa pojęcia:

• koncepcja podstawowych potrzeb, najbiedniejszych na świecie, którym należy nadać najwyższy priorytet

• idea ograniczonych możliwości, narzuconych zdolności środowiska do zaspokojenia potrzeb obecnych i przyszłych przez stan techniki i organizacji społecznej

W naukach ekonomicznych – def. D. Pearce i R.K. Turner – polega na maksymalizacji korzyści netto z rozwoju ekonomicznego, chroniąc jednocześnie oraz zapewniając odtwarzanie się użyteczności i jakości zasobów naturalnych w okresie długim. Rozwój gospodarzy musi wówczas oznaczać nie tylko wzrost dochodów per capita, ale także poprawę innych elementów dobrobytu społecznego. Musi obejmować również niezbędne zmiany strukturalne w gospodarcze, jak i w całym społeczeństwie”

2. Pojęcie i cechy kapitału intelektualnego oraz wymień jego cechy

Kapitał intelektualny – pojęcie w zarządzaniu definiowane najczęściej jako różnica między wartością rynkową a wartością księgową przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny to wytworzone bogactwo, powstałe z wiedzy zatrudnionych pracowników przedsiębiorstwa, zaangażowanych w stały proces przyrostu jego wartości.

KI to nie materialne składniki kapitału przedsiębiorstwa (wszystko poza kapitałem finansowym i materialnym).

Na KI składają się:

• kapitał ludzki – jest w nierozłączny sposób zintegrowany z pracownikiem, to zbiór cech, postaw, umiejętności, doświadczenia, wiedzy i motywacji ludzi, które mogą być wzbogacone poprzez proces inwestycji. Odejście pracownika pozbawia firmę tego kapitału.

• strukturalny – jest efektem ukierunkowanych działań ludzi i w przeciwieństwie do kapitału ludzkiego, jest własnością przedsiębiorstwa. związany ze strukturą organizacji, np. patenty, unikalny sposób zarządzania, komunikowanie się, kultura organizacyjna, wiedza zinternacjonalizowana - przechwycona od pracowników, efektywność procesów

• kapitał klienta

  • kontakty z klientami (zaufanie klientów)

  • związki z klientami (umowy)

  • bazy danych klientów

  • renoma, marka, znaki handlowe

  • postrzegana wartość w otoczeniu

W odróżnieniu od klasycznych zasobów przedsiębiorstwa wyróżniającą cechą kapitału intelektualnego jest to, że występuje on także w postaci niematerialnej, niemierzalnej, niepoliczalnej, nie poddającej się klasycznej ewidencji księgowej ani jednoznacznej wycenie. Kapitał intelektualny nie ulega też zużyciu w trakcie wykorzystywania, a wręcz przeciwnie, ma zdolność do samoistnego zwiększania swojej wartości i może być używany równocześnie w różnych miejscach i do różnych celów.

3. Koncepcja organizacji tradycyjnej, a koncepcja organizacji uczącej się

Organizacja tradycyjna.

• Tradycyjne (wertykalne) podejście do organizacji, polega na traktowaniu organizacji jako zbioru odrębnych funkcji realizowanych w ramach oddzielnych pionów czy wydziałów, w znacznym stopniu utrudnia sprawne jej funkcjonowanie. Często zdarza się, że pracownicy zatrudnieni w poszczególnych działach funkcjonalnych, patrząc przez pryzmat swoich zadań, nie są świadomi celów całej organizacji, nie w pełni rozumieją i doceniają specyfikę pracy innych pionów funkcjonalnych, a także ich wkładu w realizację celów firmy. Pojawia się tzw. efekt silosu, który sprawia, że, optymalizując działania wewnątrz poszczególnych działów, szczególnie trudno jest rozwiązać problemy, w które zaangażowani są pracownicy różnych komórek funkcjonalnych.

• Cechy:

  • Organizacje tradycyjne powiązane są w dość długi okres czas

  • Powołane są do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz celów określonych w akcie erekcyjnym

  • Charakteryzują się podziałem pracy, funkcji, ról organizacji oraz kształtuje ich wewnętrzna struktura

  • Mają człon kierowniczy, czyli system sterujący, którego zadaniem jest koordynacja współdziałania składników za pomocą takich czynności jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie

  • Zdolne są do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobu ich realizacji

  • Zdolne są do "utrwalenia" sposobów (wzorców) działań i do powtarzalnej, co stanowi podstawę ich instrumentalizacji

Organizacja ucząca się.

• U podstaw koncepcji organizacji uczącej się leży wiele założeń. Organizacje podobnie jak organizmy żywe mogą się uczyć, a uczenie się jest podstawową wartością. Przyszłość organizacji zależy od wszystkich pracowników w niej zatrudnionych, w procesie uczenia się powinni uczestniczyć oni wszyscy. Organizacja musi stwarzać warunki dla rozwoju personelu, ale główny nacisk ma być położony na zespołowe uczenie się. Organizacja musi odpowiednio motywować ludzi do uczestnictwa w procesie uczenia się, tworzenia innowacji i wnoszenia własnego wkładu w przyszłość, jednak uznając, że ludzie uczą się w różny sposób.Sam proces uczenia się powinien być ciągły i świadomy, a nie pozostawiony losowi.

• Cechy:

  • Umożliwiają ustawiczne uczenie się ich członków

  • Świadomie same się przekształcają i przekształcają kontekst w jakim działają

  • Członkowie ogranizacji i nią zarządzający muszą być kreatywni

  • Otwartość na eksperymenty i nowe doświadczenia

  • Zachęcanie do podejmowania ryzyka

  • Dostosowanie procesu uczenia się do wymogów strategii

  • Współuczestnictwo wszystkich członków w tworzeniu polityki organizacji

  • Wysoki stopień wymiany wiedzy i doświadczeń na każdym szczeblu

  • Udostępnianie informacji i zachęcanie do inicjatyw, co sprzyja aktywizacji pracowników

  • Tworzenie warunków do nauki i samorozwoju

  • Role, procesy, procedury postrzegane są jako struktury tymczasowe, elastyczne w zaspokojeniu oczekiwań członków i otoczenia

  • Elastyczny system motywacji dostosowany do indywidualizacji i zmienności autonomii i kompetencji

  • Tradycyjne relacje przełożony – podwładny zastępowane są samo-zarządzaniem

  • Ograniczone zostaje kierowanie odgórne i zakres kontroli

Koncepcja organizacji uczącej się RATIO (S. Lance)

• Role clarity – Czytelność ról

• Acceptance of change – Akceptacja zmian

• Teamwork – Praca zespołowa

• Innovation – Innowacyjność

• Output orientation – Orientacja na wyniki, nie ma procedur

4. Ewolucja poglądów dotyczących wpływu pieniądza na sferę realną

EKONOMIA NEOKLASYCZNA

Dychotomia sfery realnej i pieniężnej, czyli niezależność kształtowania się wielkości realnych w polityce zmian w obiegu pieniądza. Zdaniem neoklasyków krzywa podaży przyjmowała kształt linii pionowej. Neoklasycy (Fisher, Pigou) zakładali jedynie długooklesową neutralność pieniądza, impulsy monetarne mogły wytrącać gospodarkę z równowagi w krótkim okresie, ale w długim nie miały trwałego wpływu na wielkość produkcji i zatrudnienia. Sprawne działanie mechanizmu rynkowego, a dokładnie elastyczność cen, zapewniały sprowadzanie gospodarki do stanu równowagi przy pełnym zatrudnieniu, gdzie pieniądz w długim okresie był neutralny.

Ilościowa teoria pieniądza(Irving Fisher, 1923)

MV = PT

M – ilość pieniądza, V- prędkość obiegu pieniądza

P – poziom cen wymienianych dóbr, T – ilość transakcji

a) w długim okresie zmiany podaży pieniądza (jego ilości w obiegu) będą wywoływały wprost proporcjonalny wzrost poziomu cen. Tylko efekt nominalny, M -> P

b) w krótkim okresach przejściowych zmiany podaży pieniądza mogą mieć wpływ na stronę realną (produkcja, zatrudnienie), M->T

Fisher przyjmował, że V i T są dane, stałe w danym okresie. Do przeanalizowania został tylko związek między M i P. W długim okresie zmiany podaży pieniądza będą wywoływały wprost proporcjonalny wzrost poziomu cen. M -> P W krótkich okresach przejściowych zmiany podaży pieniądza mogą mieć wpływ na stronę realną (produkcja, zatrudnienie), M->T

Alfred Marshall

Krytyka Fishera pod jednym względem: nie należy przyjmować, że V i T jest stałe. Przyjmuje się wtedy, ze cała strona popytowa jest dana, w tym popyt na pieniądz.

Żadna ze stron rynku nie jest dana. Należy w analizie brać obie strony rynku, nie popełniać błędów klasyków (tylko strona podażowa jest ważna) albo austriaków (tylko popytowa)

KEYNESIZM

Keynes zwrócił uwagę na zagadnienie krótkiego okresu, w którym ceny i płace są względnie sztywne, tj. reagują wolniej niż wielkości realne. Zauważył, że dostosowania cenowe, np.w dziedzinie płac mogą oddalać gospodarkę od stanu równowagi przy pełnym zatrudnieniu poprzez obniżenie popytu globalnego. Postulowana przez niego aktywna polityka gospodarcza (symulowania przez państwo popytu globalnego w okresie kryzysu) wiąże się z odrzuceniem założenia o neutralności pieniądza, zarówno w krótkim, jak i długim okresie.

Lata 50., Philips

Istnienie stałej, negatywnej zależności między wzrostem cen, a stopą bezrobocia. Za niższe bezrobocie trzeba było płacić wyższą inflacją, ograniczenie tempa wzrostu cen pociagało za sobą koszt w postaci spadku poziomu produkcji i zatrudnienia. Narzędziem wyboru była polityka makroekonomiczna, a więc także polityka pieniężna. Manipulowanie stopą wzrostu podaży pieniądza pozwalało, jak się zdawało, osiągnąć pożądane tempo wzrostu produkcji. Neutralność pieniądza została całkowicie odrzucona. Okres prosperity i sterowania popytem globalnym.

Lata 70.

Okazało się, że substytucyjność między inflacją i bezrobociem nie ma charakteru trwałego. Próby ograniczania bezrobocia za pomocą ekspansywnej polityki pieniężnej prowadziły do nasilenia tendencji inflacyjnych, zaś zmiana orientacji polityki w kierunki stabilizacji poziomu cen owocowała przyspieszonym wzrostem bezrobocia. Polityka prezycyjnego dostrajania gospodarki została skompromitowana. Do łask wróciła ekonomia neoklasyczna w swej nowej, monetarystycznej wersji.

MONETARYZM

Milton Friedman: zależność opisywana przez krzywą Philipsa jest krótkookresowa i nie może być wykorzystywana w polityce makroekonomicznej w długim okresie. Krzywa ta opiera się na cichym założeniu o iluzji pieniądza. Nieoczekiwane zmiany inflacyjne powodują, że pracownicy biorą zmiany nominalne za realne, tj. Nominalny wzrost płac przyjmują jako wzrost prac realnych i są słonni więcej pracować, co pozytywnie wpływa na poziom produkcji,

Funkcjonowanie systemu gospodarczego wg Friedmana

Ekspansywna polityka pieniężna państwa powoduje przesunięcie gospodarku wzdłuż krótkookresowej krzywej Philipsa w lewo, co oznacza jednoczesny wzrost zatrudnienia i obniżenie się płacy realnej wywołane wzrostem tempa inflacji. Podaż pracy (skłonność do jej podjęcia) jest funkcją płacy realnej, to przejście z punktu A do punktu B ma charakter tymczasowy. Gospodarka powraca do punktu C, w którym bezrobocie kształtuje się na poziomie neutralnym, wynikającyh z preferencji indywidualnych i stopnia rozwoju rynku pracy. To, że gospodarka przejściowo osiąga punkt B jest wynikiem nieoczekiwanej inflacji. Podwyżce płac nominalnych towarzyszło wyższe tempo inflacji. Jedynym sposobem utrzymania wyższego niż naturalny poziomu zatrudnienia byłoby ciągłe zwiększanie tempa inflacji, tak, aby ludzie mając w pamięci wzrost cen w przeszłości, ciągle mylili się i wprowadzani w błąd decydowali się na zwiększanie podaży pracy.

