Zagadnienia obowiązujące na kol.
Pojęcie organizacji (definicje organizacji, synergii... )
Organizacja - to "uporządkowany system celowych działań, wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby po to, by osiągnąć wyznaczone cele".
Organizacja jako system:
- systemowe ujęcie pojęcia organizacji
*organizacja jest całością, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości
*system, który:
-> stanowi celowy zespół współzależnych części, wzajemnie powiązanych ze sobą i z całością wraz z zachodzącymi w nich procesami
-> skierowany jest na osiąganie celów organizacji i społecznych......
-> jest wewnętrznie uporządkowany (co pozwala na harmonizację zasobów i celów)
Synegria: dwa współpracujące podsystemy produkujace więcej niż wyniosłaby łączna suma produkcji każdego z nich gdyby pracowały osobno.
Pojęcie zarządzania i funkcje zarządzania (definicje zarządzania, wyczerpująca charakterystyka każdej funkcji)
Zarządzanie - to zestaw działań, obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, zasoby organizacji (ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Funkcje zarządzania (wg Henri Fayola):
- przewidywanie - badanie przyszłości i ustalanie stosownie do niej programu działania
-organizowanie - powoływanie do życia podwójnego organizmu (materialnego i społecznego)
-rozkazywanie - spowodowanie funkcjonowania personelu
-koordynowanie - łączenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków
-kontrolowanie - czuwanie, by wszystko odbywało się zgodnie z przepisami i wydanymi rozkazami
Ewolucja nauk organizacji i zarządzania (klasyczna szkoła zarz., Taylor, Fayol; szkoła behawioralna, szkoła ilościowa – charakterystyka szkół, ich dorobek i przedstawiciele)
Szkoła klasyczna (zarządzanie administracyjne) - celem naukowej organizacji pracy był wzrost wydajności czynników produkcji i poszczególnych robotników. Powstała ona w wyniku poszukiwania zasad zarządzania złożonymi organizacjami, takimi jak fabryki.
Przedstawiciele: Henri Fayol (opisał funkcje zarządzania oraz sformułował 14zasad zarządzania), Max Weber (opracował teorię biurokratycznego zarządzania) oraz Chester J. Barnard (twórca teorii zarządzania administracyjnego).
Szkoła behawioralna - jej przedstawiciele kładli nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.
Przedstawiciele: Elton Mayo (prowadził badania Hawthorne, które najbardziej przyczyniły się do rozwoju nurtu behawiorystycznego. Były to badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych - próba ustelenia wpływu oświetlenia stanowiska pracy na wydajność pracowników oraz ustalenie akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotnic montujących dla centrali telefonicznych.), Abraham Maslow (autor teorii hierarchii potrzeb. U podstawy znajdują się potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, zaś u góry potrzeby ego oraz samorealizacji. najpierw należy zaspokoić potrzeby niższego rzędu.) i Douglas McGregor.
Szkoła ilościowa - polega na stosowaniu metod ilościowych w zarządzaniu. Przykładem wykorzystania ilościowego podejścia do zarządzania, przy użyciu najnowszych technologii jest symulacja komputerowa. Korzystają z niej np. producenci samochodów do badania uszkodzeń konstrukcji pojazdów w wyniku kolizji, co pozwala obniżyć koszty związane z przeprowadzaniem prawdziwych prób. Z kolei linie lotnicze wykorzystują programowanie linowe przy planowaniu rozkładów lotów.
Planowanie w organizacji (poziomy planowania, rodzaje planów w organizacji, misja organizacji - pojęcie, proces tworzenia, odbiorcy, rola misji dla organizacji, strategia)
Planowanie - polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania, i na formułowaniu celów działania stosowanych do tego układu. Dotyczy przyszłości, celów i sposobów realizacji przyszłych działań. Odnosi się do działania. Planowanie jest myślową operacją poprzedzającą i przygotowującą przyszłe działania. Opiera się na analizie aktualnych i przyszłych (programowanych) warunków działania.
Poziomy planowania:
Procesy planowania i plany mają określoną hierarchię, strukturę podmiotową odpowiadającą strukturze organizacji, układ przedmiotowy oparty na wyróżnionych obszarach działalności wykonawczej lub przedsięwzięciach oraz określony horyzont czasowy. W hierarchii planowania i planów występują trzy podstawowe poziomy:
- planowanie (plany) strategiczne,
- planowanie (plany) taktyczne,
- planowanie (plany) operacyjne
Rodzaje planów w organizacji:
- podmiotowe - komórki organizacyjne, zakładu, przedsiębiorstwa
-zasięg planu - wycinkowe, problemowe, kompleksowe
-horyzont czasu - krótko-, średnio-, długookresowe
-charakter planu - operacyjne, strategiczne
Misja organizacji - to charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyrażająca jej odrębność (tożsamość organizacyjną) i sens istnienia.
Proces tworzenia, Etapy:
Przygotowanie- obejmuje wykształcenie i formalne szkolenie.