NEOKEYNESIZM

Względna sztywność płac i cen w krótkim okresie. Oznacza to, że reagują one na zmiany popytu wolniej niż wielkości realne, czyli np. wielkość produkcji czy poziom zatrudnienia.

Ponadto, w odróżnieniu od teorii Keynesa, akceptuje się założenie neutralności pieniądza przy doskonale elastycznych cenach i płacach. Neokeynesiści popierają ingerencję państwa w gospodarkę w celu doprowadzenia jej do równowagi w krótkim okresie przy pełnym wykorzystaniu czynników produkcji. Dotyczy to przeciwdziałania cyklom gospodarczym i pozwala na skrócenie okresu, w którym zadziałają mechanizmy rynkowe i uniknięcie strat spowodowanych recesją.

W długim okresie uwidacznia się wpływ teorii monetarystycznej, czyli poparcie dla ograniczania podaży pieniądza w celu przeciwdziałania inflacji oraz wykorzystywanie innych narzędzi polityki pieniężnej do uzyskania trwałego wzrostu gospodarczego.

James Tobin

Oponent twierdzeń monetarystów, analiza portfelowa wykazująca istnienie związku między sferą realną i nominalną gospodarki. Pieniądz nie jest według tego podejścia neutralny nawet w długim okresie, czyli polityka monetarna może zmieniać wzrost zatrudnienia i produkcji.

Podmioty gospodarcze starają się ukształtować strukturę swego majątku w sposób optymalny (maksimum zysku). Równowaga portfela aktywów występuje wtedy, gdy krańcowa rentowność jednostek poszczególnych form aktywów jest równa, ponieważ wtedy ludzie nie mają bodźców do podejmowania decyzji relokacyjnych, można więc analizować reakcje podmiotów na impulsy zewnętrzne, także na wzrost podaży pieniądza i można odpowiedzieć na pytanie o jego neutralność.

Jeśli podaż jakiegoś aktywa rośnie, to musi wzrosnąć jego rentowność, czyli odpowiadająca mu stopa procentowa, aby podmioty chciały utrzymywać tę zwiększoną podaż w swoich portfelach. Wzrost podaży pieniądza nie może łączyć się ze wzrostem stopy, gdyż jest instytucjonalnie wyznaczona na poziomie 0. Aby jego zwiększona podaż została zaabsorbowana przez podmioty gospodarcze, muszą spaść stopy procentowe pozostałych aktywów w tym również od kapitału. Ludzie chcą się pozbyć nadmiernej w stosunku do swoich preferencji ilości pieniądza i nabywają inne aktywa. Powoduje to wzrost ich cen i spadek rentowności. Rośnie atrakcyjność pieniądza i skłonność do zaakceptowania jego zwiększonej ilości w portfelach aktywów. Spadek rentowności aktywów obniża granicę opłacalności inwestowania w kapitał rzeczowy. Pewna ilość przedsięwzięć, dotychczas nieaktrakcyjna, zostanie w nowych warunkach podjęta. Zwiększy się więc podaż kapitału, poziom produkcji i bogactwa.

Robert Lucas

Teoria racjonalnych oczekiwań – ludzie wykorzystują wszelkie dostępne informacje w celu oceny prowadzonej przez rząd polityki ekonomicznej oraz są w stanie dokonać wyboru modelu teoretycznego najlepiej tłumaczącego dane zjawisko, np. inflację. Jeśli więc zmiany tempa wzrostu cen zależą, jak twierdzą monetaryści, od wczśniejszych zmian tempa wzrostu podaży pieniądza, to ludzie szybko i prezycyjnie nauczą się przewidywać stopę inflacji na podstawie kształtowania się odpowiednich agregatów pieniężnych. Nie popełniają więc systematycznych błędów. Może się zdażyć, że informacje będą zinterpretowane błędnie, jednak błąd może się zdażyć tylko raz ( błąd niesystematyczny), następnym razem informacje zostaną zinterpretowane poprawnie. Gdyby państwo zamierzało ponownie zastosować taką samą politykę (wzrost podaży pieniądza -> wzrost cen -> zachęta dla przedsiębiorców do zwiększenia podaży -> zmniejszenie płac nominalnych) wówczas podmioty gospodarcze antycypując jej sutki, podjęłyby działania, które spowodowałyby jej nieskuteczność jeszcze przed zastosowaniem.

Racjonalność podmiotów gospodarczych wyklucza możliwość wpływania na poziom produkcji i zatrudnienia w gospodarce za pomocą polityki pieniężnej nawet w krótkim czasie.

WSPÓŁCZEŚNIE

Ekonomiście zgadzają się, że polityka monetarna ma wpływ na sferę realną w perspektywie krótkookresowej. Znaczniej mniej zgodni są co do neutralności pieniądza w średnim i długim okresie.

5. Bezrobocie w ujęciu keynesistów i monetarystów

wg KEYNESISTÓW

Bezrobocie keynesowskie jest to bezrobocie wynikające z niedostatecznego popytu globalnego. Nazywane jest również bezrobociem cyklicznym, ponieważ jego wielkość zmienia się wraz z cyklem koniunkturalnym (bezrobocie koniunkturalne). Kosztem wyższej inflacji można osiągnąć trwale niższe bezrobocie.

Pojawia się w sytuacji, kiedy gospodarka wchodzi w okres recesji, której jedną z oznak są na przykład problemy przedsiębiorstwa ze sprzedażą wyprodukowanych towarów, skutkuje to spadkiem produkcji oraz redukcją zatrudnienia. Wraz ze spadkiem popytu na pracę spadają jej ceny, jednak wiele osób chętnych podjąć zatrudnienie za oferowaną stawkę płacy realnej nie będzie mogło jej znaleźć (bezrobocie przymusowe).

Wielkość produkcji determinowana stopą zatrudnienia oraz popytem konsumpcyjnym będzie spadała dopóki płace i ceny osiągną nowy poziom równowagi długookresowej. Wraz z poprawą koniunktury, a co za tym idzie, ze wzrostem produkcji stopa bezrobocia będzie spadać.

John Maynard Keynes uważał, że gospodarka nie jest w stanie sama ustabilizować poziom zatrudnienia, dlatego państwa powinno przeciwdziałać mu łagodząc cykle koniunkturalne poprzez pobudzanie popytu globalnego.

wg MONETARYSTÓW

Monetaryści twierdzą, że bezrobocie nie jest żadnym problemem społecznym, zaś inflacja może być zredukowana do minimum przy rozmiarach dochodu narodowego odpowiadających istniejącym zdolnościom produkcyjnym.

M.Friedman udowodnił, że długookresowa zależność między inflacją a bezrobociem ma kształt pionowy. W długim okresie nie istnieje wybór między inflacją a bezrobociem.

Koncepcja naturalnej stopy bezrobocia (to brak trwałego sprzężenia inflacji z bezrobociem, brak wymienialności), której poziom wyznaczają warunki panujące na rynku pracy, niezależnie od tempa inflacji.

Wnioski:

1. Wymienialność /trade off/ między inflacją a bezrobociem może istnieć tylko w krótkim okresie.

2. W długim okresie wymienialność nie istnieje, długookresowa krzywa Philipsa (por. rysunek) przyjmuje postać pionowej prostej przecinającej oś odciętych w punkcie określonym naturalną stopą bezrobocia.

3. Jedynie przy stopie bezrobocia równej jej naturalnemu poziomowi możliwy jest stabilny poziom inflacji

4. Inflacji, wyższe lub niższe bezrobocie oznacza przyhamowanie lub przyśpieszenie procesów inflacyjnych.

5. W długim okresie rzędy mogą wybierać między okresowo tylko niższym bezrobociem i ulegającym coraz większemu przyśpieszeniu tempem inflacji.

6. Pionowy kształt długookresowej krzywej nie wyklucza możliwości, że np. przy wystąpieniu szoków podażowych również krótkookresowa krzywa może przybrać postać pionową lub nawet pozytywnie nachyloną.

Na bezrobocie naturalne składa się:

• bezrobocie frykcyjne – osoby o ułomnościach fizycznych lub psychicznych (nie mogące pracować zawodowo) oraz osoby chwilowo bez pracy ze względu na zmianę zawodu, itp.

• bezrobocie strukturalne – osoby bez pracy w wyniku zmian w strukturze gospodarki – zwolnieni z powodu spadku popytu na dobra określonego rodzaju, zmieniają kwalifikacje, itp.

6. Odpowiedzialność wspólników i członków zarządu za zobowiązania spółki

PRAWO CYWILNE:

· SPÓŁKA CYWILNA

o za zobowiązania spółki wspólnicy odpowiadają solidarnie całym swoim majątkiem.

PRAWO HANDLOWE:

SPÓŁKI OSOBOWE

· JAWNA

o osobista odpowiedzialność wspólników za zobowiązania zaciągane w ramach prowadzonej działalności.

o Każdy wspólnik spółki odpowiada za jej zobowiązania całym swoim majątkiem, solidarnie wraz z pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką.

o W pierwszej kolejności wierzyciel dochodzi swoich praw z majątku spółki, gdy ten okaże się nie wystarczający, ma on prawo dokonać egzekucji z majątków wspólników (odpowiedzialność solidarna subsydiarna). W przypadku, gdy wspólnik przystąpił do spółki w momencie jej istnienia, odpowiada on solidarnie także za zobowiązania spółki powstałe wcześniej.

o Za zobowiązania spółki wspólnicy ponoszą odpowiedzialność solidarną, całym swoim majątkiem wraz z innymi wspólnikami oraz z samą spółką.

· KOMANDYTOWA

o różny zakres odpowiedzialności wobec zobowiązań spółki wspólników (komandytariusza i komplementariusza)

o KOMPLEMENTARIUSZ - odpowiada za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem. Odpowiedzialność komplementariusza jest ponadto osobista, solidarna i subsydiarna, tak jak w przypadku wspólnika w spółce jawnej. Komplementariusz reprezentuje spółkę, jeżeli na mocy umowy spółki albo prawomocnego orzeczenia sądu nie został tego prawa pozbawiony.

o KOMANDYTARIUSZ - odpowiada za zobowiązania tylko do określonej w umowie kwoty tzw. sumy komandytowej, wolny jest natomiast od odpowiedzialności w zakresie wniesionego wkładu. Ma możliwość reprezentowania spółki, ale tylko jako pełnomocnik. W sytuacji, gdy przekroczy zakres swoich uprawnień, będzie działał bez pełnomocnika lub nie ujawni swego pełnomocnictwa, będzie odpowiedzialny za skutki podejmowanych działań tak jak komplementariusz. Komandytariusz będzie odpowiadał również bez ograniczenia za zobowiązania spółki komandytowej, gdy jego nazwisko lub firma (nazwa) ujawnione zostanie w firmie (nazwie) spółki.

· KOMANDYTOWO-AKCYJNA

• KOMPLEMENTARIUSZ - odpowiada za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem. Odpowiedzialność komplementariusza jest ponadto osobista, solidarna i subsydiarna.

• AKCJONARIUSZ - nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania spółki. Jego zasadnicznym świadczeniem jest wniesieniu wkładu. Może działać poprzez pełnomocnika.

o Natomiast jeżeli w firmie spółki komandytowo-akcyjnej zamieszczone zostanie nazwisko lub firma akcjonariusza, wówczas za zobowiązania spółki ponosi taką samą odpowiedzialność jak komplementariusz.

o wobec wierzycieli za zobowiązania spółki odpowiada co najmniej jeden wspólnik bez ograniczenia (komplementariusz)

· PARTNERSKA

o partnerzy, ponoszą nieograniczoną odpowiedzialność za zobowiązania spółki

o ale partner nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania spółki powstałe w związku z wykonywaniem przez pozostałych partnerów wolnego zawodu w spółce, jak również za zobowiązania spółki będące następstwem działań lub zaniechań osób zatrudnionych przez spółkę na podstawie umowy o pracę lub innego stosunku prawnego, które podlegały kierownictwu innego partnera przy świadczeniu usług związanych z przedmiotem działalności spółki. Ale umowa spółki może przewidywać, że jeden albo większa liczba partnerów godzą się na ponoszenie odpowiedzialności tak jak wspólnik spółki jawnej.

SPÓŁKI KAPITAŁOWE

· SPÓŁKA Z OGRANICZONĄ ODPOWIEDZIALNOŚCIĄ

o wspólnicy spółki odpowiadają za zobowiązania spółki tylko do wysokości wniesionych udziałów, wyjątkiem jest zadłużenie wobec skarbu państwa.

· SPÓŁKA AKCYJNA

o brak odpowiedzialności akcjonariuszy za zobowiązania spółki

o spółka jako osoba prawna odpowiada za swoje zobowiązania całym swoim majątkiem.

7. Zawieranie umów gospodarczych

Umowa jest zgodnym oświadczeniem woli dwóch podmiotów prawa (spółek, przedsiębiorstw, osób fizycznych), zmierzającym do ustanowienia, zmiany lub zniesienia wzajemnych praw i obowiązków o charakterze majątkowym; Umowa zatem dochodzi do skutku poprzez świadome, celowe działanie podmiotów prawa.

W systemie prawa polskiego obowiązuje zasada swobody zawierania umów. Głosi ona, że w granicach wyznaczonych przepisami i zasadami współżycia społecznego strony dysponują swobodą i mogą kształtować umowę wedle swego uznania. Strony decydują więc o zawarciu umowy, z kim chcą ją zawrzeć, i jaką treść nadać umowie.

Z umową gospodarczą mamy do czynienia wówczas, gdy zawarta jest ona z podmiotami prawa gospodarczego, którymi mogą być osoby fizyczne i prawne. Taka umowa między tymi podmiotami zawarta musi dotyczyć działalności gospodarczej.

Umowa jest podstawową prawną formą nawiązywania i realizowania współpracy między partnerami, w dziedzinie gospodarczej w szczególności, gdyż mamy tu do czynienia z produkcją, obrotem, usługami. Każda taka działalność wiąże się z umowami, a wśród nich np. umową kupna sprzedaży, najmu, dzierżawy, umową o dzieło lub umową zlecenia.

Umowa stanowi czynnik organizujący proces wymiany dóbr i świadczenia usług materialnych; każdy przedsiębiorca winien w zawieranych umowach zadbać o zabezpieczenie swego interesu majątkowego, któremu służą klauzule umowne, które mogą mieć różną treść.

Treść umowy gospodarczej powinna zawierać następujące elementy:

1. Nazwa umowy.

2. Data i miejsce zawarcia umowy.

3. Dokładne oznaczenie stron umowy i ich reprezentantów, od tego zależy ważność umowy.

4. Dokładne oznaczenie przedmiotu umowy.

5. Oznaczenie ceny towaru usługi lub sposobu jej naliczania.

6. Oznaczenie terminu świadczenia (wykonania umowy).

7. Wskazana być powinno w umowie możliwość przejścia praw z tej umowy na inne osoby.

8. Istotne elementy regulujące wzajemne prawa i obowiązki.

9. Klauzula informacyjna dotycząca tego, jakie przepisy prawa będziemy stosować na wypadek sporu powstałego na tle tej umowy.

10. Klauzula iruzdykcyjna tzn., że strony tej umowy powinny w umowie podać jaki sąd będzie właściwy do rozstrzygania sporów powstałych na tle tej umowy.

11. Powinien być zapis ile jednobrzmiących egzemplarzy sporządzono i komu doręczono.

12. Podpisy.

Tryb zawarcia umowy gospodarczej - do zawarcia umowy gosp. może dojść poprzez ofertę, rnegocjacje, jak i poprzez aukcję lub w drodze przetargu.

Forma zawarcia umowy: ogólna zasada jest taka, że umowy mogą być zawierane w dowolnej formie (ustnej, pisemnej), ale w przypadku niektórych umów, z uwagi na ich wagę społeczną, bezpieczeństwo społeczne, ustawodawca, czyli państwo wymaga, żeby pod rygorem nieważności sporządzona została na piśmie lub w formie aktu notarialnego.

8. Formy prawne prowadzenia działalności gospodarczej

Formy prawne prowadzenia działalności gospodarczej są uregulowane w następujących aktach prawnych:

• kodeks spółek handlowych (spółki osobowe i kapitałowe prawa handlowego),

• kodeks cywilny (spółka cywilna, indywidualny przedsiębiorca).

Przedsiębiorca rozpoczynający działalność gospodarczą ma pełną swobodę wyboru formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, z zastrzeżeniem odrębnych przepisów, które mogą wykluczać daną formę prawną dla danego rodzaju działalności gospodarczej (np. banki).

Ogólnie, podmioty gospodarcze prowadzące działalność w Polsce można podzielić na:

• osoby fizyczne (indywidualni przedsiębiorcy oraz wspólnicy spółek cywilnych),

• osoby prawne (spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna, inne podmioty mające osobowość prawną),

• jednostki organizacyjne nie mające osobowości prawnej (spółka jawna, spółka partnerska, spółka komandytowa, spółka komandytowo-akcyjna).

Spółki dzielimy na:

• osobowe

  • to takie, które charakteryzują się tym, że:

    • Nie mają osobowości prawnej, czyli spółka nie jest samoistnym podmiotem prawa.

    • Taką spółkę na zewnątrz reprezentują wszyscy wspólnicy.

    • W takiej spółce bez względu na wielkość wniesionych wkładów czy posiadanych udziałów, każdy ze wspólników ma jednakową liczbę głosów.

    • W takiej spółce istnieje zasada solidarnej odpowiedzialności wspólników za zobowiązania spółki (długi).

  • Do spółek osobowych zaliczamy: spółkę jawną, komandytową, partnerską, komandytowo-akcyjną.

• kapitałowe

  • to takie, które charakteryzują się tym, że:

    • spółka jest samoistnym podmiotem prawa, czyli posiada osobowość prawną, a zatem może i ma prawo w stosunkach cywilno-prawnych (umowy) nabywać prawa, zaciągać zobowiązania we własnym imieniu i na własny rachunek.

    • Taką spółkę zarządzają i reprezentują ją na zewnątrz członkowie zarządu.

    • W takiej spółce za zobowiązania spółki, czyli długi odpowiada spółka całym swoim majątkiem, w tym kapitałem zakładowym utworzonym z wkładów wspólników.

    • W spółkach kapitałowych, każdy ze wspólników proporcjonalnie do posiadanych udziałów ma odpowiednią ilość głosów.

  • Do spółek kapitałowych zaliczamy: spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółkę akcyjną.

  • Ponadto:

    • Majątek spółki w sp. kapitałowej stanowi własność spółki. W sp. osobowej majątek jest współwłasnością wspólników.

    • W sp. kapitałowych konieczne jest zgromadzenie przez wspólników i wniesienie do spółki kapitału w oznaczonej wysokości. W sp. osobowych wysokość kapitału jest dowolna.

9. Ewolucja podejścia do definiowania systemu celów przedsiębiorstwa

Analiza historii myśli ekonomicznej wyróżnia trzy podejścia:

1. Marginalistyczne

2. Menedżerskie

3. Behawioralne

Podejście marginalistyczne jest zgodne z założeniami ekonomii klasycznej i neoklasycznej. W tym ujęciu przedsiębiorstwo transformuje czynniki produkcji oraz ceny w dobra lub usługi i ceny wykorzystując funkcję produkcji. Jedno z założeń tego modelu mówi, iż przedsiębiorstwo dąży do maksymalizacji zysku. To założenie jest krytykowane jako mało realne. Współcześnie wskazuje się ,że zysk nie jest jedynym celem działalności. W rzeczywistości bardzo często przedsiębiorstwo kieruje się również innymi kryteriami, np. władzą, prestiżem, niezależnością.

W podejściu menedżerskim można założyć, że rezultaty działalności przedstawia się w postaci bilansu i rachunku wyników, które są kształtowane przez zewnętrzne uwarunkowania działalności i decyzje kierownictwa. Podjęcie racjonalnych decyzji wymaga odpowiedzi na kilka pytań, z których najważniejsze to jakie są cele decydenta. To menedżerowie reprezentują kompleksowe postawy z punktu widzenia przedsiębiorstwa i formułują realne jego cele. Teorie menedżerskie odrzucają założenie o istnieniu wyłącznie jednego celu działalności przedsiębiorstwa. Nie do utrzymania jest zwłaszcza twierdzenie o maksymalizowaniu zysku jako jedynym, podstawowym celu przedsiębiorstwa. Dodając do tego wielość rynków i bogactwo oferty produktowej dużych przedsiębiorstw działających w dynamicznym otoczeniu, to oczywiste staje się, że działalność przedsiębiorstwa jest sterowana przez wiązki celów, wśród których można co najwyżej jeden wyróżniać jako szczególnie preferowany, a inne traktować jako swoiste warunki brzegowe jego realizacji. Na pierwszy plan wysuwa się dążenie do rozwoju.

Podejście behawioralne akcentuje założenie, że każde przedsiębiorstwo powinno być poznawane i analizowane jako zorganizowany zespół ludzki. Organizacja jest kolektywnym zbiorem jej uczestników – różnych grup pracowników i różnych kategorii osób zewnętrznych – pozostających we wzajemnych interakcjach i staje się instrumentem realizacji ich interesów. W związku z tym twierdzenie, że każda organizacja dąży do więcej niż jednego celu staje się w pełni zrozumiałe. Wielość celów nie oznacza jednak równorzędności celów, a ich kompleks niekoniecznie musi być doskonale spójny. Podejście behawioralne zwraca również uwagę na dynamiczny aspekt systemu celów przedsiębiorstwa. Są one bowiem formułowane przez różne kategorie uczestników organizacji. Proces ten cechuje niepewność i konfliktowość. Aby nie utracić wymaganej spójności zachowań organizacyjnych, konieczne staje się przyjmowanie także celów kwalitatywnych, z natury jednoznacznie nieokreślonych, z którymi mogą się identyfikować różne kategorie uczestników organizacji. Ze względu na konieczność stworzenia przesłanek do sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem z celów kwalitatywnych należy wyprowadzić cele kwantytatywne, które mogą się stać składnikiem planów i podstawą do standardów kontrolnych. Zgodnie z tym cele muszą przyjmować formę zbioru o określonej hierarchii istotności i powinny wyznaczać pożądane wymagania lub stany w odniesieniu do większości obszarów działalności. Cele przedsiębiorstw nie są uniwersalnymi wyznacznikami działalności każdego przedsiębiorstwa, pozostają raczej kategoriami planistycznymi, przedmiotem kształtowania stosownie do obiektywnych okoliczności i aspiracji ludzi. System celów przedsiębiorstwa ma zawsze wewnętrzna strukturę, która wskazuje wspieranie się, obojętność albo sprzeczność celów; wskazuje czy cel jest nadrzędny czy podrzędny; do jakiego zakresu cele się odnoszą (np. przedsiębiorstwo, jedn. biznesu).

Struktura systemu celów działalności przedsiębiorstwa powinna obejmować:

· Sformułowanie misji i wizji działalności

· Określenie celów kierunkowych, wskazujących w sposób otwarty stany rzeczy, jakie powinny być osiągnięte w wyniku działalności

· Wskazanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących cele kierunkowe na poszczególnych obszarach funkcjonalnych

· Sformalizowanie mierników realizacji celów przedsiębiorstwa

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Na gruncie maksymalizacji zysku, jako celu przedsiębiorstwa, stała dominująca na uniwersytetach europejskich na przełomie XIX i XX wieku neoklasyczna teoria ekonomiczna, której głównym przedstawicielem był Alfred Marshall. Według tej teorii przedsiębiorstwo, kierując się marginalnym rachunkiem ekonomicznym, analizowało relacje między przyrostem rozmiarów produkcji a przyrostem kosztów jednostkowych, ustalając na tej podstawie wielkość produkcji, przy której zysk był najwyższy.

Przekonanie, że przedsiębiorstwa we współczesnej gospodarce, zwłaszcza duże spółki akcyjne, dążą do maksymalizacji zysku, już od dawna budzi wątpliwości. Na skutek istotnych przemian w zarządzaniu wielkimi przedsiębiorstwami ich cele ekonomiczne i metody działania się zmieniły. Na takim stanowisku stali przedstawiciele ekonomii ewolucyjnej. Odrzucili oni maksymalizację zysku jako podstawę zachowań przedsiębiorstw, twierdząc, że:

· Przedsiębiorstwa poszukują zysku, ale nie jest ich celem jego maksymalizowanie

· Przedsiębiorstwa usiłują dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych, przewidywanych szoków i wahań procesów ekonomicznych

· Przedsiębiorstwa poddawane są procesowi naturalnej selekcji, będącej zasadniczym elementem mechanizmu rynkowego

· Środowisko rynkowe określa, co można uznać za sukces przedsiębiorstwa, który jest ściśle związany ze zdolnością do jego przetrwania i rozwoju.