Inkubacja- okres mniej wytężonej świadomej koncentracji
Przełomowe odkrycie- Spontaniczny przełom prowadzący do nowego spojrzenia na problem
Werefikacja- sprawdzenie odkrycia
Odbiorcy misji: - nabywcy- pośrednicy- grupy społeczne- media- pracownicy firmy- właściciele, akcjonariusze
Strategia: ogólny program działalności przedsiębiorstwa ukierunkowany na wykorzystanie potencjału produkcyjnego i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów-określenie głównych długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz takiej alokacji zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów-to układ w czasie reakcji organizacji na jej otoczenie, czyli to co organizacja rzeczywiście robi, -określa rolę organizacji , jej miejsce w społeczeństwie, -definiuje misję organizacji(szczególny powód jej istnienia, wyróżniający ją od innych)
Delegowanie zadań i uprawnień (pojęcie, korzyści z delegowania, co delegować, czego nie powinno się delegować, trudności w delegowaniu, etapy delegowania)
Delegowanie - w zarządzaniu jest to forma przekazywania praw i upoważnień kierownika (dyrektora) na swoich podwładnych. Najprościej delegowanie można określić jako "wręczanie władzy innym".
Delegowanie jest to przekazywanie określonym pracownikom do wykoniania zadania, które leżą w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością.
Ponadto delegowanie uprawnień powinno wiązać się z zapewnieniem pracownikom oparcia i opieki, które naprowadzą ich na drogę prostego osiągnięcia celu, a nie tylko z formalnym wyznaczaniem zadań i chłodną oceną rezultatów.
Korzyści z delegowania - to m.in.:
*korzystanie w większym stopniu z wiedzy i umiejętności pracowników, a w konsekwencji, zwiększenie ich kompetencji, szybsze uczenie się
*wzrost zaangażowania pracowników
*skrócenie czasu oraz poprawienie jakości decyzji (dzięki sytuowaniu uprawnień najbliżej wykonywanych zadań)
*odciążenie kierowników od zadań deugorzędnych i umożliwienie im skoncentrowania się na najważniejszych
Co delegować ?
W szczególności na delegacę najbardziej podatne są kompetencje decyzyjne:
*o krótkookresowym oddziaływaniu decyzji
*o małym zakresie oddziaływania
*w sprawach technicznych raczej niż ludzkich
*o małej niepewności decyzyjnej
*do sytuacji powtarzalnych
Czego nie delegować ?
Nie deleguje się uprawnień w następujących dziedzinach:
dyscyplina, finanse, inwestycje, struktury, strategie działania, zatrudnienie, wizerunek firmy
Trudności w delegowaniu:
-ze strony kierowników:
*poczucie zagrożenia pozycji w organizacji (kiedy zadania wykonywane są dobrze)
*obawa przed utratą władzy, potrzeba kontroli całości zadań
*brak zaufania do pracowników (obawa, że zadania nie zostaną wykonane poprawnie)
*brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa
-ze strony pracowników:
*obawa przed krytyką i kompromitacją
*unikanie ryzyka
*brak zachęt do podjęcia wyzwania oraz niska motywacja wewnętrzna
*małe zaangażowanie w sprawy organizacji
*brak pewności siebie i poczucia bezpieczeństwa
Etapy delegowania:
Efektywne delegowanie można ująć w 5 etapów:
Przygotowanie pracownika.
Wyjaśnienie zadania (celu).
Dokładne określenie jak praca powinna być wykonana.
Nakazanie pracownikowi powtórzyć opisaną wcześniej procedurę wykonywania zadania z ewentualną korektą błędów.
Powierzenie pracownikowi pracy do wykonania oraz kontrola i ocena efektów.
Kluczem do delegowania uprawnień i zadań jest zaufanie. To właśnie ono wraz z przekazaniem możliwości podejmowania samodzielnej decyzji, czy też dokonywania wyborów odróżnia delegowanie od zwyczajnego wydawania poleceń.
Motywowanie (pojęcie motywacji, teorie motywacji, rola kary i nagrody, motywowanie finansowe i pozafinansowe...)
Motywacja - to:
*czynności, które
*stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania
*stanowi wewnętrzną siłę człowieka, która uruchamia i organizuje jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu
*w kontekście pracy jest rozumianna jako czynniki związane ze środowiskiem pracy oraz właściwościami indywidualnymi, które wyjaśniają, dlaczego ludzie zachowują się tak, jak się zachowują w pracy.
Teorie motywacji:
-wczesne teorie motywacji:
*Hierarchia potrzeb A.Maslowa:
od dołu: Potrzeby wyższego rzędu (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa) i potrzeby niższego rzędu (potrzeby przynależności, uznania, samorealizacji).
Możemy być motywowani tylko przez jeden czynnik.
*Teoria ERG:
to teoria Claytona Alderfera, która powstała w reakcji na krytykę teorii Maslowa. Zaproponował on ułożenie ludzkich potzreb w trzy nakładające się kategorie:
od góry:
I. G- rozwoju - potrzeby samorealizacji i szacunku dla siebie
II. R- związku - obejmują potrzeby kontaktów społecznych, czyli przynależności
III. E - egzystencji - odpowiednik potrzeb bezpieczeństwa i potrzeb fizjologicznych.
W odróżnieniu od teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji (jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom, szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).