Odnośnie do celów przedsiębiorstwa znaczenie mają współcześnie trzy nurty: teoria postępowania zadowalającego (zysków zadowalających), tzw. teorie menedżerskie i teorie wartości rynkowej.

Teoria postępowania zadowalającego należy do tzw. szkoły behawioralnej, której czołowym przedstawicielem jest psycholog i ekonomista H. A. Simon. Stwierdza on, że przedsiębiorstwa działają w warunkach niepewności, przy braku pełnej informacji o procesach gospodarczych, a różne grupy zatrudnionych kierują się nie tylko logiką, ale i emocjami. W tych warunkach przedsiębiorstwa nie stawiają sobie jako celu maksymalizacji zysku, dążą tylko do uzyskania zysków zadowalających, czyli możliwych do zaakceptowania przez właścicieli.

Teorie menedżerskie (i teoria agencji) wskazują na odmienność ekonomicznych interesów właścicieli kapitału i zarządzających firmą, opierają się na rozdzieleniu zarządzania od posiadania i szczególnej roli menedżerów. Jeżeli menedżerowie nie mają udziałów kapitałowych, a ich wynagrodzenie nie jest albo jest słabo powiązane z zyskiem to zysk jako motyw działania wielkiego przedsiębiorstwa jest mniej ważny. Staje się tylko jednym z wielu celów. Menedżerowie bardziej niż zysk preferują powiększanie przedsiębiorstwa, gdyż jego rozwój umożliwia im wyższe zarobki i podnosi ich prestiż zawodowy.

Obecnie coraz szerzej w światowym biznesie przyjmuje się, że celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości rynkowej, co oznacza wzrost bieżącego kursu akcji lub udziałów właścicieli, a zatem celem wszystkich decyzji jest maksymalizacja korzyści dla właścicieli. Maksymalizacja wartości rynkowej jako cel przedsiębiorstwa jest bliska współczesnej rzeczywistości gospodarczej.

10. Etapy procesu podejmowania decyzji menedżerskich

Proces podejmowania decyzji można podzielić na 6 podstawowych etapów (W. F. Samuelson, 1998):

§ Etap 1 - zdefiniowanie problemu,

§ Etap 2 - określenie celu,

§ Etap 3 - zbadanie wariantów wyboru,

§ Etap 4 - przewidzenie konsekwencji,

§ Etap 5 - wybór optymalnego wariantu,

§ Etap 6 - doskonalenie analizy wrażliwości.

Ad.1. Zdefiniowanie problemu. Zanim menedżer podejmie decyzję powinien zdefiniować problem, którego ona dotyczy. Musi udzielić sobie odpowiedzi na pytania typu: Co spowodowało konieczność podjęcia decyzji? Na czym polega problem? Jakie jest tło, otoczenie, kształt problemu decyzyjnego? Jakie mają wpływ powyższe czynniki na cele, kryteria i warianty wyboru? Kto jest odpowiedzialny za podjęcie i realizację decyzji? Kto podejmuje decyzję i dlaczego? Odpowiedzi na te pytania pozwalają na zdefiniowanie problemu.

Ad.2. Określenie celu. Określając cel menedżer musi odpowiedzieć sobie na szereg pytań z tym związanych: Co jest celem decydenta? (np. wzrost zysku, obniżka kosztów) Jak powinien oceniać wyniki ze względu na ten cel? Jak zmienia się sytuacja, gdy dąży się do osiągnięcia kilku sprzecznych ze sobą celów? Jakie jest kryterium wyboru? (np. rentowność) .

Ad.3. Zbadanie wariantów wyboru. Punktem wyjścia jest ustalenie jakie są warianty wyboru i co ogranicza możliwości ich ustalenia. Rozpoczynając analizę nigdy nie znamy wszystkich możliwości. Jednakże wykorzystanie właściwego modelu decyzyjnego powinno pomóc w pełnej ich identyfikacji w trakcie analizy.

Ad.4. Konsekwencje. Menedżer powinien ustalić jakie są konsekwencje każdego wariantu działania. Musi przeanalizować wpływ na wyniki różnych działań, jaki mogłaby mieć zmiana warunków i odpowiedzieć sobie na pytanie - czy można zdobyć pełniejsze informacje, aby móc przewidzieć rezultaty? Właściwe zaprojektowanie i prognoza konsekwencji nie zawsze jest zadaniem łatwym. Czasami wystarczą proste obliczenia. Często natomiast potrzebna będzie skomplikowana analiza, aby ustalić jakie wyniki są pewne i jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Posługujemy się wówczas modelem, czyli uproszczonym opisem procesu, związku lub zjawiska. W przypadku prognozowania możemy zastosować modele deterministyczne i probabilistyczne.

Ad.5. Wybór optymalnego wariantu. Stanowi on wraz z poprzednim etapem zasadniczą część analizy. W przypadku występowania kilku wariantów (alternatyw) decydent może ustalić preferowany sposób postępowania poprzez wyliczenie, tj. przeanalizowanie różnych wariantów i wybór tego, który w największym stopniu pozwala osiągnąć założony cel.

W przypadkach bardziej złożonych, gdy ilość możliwych wariantów (alternatyw) jest duża, przy wyborze optymalnej decyzji menedżer będzie musiał stosować metody "w równym stopniu oparte na analizie marginalnej, programowaniu liniowym, drzewach decyzyjnych, analizie kosztów i korzyści": Na tym etapie menedżer po dokładnym i szybkim przeanalizowaniu wszystkich determinant podejmuje słuszną decyzję we właściwym czasie. Wówczas odnosi sukces.

Ad.6. Analiza wrażliwości. Przeprowadzana jest w dwóch przypadkach

1) Gdy mamy wątpliwości, a warunki w jakich podejmujemy decyzję są niestabilne. Analiza wrażliwości pozwala ocenić jak zmieniłby się wybór optymalnej decyzji, gdyby uległy zmianie wielkości ekonomiczne lub warunki działania w badanym okresie.

2) Gdy chcemy dokonać oceny wybranego wariantu decyzyjnego i sprawdzić - czy i w jakim stopniu pożądany stan rzeczy został osiągnięty. W przypadku negatywnej oceny szukamy odpowiedzi na pytanie - jakie były tego przyczyny?

Analiza pozwala na podkreślenie znaczenia podstawowych czynników determinujących decyzje oraz umożliwia ocenę wpływu na funkcję celu zmian czynników, co do których decydent ma wątpliwości. Pozwala na optymalne rozwiązania, gdy decyzje powtarzają się w nieznacznie zmodyfikowanych warunkach.

11. Rola i znaczenie miasta w rozwoju ekonomicznym regionu i kraju

Miasta mają ogromne znaczenie w rozwoju zarówno regionu jak i kraju. Na ich terenie znajduje się bowiem większość miejsc pracy, a także przedsiębiorstw i placówek szkolnictwa wyższego, a ich działanie jest decydujące dla osiągnięcia spójności społecznej. Miasta są ośrodkami zmiany, opartej na innowacjach, duchu przedsiębiorczości i wzroście gospodarczym. Wzrost gospodarczy jest zrównoważony, kiedy towarzyszą mu środki przeznaczone do ograniczenia ubóstwa, wykluczenia społecznego i problemów z zakresu ochrony środowiska.

Miasta są miejscem największej koncentracji zasobów gospodarczych ludności, gdyż (oprócz funkcji rolniczych) gromadzą na swoim terenie potencjały umożliwiające podejmowanie większości znanych rodzajów działalności. Siła miast wynika przede wszystkim z faktu, iż są skupiskami życia ludzi. Nowości techniczne i wynalazki powstają w wielu dziedzinach specjalnie na potrzeby miast i ich mieszkańców. Postęp jest w poważnym stopniu konsekwencją istnienia złożonych i skomplikowanych struktur miejskich.

Miasta są miejscami wymiany, dokonywanej przede wszystkim pomiędzy ich mieszkańcami oraz ludnością terenów wiejskich. Stanowią rynek dla dóbr i usług produkowanych na ich obszarze oraz dostarczanych tam w poszukiwaniu klientów. Istnienie miejsca koncentracji ludzi i zasobów gospodarczych stanowiło przez wieki biegun przyciągający i orientujący działalność na otaczających go terenach.

Specyficznie ujętym celem istnienia miast jest tworzenie dobrych warunków życia ich mieszkańców oraz prowadzenie działalności gospodarczej. Odbywa się to poprzez realizację różnego rodzaju funkcji. Do funkcji miejskich należą działalności: handlowe, przemysłowe, budowlane, transportowe, finansowe, kulturalne, administracyjne.

Duża grupa ludzi mieszkająca na małym terytorium i zorganizowana w celu zaspokojenia swych potrzeb stanowi jednocześnie poważną siłę polityczną. Uwzględniając również jej znaczenie gospodarcze, w tym siłę kapitałów, można stwierdzić, iż polityka współczesnych państw i różnych istniejących organizacji powstaje w miastach. Oddziaływanie miast, zwłaszcza metropolii na politykę państw jest niezaprzeczalne. Poparcie mieszkańców miast dla działań politycznych w wielu sytuacjach staje się wolą całego społeczeństwa.

W mieście mamy do czynienia także z większym rozwojem kulturalnym. Oferta kulturalna jest tutaj znacznie bardziej różnorodna, bardziej dostępna, lepsza jest promocja atrakcji, szybsze tempo zmian itp.

Region nie rozwija się równomiernie, ale w kilku punktach (miastach), zwanych biegunami wzrostu, z których rozprzestrzenia się na pozostałe terytorium.

Można wyróżnić miasta centralne, które generują znaczne siły wpływające na warunku życia i działalność gospodarczą w innych miastach i tym samym poważnie determinują cechy osadnictwa w układzie regionalnym.

Pewna część miast łączy się w metropolie, natomiast wiele innych stanowi jedyny ośrodek miejski danego regionu.

Rozwój regionalny zależy od dostępności czynników produkcji oraz poziomu rozwoju technologicznego (Solow).

Funkcjonujące w danym regionie duże przedsiębiorstwo stymuluje rozwój powiązanych z nim relacjami handlowymi wielu mniejszych przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych,

Współcześnie przekształcenia systemów miejskich dokonują się w warunkach rosnącej wymiany międzynarodowej, która przyspiesza przepływy dóbr, informacji, kapitału i ludzi. Zwiększa się przez to stopień otwarcia regionalnych i krajowych systemów miast, a wraz z tym ich wrażliwość na zewnętrzne wpływy gospodarcze i polityczne.

Ośrodki miejskie mają zróżnicowaną gospodarkę z przodującymi przemysłami i usługami, są ośrodkami funkcji politycznych i administracyjnych (zwłaszcza stolice krajów i regionów), specjalizują się w dziedzinach życia społeczno-gospodarczego opartych na wiedzy (np. edukacja), które przynoszą wysokie efekty mnożnikowe, mają przyjemne środowisko sprzyjające wypoczynkowi i rekreacji. Ponadto niektóre ośrodki, zazwyczaj małe, dysponujące poszukiwanymi surowcami, przynoszą wysoką rentę surowcową i są podstawą wielkich projektów inwestycyjnych.

Charakterystyczną cechą współczesnego etapu rozwoju miast jest wzrastająca rola komunikacji i informacji. W mieście komunikowanie się i przepływ informacji rozrasta się do złożonych sieci. Obszary miejskie stwarzają warunki do gromadzenia informacji, ich przetwarzania, przesyłania i wykorzystywania.

12. Klastry i ich wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw

W literaturze przedmiotu klaster jest różnie określany. Obok tego pojęcia używa się też innych jak: grono, dystrykt (okręg) przemysłowy, bi lub multigrono, lokalny system produkcyjny, aglomeracje przedsiębiorstw, organizacje sieciowe czy regionalny system innowacji. Najczęściej cytowana definicja jest ta podawana przez twórcę koncepcji teoretycznej klastra czyli Portera. Według niego klaster to „geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (np. uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale również współpracujących”.

Z kolei według OECD klaster to geograficzna koncentracja wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i instytucji danego obszaru, przy czym fizyczna bliskość intensyfikuje przepływ wiedzy i przyspiesza rozwój instytucji, co zwiększa efektywność klastra. W większości definicji klastra uwzględnia się pewne, wspólne elementy, do których zaliczamy: koncentrację przestrzenną, powiązania, przebieg rozwoju, konkurencję i kooperację.

Klaster wyróżnia się spośród innych skupisk przedsiębiorstw przede wszystkim głębokością współpracy oraz formami konkurencji. W klastrach współpraca jest głębsza, często nastawiona na długi horyzont czasowy oraz na specjalizację technologiczną w ramach wspólnej trajektorii rozwojowej.

Współcześnie współpraca przedsiębiorstw w ramach klastrów jest coraz powszechniej stosowaną praktyką zwiększania ich konkurencyjności. Funkcjonowanie w ramach klastra jest połączeniem współpracy i rywalizacji, co wpływa pozytywnie na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Wśród argumentów przemawiających za tym, że klastry pełnią rolę stymulatora konkurencyjności wymienia się:

· obecność licznych rywali, która zmusza firmy do wyróżniania się w sposób twórczy, co z kolei podtrzymuje nieustanne procesy innowacyjne,

· bliskie relacje, sprzyjające utrzymaniu w środowisku specyficznej, proinnowacyjnej „atmosfery przemysłowej”, wytwarza się ona na skutek akumulacji umiejętności, nowych pomysłów i wiedzy wynikającej z doświadczenia; przepływ informacji związanych np. z kreowaniem nowych produktów, usług, strategii promocyjnych czy ulepszeń organizacyjnych jest bardzo sprawny: informacje przekazywane są zarówno formalnie, jak i nieformalnie, tzn. na zasadzie kontaktów międzyludzkich wewnątrz klastrów, w rodzinach pracowników lub poprzez lokalne organizacje branżowe, handlowe, związkowe czy społeczne,

· bliskość partnerów rynkowych, która sprzyja wzajemnemu uzupełnianiu się przy wprowadzaniu wszelkich innowacji wewnątrz klastra, a także przy lansowaniu innowacji rynkowych,

· firmy w klastrze funkcjonują blisko innych uczestników rynku, dzięki czemu maja możliwość ciągłego i bezpośredniego obserwowania sytuacji rynkowej i pojawiających się potrzeb nabywców,

· obecność na miejscu wyspecjalizowanych, doświadczonych pracowników oraz możliwość wpływania lokalnych firm na programy nauczania w wyższych uczelniach, szkołach zawodowych, kursach specjalistycznych, które pozwalają na wypełnienie luk kadrowych, pojawiających się przy wdrażaniu innowacji technologicznych.

Budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw stanowi sens funkcjonowania klastrów. W tych specyficznych ośrodkach, tworzonych poprzez powiązanie ze sobą przedsiębiorstw, instytucji naukowo-badawczych i otoczenia biznesu, podmioty zyskują przede wszystkim na intensywnym przepływie wiedzy. Klastry umożliwiają im też wypracowanie wspólnej strategii rozwoju. Dzięki geograficznej bliskości firm pomagają budować więzi wspólnotowe i wzmacniają poczucie odpowiedzialności za region. To z kolei ułatwia budowanie marki klastra, a rozpoznawalność klastra w świecie podnosi atrakcyjność regionu i sprzyja zagranicznym inwestycjom. Te zaś wspierają dalszy rozwój klastra.

Główne korzyści wynikające z uczestnictwa w klastrze i ich związek z wyznacznikami konkurencyjności przedsiębiorstwa

Korzyści uczestnictwa w klastrze	Interpretacja	Wyznacznik konkurencyjności
Dostęp do wyspecjalizowanych i zaawansowanych zasobów, takich jak kluczowe umiejętności i kapitał ryzyka	Podstawowe, nieskomplikowane, zwykle materialne zasoby są dostępne poprzez zakupy na rynku globalnym bądź poprzez realizowane przez firmy zagraniczne inwestycje bezpośrednie, zasoby wyspecjalizowane są zwykle niemobilne	Potencjał konkurencyjny
Dostęp do wyspecjalizowanych dostawców, usług, infrastruktury	Pozytywny wpływ na specjalizację branży, poprawa jej wydajności, wywoływanie technologicznych efektów przenikania (technological spillover)	Potencjał konkurencyjny
Dostęp do wymagających klientów, których potrzeby antycypują zmiany na rynku międzynarodowym	Potrzeby mogą być szybciej identyfikowane i szybciej można na nie reagować, zmiany w potrzebach klientów wywierają presję na innowacje	Strategia konkurowania
Bliskość rywali rynkowych, którzy walczą o przywództwo w branży	Czynnik wywierający presję na innowacje, w szczególności w branżach, gdzie konkurencja ma charakter niecenowy	Strategia konkurowania
Bliskość innowacyjnych branż pokrewnych, wspierających oraz powiązanych z nimi instytucji	Podobieństwa w zakresie np. technologii, umiejętności, klientów, infrastruktury, dostawców, pełnionych funkcji pozytywnie wpływają na technologiczne efekty przenikania	Potencjał konkurencyjny
Bliskość innych podmiotów powiązanych z klastrem	Pozytywny wpływ na procesy kooperacyjne, np. bliskość pozwala na lepsze zarządzanie ryzykiem związanym z innowacjami	Strategia konkurowania

Dla celów określenia wpływu klastrów na konkurencyjność przedsiębiorstwa przyjmujemy, że konkurencyjność ta może być rozpatrywana w trzech wymiarach (płaszczyznach):

• pozycja konkurencyjna, czyli konkurencyjność wynikowa,

• potencjał konkurencyjny, czyli konkurencyjność zasobowa,

• strategia konkurencyjna (instrumenty konkurowania), czyli konkurencyjność czynnościowa (procesualna, funkcjonalna).

W tabeli powyżej zaprezentowano najczęściej przytaczane w literaturze sposoby wpływu klastra na konkurencyjność firm – jego uczestników. Bliższa analiza przedstawionych korzyści członkostwa w klastrze pozwala stwierdzić, że najczęstszym obszarem pożądanego wpływu jest potencjał konkurencyjny przedsiębiorstw. Uczestnictwo w klastrze po pierwsze, rozbudowuje, przekształca i nadaje nową jakość elementom potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa, a po drugie, oddziałuje na charakter relacyjnych strategii konkurowania, tworząc szerokie pole do kooperacji z rywalami – pozostałymi członkami klastra. Zakres bezpośredniego wpływu klastra dotyczy więc dwóch spośród trzech wyznaczników konkurencyjności przedsiębiorstwa. Trzeci z nich – pozycja konkurencyjna firmy doświadcza jakoby pośredniego oddziaływania, a w rzeczywistości oddziaływanie klastra na pozycję konkurencyjną jest łączną konsekwencją oddziaływania na potencjał konkurencyjny i na strategie konkurowania.

Można wyróżnić dwa kluczowe mechanizmy oddziaływania klastra na konkurencyjność firm:

• po pierwsze, są to efekty przenikania (spillover effects) obserwowane w klastrze,

• po drugie, są to relacje jakie występują pomiędzy podmiotami tworzącymi klaster.

13. Metody oceny efektywności przedsięwzięć gospodarczych

Przedsięwzięcie gospodarcze – działania określonych jednostek gospodarczych nastawione na osiąganie dochodu, wymagające inicjatywy i obarczone ryzykiem nieuzyskania dochodu.

Podstawowe rodzaje przedsięwzięć gospodarczych ze względu na dziedzinę podejmowanej działalności:

a) działalność produkcyjna (wytwarzanie i sprzedaż wyrobów oraz świadczenie usług)

b) działalność handlowa (obrót towarami handlowymi; podst. formy: handel hurtowy i detaliczny)

c) przedsięwzięcia inwestycyjne = inwestycje (wyrzeczenie się bieżącej konsumpcji dla przyszłych korzyści finansowych (dochodów); rodzaje: inwestycje rzeczowe (powiększanie rzeczowego majątku trwałego jednostki gosp.) i inwestycje finansowe (inaczej lokaty finansowe; polegają na zakupie papierów wartościowych lub innych instrumentów)(ew. z innego źródła jeszcze dodatkowo „inwestycje niematerialne”)

d) przekształcenia organizacyjno-technologiczne (obejmują przedsięwzięcia polegające na zmianach organizacyjnych jednostek gosp. oraz na wprowadzaniu nowoczesnych technologii wytwarzania)

Metody oceny efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych:

Wartość zaktualizowana i dyskontowanie

Wartość zaktualizowana – umożliwia porównywanie i agregowanie przychodów oraz kosztów, które powstają w różnym czasie.

Wartość zaktualizowana (PV – ang. present value) jakiejkolwiek sumy pieniężnej w przyszłości to obecna ilość pieniądza będąca ekwiwalentem tej przyszłej sumy pieniężnej. Problem ekwiwalentności pojawia się w związku z tym, że pieniądz posiadany dziś pozwala uzyskać w przyszłości odsetki.

Obliczanie wartości zaktualizowanej

FV_n = (1 + r)ⁿ B ,

gdzie:

FV_n – wartość przyszła (ang. future value) sumy B po n latach,

B – wyjściowy zasób pieniądza,

r – roczna stopa procentowa (wyrażona w postaci dziesiętnej, a nie procentowej).

gdzie: B – wartość obecna sumy FV otrzymanej za n lat od dziś.

Wycena przyszłych strumieni pieniężnych

Przepływ pieniężny (CF – ang. cash flow; inaczej: strumień pieniądza) oznacza rozkład w czasie dopływów i odpływów pieniądza do (lub z) przedsiębiorstwa.

Wartość zaktualizowana przyszłego (jednorazowego) wpływu pieniężnego:

gdzie:

CFn – strumień pieniądza, jaki przedsiębiorstwo otrzyma w roku n,

PV – wartość dzisiejsza strumienia pieniądza.

Odsunięcie momentu pojawienia się strumienia pieniądza w dalszą przyszłość powoduje zmniejszenie jego wartości obecnej;

Dla uzyskania prawdziwej wartości zaktualizowanej jakiegokolwiek przyszłego strumienia pieniądza należy go zdyskontować na moment obecny.

Im wyższa przyjęta do dyskonta stopa procentowa i/lub im dalej w przyszłości oddalony strumień pieniądza, tym większa skala dyskontowania

Wartość zaktualizowana wszystkich przyszłych strumieni pieniężnych:

gdzie:

Ʃ – suma zdyskontowanych składników strumienia pieniądza w latach 0, 1, 2, … , T.

Równoważnym sposobem zapisu w/w równania jest: PV = CF₀ + CF₁/(1 = r) + CF₂/(1 + r)² + … + CF_T /(1 + r)^T

Annuitet to regularne strumienie pieniężne o stałej wartości.

Bezterminowy annuitet (bezterminowe prawo do dochodu) to strumień płatności annuitetowych trwający w nieskończoność.

Podejmowanie decyzji inwestycyjnych:

Wartość zaktualizowana netto (NPV – ang. net present value) to suma wszystkich strumieni pieniężnych związanych z podjętym przedsięwzięciem inwestycyjnym (również wartości początkowych nakładów inwestycyjnych).

- I

gdzie:

NPV – wartość zaktualizowana netto,

Ʃ – suma zdyskontowanych składników strumienia pieniądza w latach 0, 1, 2, … , T.

CFn – strumień pieniądza, jaki przedsiębiorstwo otrzyma w roku n,

I – wartość początkowych nakładów inwestycyjnych.

Przedsięwzięcie inwestycyjne należy podejmować wtedy i tylko wtedy, gdy jego wartość zaktualizowana netto jest dodatnia przy przyjętej do dyskontowania stopie procentowej.

Realizacja każdego przedsięwzięcia inwestycyjnego zapewniającego dodatnią NPV pozwala zwiększyć wartość firmy.

Każdy projekt inwestycyjny o ujemnej wartości zaktualizowanej netto należy odrzucić.

Reguła wartości zaktualizowanej stanowi proste kryterium wyboru przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych.

Wewnętrzna stopa zwrotu

Alternatywną, równorzędną metodą oceny pojedynczego przedsięwzięcia inwestycyjnego jest wewnętrzna stopa zwrotu (IRR – ang. internal rate of return) projektu inwestycyjnego - jest to taka przyjęta do dyskonta stopa procentowa, przy której wartość zaktualizowana netto jego przepływów pieniężnych jest równa zeru.

W ujęciu algebraicznym IRR znajdujemy, przyrównując podstawową formułę wartości zaktualizowanej do zera, podstawiając następnie szacunki przepływów pieniężnych pod CF₀, CF₁, CF₂,…, CF_T i rozwiązując równanie względem r.

W praktyce wewnętrzną stopę zwrotu oblicza się za pomocą standardowych programów komputerowych.

Realizacja przedsięwzięcia inwestycyjnego jest opłacalna wtedy i tylko wtedy, gdy jego wewnętrzna stopa zwrotu jest wyższa od przyjętej do dyskonta stopy procentowej.

Wartość zaktualizowana projektu inwestycyjnego jest równa zeru wówczas, gdy przyjęta do dyskonta stopa procentowa jest dokładnie równa wewnętrznej stopie zwrotu tego projektu. Przy każdej niższej stopie (r < IRR) wartość zaktualizowana przedsięwzięcia jest dodatnia, co oznacza, że jest ono opłacalne. Przy wyższej stopie dyskontowej (r > IRR) NPV przedsięwzięcia jest mniejsza od zera i projekt należy odrzucić.

Stopa dyskontowa symbolizuje stopę zwrotu z alternatywnych inwestycji o porównywalnym ryzyku. W tym sensie odzwierciedla warunki otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo.

Wewnętrzna stopa zwrotu jest to stopa zysku, jaką przynosi samo przedsięwzięcie inwestycyjne.

W przypadku decyzji dotyczących pojedynczego przedsięwzięcia, inwestycję należy podejmować wtedy i tylko wtedy, gdy: (1) jej wartość zaktualizowana netto (zdyskontowana za pomocą stopy procentowej r) jest większa od zera albo, co jest równorzędnym kryterium wyboru, (2) jej IRR jest wyższa od r.

W przypadku dokonywania wyboru spośród kilku wzajemnie wykluczających się projektów inwestycyjnych menedżer powinien wybrać ten projekt, który wykazuje największą wartość zaktualizowaną netto.

Właściwa wysokość stopy dyskontowej

Stopa dyskontowa (stopa progowa) – stopa procentowa przyjęta do dyskontowania przepływów pieniężnych. Stosowana do obliczania wartości zaktualizowanej stopa dyskontowa zależy od wielkości ryzyka z wiązanego z oczekiwanymi przepływami pieniężnymi.

Różny stopień ryzyka przedsięwzięć inwestycyjnych wymusza stosowanie zróżnicowanej stopy dyskontowej.

Metodą szacowania wysokości stopy dyskontowej jest średni ważony koszt kapitału (WACC - ang. weighted average cost of capital) - jest to średnia ze stopy zwrotu z kapitału pożyczonego i stopy zwrotu z kapitału zakładowego przedsiębiorstwa. WACC = r_d w_d + r_z w_z ,

gdzie:

r_d – koszt kredytu,

r_z – stopa zysku z kapitału zakładowego,

w_d – udział (waga) długu,

w_z – udział (waga) kapitału zakładowego.

14. Metody oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa

Analiza wskaźnikowa polega na interpretowaniu poszczególnych wskaźników syntetycznych i cząstkowych oraz ich logicznych układów charakteryzujących rozpatrywane zjawiska gospodarcze. Zmiany wielkości poszczególnych wskaźników i wzajemne ich relacje umożliwiają stawianie ocen i wniosków dotyczących działalności przedsiębiorstwa i przyczyn zmianom osiągniętego przezeń poziomu efektywności gospodarowania.

Analiza wskaźnikowa jest jedną z najbardziej rozpowszechnionych i najszybszych w ocenie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Została zapoczątkowana przez instytucje kredytowe i inwestycyjne, które przy jej pomocy analizowały płynność i wypłacalność przedsiębiorstw. Przy jej pomocy możliwe jest, na podstawie danych uzyskanych ze sprawozdania finansowego, szybkie i w miarę wiarygodne zbadanie różnych sfer działalności interesującego nas przedsiębiorstwa.

Zmierzone zjawiska gospodarcze w analizie nazywamy wskaźnikami ekonomicznymi. Wskaźniki te przyjmują charakter wielkości bezwzględnych (wyrażają rozmiary zjawiska) lub względnych (wykrywają relacje jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi zjawiskami).

Wskaźniki ekonomiczne: nakładów, efektów i efektywności

a) Wskaźniki nakładów

Informują o wielkości, strukturze, jakości oraz zużyciu zasobów osobowych (pracy żywej) i zasobów rzeczowych (uprzedmiotowionej), np. wielkość i struktura majątku trwałego, liczebność, kwalifikacje i struktura załogi, wielkość i struktura kosztów własnych.

b) Wskaźniki efektów

Zwane również wskaźnikami wyników, informują o rozmiarach, strukturze i jakości działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, np. wielkość, jakość i nowoczesność produkcji, wartość i struktura przychodów ze sprzedaży, poziom zysku.

c) Wskaźniki efektywności

Łączą w sobie informacje o nakładach i efektach, są zbudowane na zasadzie relacji nakładów do efektów bądź efektów do nakładów, np. wskaźniki rentowności, wydajności pracy, płynności finansowej.

Przykładowe wskaźniki:

· ANALIZA GOSPODAROWANIA MAJĄTKIEM PRZEDSIĘBIORSTWA – AKTYWAMI:

Trzy podstawowe wskaźniki oceny struktury majątku przedsiębiorstwa:

- wskaźnik udziału majątku trwałego w majątku całkowitym

- wskaźnik udziału majątku obrotowego w majątku całkowitym

- wskaźnik relacji majątku trwałego do majątku obrotowego

Większą wartość poznawczą ma badanie dynamiczne wartości tych wskaźników. Wzrost z okresu na okres wartości wskaźnika udziału majątku trwałego w majątku całkowitym informuje o wzroście zainteresowania przedsiębiorstwa efektem produkcyjnym.

Zdecydowanie wzrastające tempo wartości wskaźnika udziału majątku obrotowego w majątku całkowitym może wynikać z dwóch odmiennych przesłanek. Jedna to przyjęcie strategii szybkiego wzrostu zysku w krótkim okresie poprzez zwiększanie wartości zasobów w obrocie, a druga poprzez gwałtowne zahamowanie sprzedaży z jednoczesnym wydłużeniem się okresu obrotu należnościami.

- Wyposażenie przedsiębiorstwa w środki trwałe ocenia się za pomocą wskaźników, do których między innymi zaliczamy m. In.:

- wskaźnik wyposażenia ogólnego,

Wyposażenie przedsiębiorstwa w środki trwałe w sposób najbardziej syntetyczny charakteryzuje wskaźnik wyposażenia ogólnego, będący stosunkiem przeciętnej wartości brutto środków trwałych ogółem do przeciętnej liczby pracowników ogółem.

gdzie:

ŚT – przeciętny stan wartości brutto środków trwałych ogółem,

Z - przeciętna liczba pracowników ogółem.

Wyposażenie ogólne informuje o wartości majątku w postaci środków trwałych, jaką stawia przedsiębiorstwo do dyspozycji pracowników. Ma on postać wskaźnika syntetycznego, którego pole obserwacji dotyczy zarówno bezpośredniego, jak i pośredniego majątku trwałego. W związku z tym wskaźnik ten charakteryzuje zdolność przedsiębiorstwa do realizowania każdej sfery jego działalności.

- wskaźnik technicznego uzbrojenia pracy,

- wskaźnik sprawności maszyn i urządzeń,

- wskaźnik likwidacji środków trwałych.

· ANALIZA GOSPODAROWANIA CZYNNIKIEM OSOBOWYM

Analiza zatrudnienia obejmuje badanie (analizę) np.:

- wielkości i struktury zatrudnienia,

- kwalifikacji zatrudnionych - analiza wykształcenia pracowników; przeprowadza się za pomocą wskaźników dynamiki i struktury oraz wskaźników, np.:

ogólnego potencjału (kapitału) wykształcenia

Wopw = ΣLp × Mw, gdzie:

Lp – liczba pracowników o danym poziomie wykształcenia,

Mw – mnożnik odpowiadający liczbie lat w danym poziomie wykształcenia,

- ruchu pracowników

W analizie ruchu pracowników stosuje się następujące wskaźniki:

Wskaźnik przyjęć: Wp = Lpp / Lpo × 100

Wskaźnik zwolnień: Wz = Lpz / Lpo × 100

Wskaźnik ruchu ogólnego:

gdzie: Lpp – liczba pracowników przyjętych w danym okresie,

Lpz – liczba pracowników zwolnionych w danym okresie,

Lpo – liczba pracowników ogółem.

- wydajności pracy:

Wydajność pracy jest podstawowym wskaźnikiem charakteryzującym działalność przedsiębiorstwa. Badanie wydajności pracy polega na ustaleniu wskaźników charakteryzujących wydajność pracy, określeniu kształtowania się dynamiki tych wskaźników oraz ustaleniu czynników, które miały wpływ na zmianę wydajności pracy. Wydajność pracy najczęściej obliczana jest jako stosunek wielkości produkcji do zatrudnienia:

gdzie:

P – wartość wytworzonej lub sprzedanej produkcji,

Z – wielkość zatrudnienia.

- wielkości i struktury wynagrodzeń.

· ANALIZA PRODUKCJI

Produkcja jest odzwierciedleniem wyników pracy przedsiębiorstwa. Wielkość produkcji najczęściej przesądza o efektywności gospodarowania poszczególnymi czynnikami wytwórczymi i wpływa na ocenę pracy całego przedsiębiorstwa.

Wartość wytworzonej produkcji wycenia się według cen sprzedaży/kosztów wytworzenia.

W ramach oceny działalności produkcyjnej przeprowadza się głównie:

- analizę wielkości, dynamiki produkcji, usług i sprzedaży towarów;

- analizę struktury asortymentowej produktów, usług i towarów;

- analizę jakości produkcji i usług.

- Analiza obrotowości zwana również analizą sprawności, analizą aktywności przeprowadza się w celu oceny umiejętności efektywnego wykorzystania przez przedsiębiorstwo posiadanych zasobów.

Analizę sprawności przeprowadza się biorąc za podstawę interpretację następujących wskaźników:

1. Wskaźniki obrotowości majątku

Analiza obrotowości majątku jest najbardziej syntetycznym miernikiem informującym o efektywnym wykorzystaniu majątku. Oblicza go się następująco:

Wskaźniki te informują ile jednostek przychodu generuje jedna jednostka zaangażowana w majątek. Porównanie wartości wskaźników obrotowości ze średnimi wartościami dla danego sektora oraz badanie ich zmian w czasie może wskazać potencjalne możliwości produkcyjne danego przedsiębiorstwa. Ponadto, wskaźniki te mogą być wykorzystane do prognozowania zapotrzebowania na kapitał. Wzrost sprzedaży = zapotrzebowanie na inwestycje w dodatkowe aktywa, wskaźniki aktywności umożliwiają prognozowanie wielkości tego zapotrzebowania.

2. Wskaźniki rotacji zapasów.

3. Wskaźniki rotacji należnościami.

4. Wskaźniki rotacji zobowiązaniami.

15. Metody zarządzania zasobami w przedsiębiorstwie

Zasoby w przedsiębiorstwie można podzielić na zasoby materialne (wykazywane w bilansie przedsiębiorstwa – na rys. wierzchołek góry lodowej) oraz niematerialne (niewykazywane w bilansie - na rys. podstawa góry lodowej):

Metody zarządzania są uzależnione od rodzaju zasobu.

• Aby w pełni wykorzystać potencjał posiadanych zasobów, przedsiębiorstwo potrzebuje solidnych i wszechstronnych narzędzi, które pozwolą na utrzymanie maksymalnej wydajności funkcjonowania zakładów, wyposażenia i infrastruktur. Takim narzędziem są systemy informatyczne klasy ERM (Enterprise Resource Management). Oprogramowanie to uwidacznia, które z zasobów są newralgiczne dla działalności przedsiębiorstwa, umożliwia łatwe nadzorowanie poziomu zasobów, a co za tym idzie elastyczne dopasowanie działań przedsiębiorstwa do sytuacji panującej na rynku.

• Wg koncepcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi uważa się, że najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa są ludzie. Modelowe zasady ZZL:

  • Model sita - u jej podłoża leży przekonanie, że dorosły człowiek jest w pełni ukształtowany i nie można zmienić jego osobowości, przyzwyczajeń i upodobań. Firmy stosujące ten model pozyskują na zewnętrznym rynku pracy wysoko wykwalifikowanych, doświadczonych kandydatów, którzy zdążyli już osiągnąć sukcesy na polu zawodowym. Są niejako "gotowi" do podjęcia zatrudnienia i nie wymagają żadnych dodatkowych szkoleń. Główne narzędzie motywacji to pieniądze.

  • Model kapitału ludzkiego - zakłada, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie, jest lojalny i potrafi się związać emocjonalnie ze swoim miejscem pracy. Dla firm stosujących ten model młodzi, niedoświadczeni pracownicy to zasób, który można odpowiednio wykształcić i ukierunkować. Model kapitału ludzkiego zakłada permanentne inwestowanie w rozwój personelu, przejawiające się tworzeniem możliwości szkolenia i doskonalenia kwalifikacji. Przede wszystkim wewnętrzne metody rekrutacji, co przejawia się w awansowaniu własnych, wychowanych w organizacji pracowników. Pracownik jest motywowany do pracy nie tylko finansowo, lecz także przez bycie odpowiedzialnym za własne decyzje, dotyczące niejednokrotnie kluczowych zagadnień oraz przez możliwość samorealizacji. Zwalnianie jest ostatecznością - pracownika, który nie jest efektywny szkoli się lub przenosi na inne stanowiska pracy. Zadaniem przełożonego jest nie tylko wyznaczanie zadań, lecz także dbanie o rozwój podwładnych oraz tworzenie odpowiedniego klimatu pracy.

  • Model mieszany – najpopularniejszy; rekrutacja i selekcja przebiega wg modelu sita, po zatrudnieniu inwestycja w pracowników wg modelu kapitału ludzkiego.

16. Podejścia do zarządzania strategicznego

PODEJŚCIE	OPIS
Planistyczne	oparta na paradygmacie racjonalności strategicznej podejście normatywne - racjonalne wzorce postępowania w formułowaniu strategii największe znaczenie ma naczelne kierownictwo formułowanie strategii jest racjonalnym i sformalizowanym procesem decyzyjnym (analiza sytuacyjna i budowa planów strategicznych) strategia o wysokim stopniu operacjonalizacji
Ewolucyjne	oparta na paradygmacie zachowań strategicznych: bardziej behawioralna i socjo-polityczna strategia to ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować
Pozycjonowania	sformalizowany charakter procesu budowy strategii nacisk na analizę otoczenia ograniczony stopień swobody decyzyjnej menedżerów istota działań: budowa trwałej przewagi konkurencyjnej
Zasobowe (kompetencyjne)	punkt ciężkości strategii oparty na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i umiejętności kompetencje są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu formułowanie strategii jest procesem o znacznym stopniu sformalizowania z dużym udziałem kreatywności i wizjonerstwa

17. Współczesne rodzaje strategii rozwoju i konkurowania

Strategia rozwoju to sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misje i osiągać cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa.

Strategia powinna odpowiadać możliwościom firmy, zapewnić zrównoważony rozwój, antycypowanie zagrożeń i wykorzystanie szans, być trudna do naśladowania przez konkurentów (harmonia wewnętrzna i zewnętrzna)

Komponenty strategii rozwoju:

• Domena działalności - przedmiot, zakres działania, przynależność sektorowa

• Zakres przestrzenny – przestrzeń geograficzna i wymiar rynkowy (segment)

• Metoda rozwoju – sposób budowania potencjału

• Źródła przewagi konkurencyjnej - na poziomie strategii ogólnej rozwoju firmy należy dokonać wyboru dotyczącego sposobu konkurowania firmy. Strategia konkurowania to sposób długofalowego zachowania przedsiębiorstwa wobec konkurentów

Typy strategii przedsiębiorstwa - strategie wyróżnione ze względu na komponenty strategii rozwoju, czyli:

• DOMENĘ DZIAŁANIA

  • specjalizacja może dotyczyć produktu (produktowa), obszaru działania (terytorialna), segmentu odbiorców, wykonywanych funkcji. Specjalizacja to ograniczenie działań firmy do jednego sektora

  • dywersyfikacja -określa się ją jako rozszerzanie zakresu przedmiotowego działalności firmy, co wiąże się z jego funkcjonowaniem w różnych sektorach. Może być:

    • związana: pionowa (integracja, czyli opanowanie faz procesów w przód lub/i w tył) i pozioma (nowe i zmodernizowane produkty)

    • niezwiązana konglomeratowa

  • Specjalizacja i dywersyfikacja – związki z wielkimi strategiami

    • Strategia konkurencyjna i agresywna postuluje, aby rozwijać się poprzez dywersyfikację działalności. Strategia defensywna i konserwatywna postuluje aby w przypadku koniecznego wyboru rozwijać się poprzez koncentrację (specjalizację), a jeżeli jej możliwości są wyczerpane należy przejść do rozwoju przez dywersyfikację.

    • Zwykle istnieje możliwość wyboru 1 z 4 potencjalnych wielkich strategii, co jest uzależnione od zajmowanej pozycji strategicznej. Identyfikowanie pozycji strategicznej polega na ustaleniu, w jakim stopniu potencjał działalności firmy umożliwia wykorzystanie szans i ominięcie zagrożeń, a także jak sytuacja zewnętrzna ułatwia zdyskontowanie mocnych stron oraz zneutralizowanie jego słabych stron (SWOT)

• METODE ROZWOJU

  • rozwój wewnętrzny (organiczny) – konsekwencje: samodzielność, konieczność uczenia się, czasochłonność lub zewnętrzny

  • rozwój kooperacyjny (umowny) – wymiana informacji, poddostawcy, koprodukcja, alians strategiczny, franchising, konsorcjum, joint venture

  • kapitałowy – nabycie całego przedsiębiorstwa lub jego części, łączenie się (fuzje)

• ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

  • dyferencjacji (unikatowość, zróżnicowanie produktów) – polega na stworzeniu oferty o unikatowej dla nabywcy wartości użytkowej. Cechy różnicowania: wzór, marka, technologia, system obsługi, jakość, wartość użytkowa- zdolność produktu do zaspokojenia określonych potrzeb

  • przywództwo kosztowe – wiodąca pozycja pod względem kosztów całkowitych, przedsiębiorstwo dyskontuje rezultaty wcześniejszych inwestycji, korzysta z efektów skali działania, pozycji na rynku, posiadanego wizerunku wśród klientów

  • koncentracja – skupianie działalności przedsiębiorstwa na obsłudze określonych segmentów (strategia niszy) (koncentracja na określonej grupie nabywców, na określonym produkcie oraz rynku geograficznym– koncentracja umożliwia uzyskanie efektu unikatowości, obniżenie kosztów całkowitych, różnicowanie produktów

• STRATEGIE ZE WZGLĘDU NA KIERUNEK ROZWOJU:

  • penetracja rynku – zwiększenie udziału w danym rynku

  • rozwój produktu – zwiększanie skali działania poprzez rozwijanie oferty

  • rozwój rynku – zwiększanie skali działania poprzez wzrost (geograficznego lub segmentowego) zasięgu działania

  • dywersyfikacja

Wybrana strategia rozwoju determinuje wybór strategii strategicznych jednostek gospodarczych, funkcjonalnych i instrumentalnych.

18. Główne problemy implementacji strategii

Korzystając z formuły cyklu zorganizowanego zarządzanie strategiczne i proces realizacji strategii składa się z faz: planowanie strategiczne, organizowanie działań strategicznych, motywowanie strategiczne, realizowanie strategii, kontrolowanie strategii. Implementacje można utożsamić z organizowaniem, motywowaniem i pierwszym krokiem realizacji, czyli z rozruchem. Można tez powiedzieć, że implementacja to przystosowanie „starego” stanu przedsiębiorstwa do realizacji nowej strategii (planu strategicznego).

Implementacja polega na administrowaniu, zarządzaniu siłami podczas działania, koncentracji na skuteczności, głównie to proces operacyjny, wymaga motywacji i wprawy przywódczej, wymaga koordynacji pomiędzy wieloma osobami. To operacjonalizacja celów, pozyskiwanie i alokacja zasobów – wiąże się z bieżącym gospodarowaniem (rozwiązywaniem problemów).

Problem implementacji strategii:

to trudność odpowiedzi na pytanie, jak przekształcić plan strategiczny w działanie, a następnie w oczekiwane osiągnięcia. Jak ograniczone zasoby podzielić między różne cele. Jak pokonać opór wobec zmian.

Kluczowe zadania implementacji strategii (determinanty i problematyka):

• Operacjonalizacja celów, pozyskiwanie i alokacja zasobów wiąże się ściśle z bieżącym gospodarowaniem, czyli rozwiązywaniem problemu, jak ograniczone zasoby podzielić między różne cele. Cele horyzontu strategii (np. trzy lata) trzeba przełożyć na zadania roczne i krótsze oraz dobrać odpowiednie zasoby do ich osiągania.

• Budowanie organizacji zdolnej do skutecznego egzekwowania strategii polega na skonstruowaniu statycznej i dynamicznej struktury organizacyjnej opisującej szczegółowo ład, porządek, harmonię współdziałania oraz koordynację elementów i części składowych przedsiębiorstwa w zakresie podziału pracy, władzy, odpowiedzialności. Przedmiotem organizowania jest także standaryzacja działań i organizacji oraz utrwalenie ich w odpowiednim systemie dokumentacji

• Kształtowanie budżetów wprowadzających strategię - „Budżety’ odnoszą się do zdobywania kapitału (źródeł finansowania), analizowania przychodów i wydatków oraz wartości całego przedsiębiorstwa lub jego fragmentu (oddziału) czy też pojedynczych składników majątkowych.

• Budowanie wspierającego systemu zarządzania – Wiąże się z kształtowaniem programów i planów wspierających, polityk i procedur operacyjnych oraz systemu informacyjnego (komunikowanie się i uczenie się) mającego na celu wdrażanie strategii.

• Dostosowanie kultury przedsiębiorstwa do strategii – stworzenie przyjaznego dla strategii klimatu świadomości i zachowań

• Kształtowanie systemu motywacji - zmierza się do silnego popierania zachowań i postaw probiznesowych i hamowania niekorzystnych.

• Wykonywanie strategicznego przywództwa uzupełnia dostosowanie kultury i kształtowanie systemu motywacji. Ideą przywództwa jest podejmowanie działań i prezentowanie postaw, które mają stworzyć przykład dla personelu, mają go „ pociągnąć” za liderem (przywódcą).

19. Mechanistyczna i organiczna koncepcja zarządzania

MECHANISTYCZNA:

Koncepcja mechanistyczna zrodziła się 100 lat temu, na skutek rewolucji przemysłowej. Koncepcja ta jest podejściem tradycyjnym do zarządzania, klasycznym, opiera się na wojskowym porządku, jest racjonalna.

Założenia i cechy – ogólnie

• podział pracy, proste czynności, instrukcje, ustalone obowiązki, standaryzacja zachowań,

• ten sam typ produktów (brak silnej dywersyfikacji)

• stabilne otoczenie

• efektywne przy określonych zadaniach, utrzymaniu władzy i kontrolowaniu

• sztywne stosunki hierarchiczne

• sformalizowane kanały komunikacji

• scentralizowane uprawnienia decyzyjne

• smuklejsze struktury

• możliwość szybkiej wymiany źle działającego elementu, bez większych, rewolucyjnych zmian, z zachowaniem równowagi dynamicznej

• organizacja funkcjonuje tylko dla realizacji własnych celów

Zakłada, że proces zarządzania (organizacja) powinien działać jak dobrze naoliwiony i funkcjonujący mechanizm, który od czasu do czasu należy tylko „smarować i regulować”. Organizacja to pewien mechanizm części wspólnie się uzupełniających. Cały proces projektowania organizacji można porównać do procesu projektowania maszyny.

Charakterystyczna jest tutaj specjalizacja i rutynowe podejście do niektórych działań. Specjalizacja pozwala na standaryzację zachowań i działań. Należy tak tworzyć organizację, aby później nie naruszać jej funkcjonowania – dzięki temu nie musimy dokonywać reorganizacji, wystarczy tylko modyfikacja. Pojawia się podział procesu zarządzania na: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę, które mają uporządkować mechanizm.

Należy stworzyć prawidłowe relacje pomiędzy odpowiednimi pionami organizacji.

Menadżer ściśle określa sieci wzajemnych zależności pomiędzy częściami organizacji. System funkcjonuje dzięki łańcuchom decyzyjnym przy założeniu istnienia zasady jednoosobowego kierownictwa. System funkcjonuje dzięki sprecyzowaniu zadań, uprawnień, odpowiedzialności. Podstawą działań jest dyscyplina i podporządkowanie własnych interesów interesowi ogółu – racjonalne działanie pracownika.

Decyzja podjęta na szczycie sprawnie przechodzi na niższe szczeble zarządzania (sprawna komunikacja); kiedy to nie nastąpi system nie może funkcjonować. Istnienie hierarchii wieloszczeblowej. Centralizacja jest wmontowana w tę koncepcję. Jednak zachodzące zmiany wymuszają częściową decentralizacje, zapewniając zwiększenie elastyczności organizacji.

Jest to system racjonalny ale pod warunkiem, że jest stabilny i do przewidzenia.

Ograniczenia metody mechanistycznej:

• dodatnia entropia – ogranicza rozwój

• trudności z dopasowaniem się do otoczenia (usztywnienie)

• biurokratyzacja i formalizacja

• zagrożenia przy rozbieżności interesu grupy z interesem firmy – prowadzi to do zaostrzenia dyscypliny, zwolnień.

• dehumanizacyjny wpływ na pracowników, zwłaszcza na najniższym szczeblu zarządzania – powodujący apatię, beztroskę, brak inicjatywy

• konkurencja o ograniczone zasoby organizacji– konflikty wewnętrzne między np: produkcją, marketingiem, finansami

• konflikt między strefa formalną i nieformalną (więzi formalne i nieformalne) – nieformalne wygrywają z formalnymi

• spojrzenie głównie do wnętrza organizacji

ORGANICZNA:

Przy organicznej koncepcji zarządzania firmę traktuje się jak żywy organizm. Zachodzące relacje pomiędzy komórkami, cząsteczkami, porównuje się do relacji pomiędzy jednostkami ludzkimi, grupami, organizacjami. Analogia do organizmów żywych, potrafiących dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia. Zarządzanie w kierunku otoczenia, przyjazne, ekologiczne. Organizacja funkcjonuje dla potrzeb otoczenia i dzięki otoczeniu. Firma nie skupia się na swoim wnętrzu.

Organiczną organizację spotyka się w otoczeniu niestabilnym i nieprzewidywalnym, a to wpływa na wysoki poziom elastyczności i płynności w organizacji. Projekt organiczny stosują często firmy związane z szybkim postępem technicznym, zmuszone do nieustannego dostosowania się do zmiennych potrzeb klientów.

Koncepcja dostrzega czynnik ludzki w przedsiębiorstwie. Takie podejście stworzyło model zarządzania zasobami ludzkimi – czynnik ludzki jest nie tylko elementem, ale ważnym czynnikiem intelektualnym. Koncepcja docenia znaczenie więzi nieformalnych. Zakłada, że organizacja formalna istnieje obok organizacji nieformalnej. Ta druga wywiera duży wpływ na działanie organizacji.

Organizacja organiczna jest wysoce dostosowawczą formą, jej elastyczna, niesformalizowana struktura organizacji organicznej umożliwia wprowadzanie zmian odpowiednio do potrzeb. Występuje w niej podział pracy, ale zadania wykonywane przez ludzi nie są standaryzowane. Pracownikami są na ogół profesjonaliści, sprawni technicznie i wyszkoleni w rozwiązywaniu rozmaitych problemów. Potrzeba im bardzo niewielu przepisów formalnych i niewielkiego nadzoru bezpośredniego, ponieważ w trakcie szkolenia przyswoili sobie normy profesjonalnego postępowania.

Stosuje przekazywanie autonomii i odpowiedzialności pracownikom – dzięki temu zwiększa się zaangażowanie i aktywność pracowników. Organizacja organiczna jest scentralizowana w niewielkim stopniu, aby profesjonalista mógł szybko reagować na problemy, jak i ze względu na to, że nie można oczekiwać od naczelnego kierownictwa wiedzy specjalistycznej, potrzebnej do podejmowania decyzji.

W koncepcji organicznej duży nacisk kładzie się na uzgodnienie zadań i celów organizacji. Zadania są ciągle dostosowywane do sytuacji, a członkowie przyjmują ogólną odpowiedzialność za wykonane zadania. Występuje sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji. Przywódca nie jest uważany za wszechwiedzącego. Komunikacja odbywa się pionowo i poziomo, w zależności od położenia informacji. Zaangażowanie w realizację celów jest w tej koncepcji bardziej cenione niż lojalność i posłuszeństwo.

20. Podejście systemowe i sytuacyjne w zarządzaniu

SYTUACYJNE:

Koncepcja sytuacyjna to podejście do zarządzania sugerujące praktykom, aby budowa organizacji i zarządzanie nią były dostosowane do specyfiki sytuacji, w której funkcjonują.

Koncepcja zakłada, że nie ma bezwzględnie dobrych lub złych wzorców, metod, technik organizacji i zarządzania. Każdą organizację należy potraktować indywidualnie. Metoda skuteczna w jednej organizacji niekoniecznie musi się dobrze sprawdzać we wszystkich.

Strategię tę wykorzystują sprawne przedsiębiorstwa, o technologii niezrutynizowanej. Sprawdza się ona przy zdecentralizowanych formach organizacyjnych, w których zespoły pracownicze średniego i niższego szczebla mają prawo podejmowania niektórych decyzji, nawet strategicznych. Przedsiębiorstwa te są nastawione na rozwój innowacji, wzrost i przystosowanie się do środowiska społecznego.

Podstawowe założenia koncepcji sytuacyjnej:

• relatywizm- koncepcja przeciwstawia się absolutyzowaniu słuszności zasad i wskazań, jakie formułują teorie organizacji. Nie ma najlepszej struktury organizacji, trzeba dostosować organizację do danej sytuacji.

• pragmatyzm – koncepcja sytuacyjna uznaje, że w dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych lub bezwzględnie złych wzorców metod czy technik. Należy poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie pożądane rezultaty.

Organizacja w koncepcji sytuacyjnej składa się z trzech subsystemów:

• subsystem strategiczny – zadania:

  • ustalenia relacji między organizacją a otoczeniem,

  • budowa planów strategicznych,

  • formułowanie celów

• subsystem koordynacyjny - zadania: integracja wewnętrznych elementów

• subsystem operacyjny – zadania: efektywne wykonawstwo, wydajność, osiągnięcie celów

Poszczególne podsystemy - części organizacji, różnią się od siebie, co do stopnia otwartości względem otoczenia zewn. (subsystem strategiczny najbardziej otwarty na otoczenie i jego wpływ, najmniej podatny na wpływ otoczenia to subsystem operacyjny)

Organizacja jest postrzegana i opisywana jako złożona organizacja, czyli organizacja składająca się z więcej niż jednej części i zgodnie z tym wewnętrznym podziałem reagująca na różne fragmenty otoczenia, tzw. subotoczenia swoich części (część to np. logistyka, marketing, księgowość itp.)

Traktowanie organizacji w takim ujęciu pozwala dostrzegać istotną odmienność poszczególnych organizacji, która wynika z dwóch podstawowych źródeł:

• każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze swoim fragmentem otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności;

• zależnie od typu organizacji (charakteru wykonywanych zadań, przyjętej technologii, struktury i procesów wewnętrznych) różna jest podatność organizacji na wpływ sił zewnętrznych.

Zależność struktury organizacji i otoczenia przedstawiają Burns i Stalker. Wg nich struktura organizacji zależy od otoczenia. Organizacje funkcjonujące w bardziej stabilnym rynku są najczęściej zbudowane według modelu mechanistycznego, zaś te, których otoczenie jest burzliwe stosują model organiczny.

SYSTEMOWE:

Organizacja w tym podejściu jest tu traktowana jako spójny, celowy, otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych części o pewnych własnościach, pomiędzy którymi zachodzą relacje i które współprzyczyniają się do powodzenia całości.

Podejście systemowe wymaga holistycznego spojrzenia na organizację. Teoria systemów wskazuje, że działanie każdej pojedynczego elementu organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych (spójność systemu)

Przedsiębiorstwo rozumiane jako system, czyli:

• Przedsiębiorstwo jako całość złożona z części - przedsiębiorstwo jest to instytucja powołana do wypełnienia określonego celu (system celowościowy). Składa się z części zwanych subsystemami przedsiębiorstwa, które tworzone są świadomie w celu realizacji celu przedsiębiorstwa. Kładzie się nacisk na doprowadzenie do zgodności między poszczególnymi elementami, do eliminacji destrukcji

• jako sieć powiązań - Struktura organizacyjna jest siecią powiązań między poszczególnymi elementami. Podstawowymi składnikami są ludzie i te sieci powiązań tworzą się między ludźmi. Poza sieciami formalnymi występują sieci nieformalne – nie znajdują odbicia w schemacie organizacyjnym. Nie jest możliwe rozpoznanie wszystkich zależności w przedsiębiorstwie.

• powiązane z otoczeniem – system otwarty - przedsiębiorstwo jest nierozerwalnie związane z otoczeniem. Warunkiem jego egzystencji jest otoczenie. Przedsiębiorstwo jest ograniczone w swojej działalności przez otoczenie i musi się dostosować do wpływów zewnętrznych

• ekwifinalność – oznacza, że w systemach otwartych może istnieć wiele dróg, pozwalających dotrzeć do stanu końcowego (elastyczne systemy zarządzania)

• jako system złożony - przyczyną złożoności są ludzie i ich zachowania. Zachowania są nieprzewidywalne, a stosunki zachodzące między ludźmi są bardzo zmienne. Przedsiębiorstwo jest elementem większego systemu, który jest bardzo złożony. Złożoność będzie często przeszkadzać w realizacji jego celu i dlatego też staramy się ograniczyć złożoność ale nie jesteśmy jej w stanie wyeliminować.

• jako system uporządkowany – elementy w organizacji pełnią określoną rolę. Porządek to coś co ma strukturę i wzór postępowania. Porządek jest atrybutem organizacji. Porządek można rozpatrywać jako strukturę i procesy przebiegające w organizacji. W ujęciu: statycznym – to struktura, dynamicznym - to procesy

• jako system zdolny do rozwoju (entropia ujemna – posiada zdolność do rozwoju i samodoskonalenia) Rozwój - cel działania w dłuższym okresie. (wzrost – ilość, rozwój – ilość i jakość). Przedsiębiorstwo powinno być zdolne do rozwoju. Powinno zaspakajać zmieniające się potrzeby swoich klientów. Dostosowywać się do potrzeb rynku. Zdolność do rozwoju wyznacza również konkurencja. Współczesne przedsiębiorstwo powinno nabyć umiejętność uczenia się i wykorzystywania dóbr nauki. W XXI w. to innowacyjność i jakość wysuwają się na pierwszy plan. W sposób wielowymiarowy patrzymy na zdolność do rozwoju: jakość, koszty, wydajność, konkurencja, innowacyjność, zdolność do uczenia się,

• wykorzystuje osiąganie efektów synergii, czyli takich stanów, gdzie efekty wspólne są większe niż suma efektów osiąganych przez pojedyncze elementy tworzące wspólnotę.

• Zasada niezbędnej różnorodności. Organizacje są systemami złożonymi, co wynika nie tyle z dużej liczby podsystemów, wejść i wyjść, ile przede wszystkim z ich różnorodności oraz wielostronnego współdziałania i powiązania sprzężeniami.

• charakteryzuje się homeostazą – posiada zdolność do utrzymywania stanów stabilności, zdolność samoregulacji, mają zdolność do samodzielnego poszukiwania optymalnego w danych warunkach stopnia zorganizowania, zapewniającego możliwie największa sprawność funkcjonowania systemu (kreowanie rozwiązań organizacyjnych bardziej sprawnych od tych które aktualnie są zaimplementowane

• organizacje cechują się spójnością - czyli istnieją takie funkcjonalne powiązania pomiędzy podsystemami i elementami, że dostatecznie silna zmiana dokonana w którymkolwiek z nich wywołuje zmiany we wszystkich pozostałych.