*Teoria X i teoria Y - Douglas McGregor:
Teoria X: pracownicy nie lubią pracy, są mało ambitni i w miarę możliwości starają się jej unikać. Trzeba ich zachęcać, kontrolować, nagradzać i karać. Wolą uchylać się od odpowiedzialności, wolą formalne decyzje.
Teoria Y: pracownicy lubią się angażować, są zdolni do kierowania własnym działaniem i samokontrolą. Są kreatywni, chętnie uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, motywują ich czynniki niematerialne.
*Teoria dwuczynnikowa - Friedrich Herzberg:
Czynniki wewnętrzne motywacji (motywacyjne) wpływają na zadowolenie z pracy, podczas gdy czynniki zewnętrzne (higieniczne) wpływają na niezadowolenie z pracy.
Czynniki motywacyjne (motywatory): możliwość awansu, rozwój osobisty, uznanie, odpowiedzialność, osiągnięcia.
Czynniki higieniczne: jakość kontroli, płaca, polityka firmy, fizyczne warunki pracy, relacje, bezpieczeństwo pracy
- współczesne teorie motywacji:
*Teoria potrzeb McClellanda
*Teoria wyznaczania celów
*Teoria oczekiwań V.Vrooma
*Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S.Adamsa
*Teoria wzmocnień Skinnera:
Ta teoria wyjaśnia, że ...
Nasze działania mogą powodować, że konkretne zachowania będą występować częściej lub zanikać.
Wzmocnienie pozytywne - przyjemne konsekwencje pożądanych zachowań.
Unikanie - nieprzyjemne konsekwencje powodują unikania konkretnych zachowań.
Kara - efekt natychmiastowy, ale nie wskazuje ścieżki działania.
Wygaszanie - reakcje neutralne, które powodują wygaszenie konkretnego zachowania.
Rola kary i nagrody:
Kara- środek represyjny stosowany względem osób, które popełniły przestępstwo lub w jakikolwiek sposób naruszyły normy prawne lub obyczajowe.
-środek wychowawczy mający na celu hamowanie wykroczeń;
-sytuacja negatywna, której człowiek stara się uniknąć;
-Kary również stosowane są do kreowania określonych wzorców osobowych. Działanie kary jest bardziej skomplikowane niż działanie nagrody;
-Nagroda przyznawana za faktyczne osiągnięcie doprowadza do utrwalenia pozytywnego zachowania. Kara natomiast nie likwiduje skłonności do negatywnego zachowania, lecz powstrzymuje pracownika od niepożądanego zachowania na pewien czas
-surowość kary wzmaga się w miarę rozszerzania się zakresu jej publicznego charakteru
-chcąc osiągnąć zamierzony cel, należy stosować kary ze szczególną ostrożnością, ponieważ towarzyszą im negatywne reakcje zmniejszające ich skuteczność
-do każdego pracownika należy podejść indywidualnie, aby osiągnąć jak największy skutek
Rodzaje kar stosowanych w pracy:
Upomnienie – najłagodniejsza forma kary stosowana wobec pracownika; może być ustna bądź pisemna
Nagana – poważniejsza forma kary najczęściej z wpisem do akt pracownika; związana z określoną sankcją (np. brak możliwości otrzymania nagrody rocznej), stosowane są gdy pracownik nie przestrzega regulaminu pracy, przepisów przeciw pożarowych, przepisów bhp oraz ustalonego porządku pracy, np. spóźnia się do pracy lub pali w niedozwolonym miejscu
Kara finansowa - stosowana jest gdy pracownik opuszcza pracę bez usprawiedliwienia, stawia się do pracy w stanie nietrzeźwości lub spożywa alkohol w czasie pracy i nie przestrzega przepisów bhp
- Pracodawca przy stosowaniu kary powinien wziąć pod uwagę rodzaj naruszenia obowiązków pracowniczych, stopień winy pracownika i jego dotychczasowy stosunek do pracy.
- Kara nie może być zastosowana po upływie dwóch tygodni od powzięcia wiadomości o naruszeniu obowiązku pracowniczego i po upływie trzech miesięcy od dopuszczenia się tego naruszenia.
- Kara może być zastosowana po uprzednim przesłuchaniu pracownika na osobności w gabinecie pracodawcy
- Forma wezwania pracownika jest dowolna jednakże najlepiej uczynić to na piśmie.
- Pracodawca o zastosowanej karze powinien zawiadomić pracownika na piśmie, którym należy wskazać rodzaj naruszenia obowiązków i datę dopuszczenia się tego naruszenia oraz poinformować pracownika o przysługującym mu prawie zgłoszenia sprzeciwu wobec nałożenia kary.
Najważniejsze jest, aby stosować takie środki, które przyniosą jak najlepsze rezultaty.
Konieczna jest tu znajomość pracowników, ich potrzeb, pragnień, motywów działania. Należy pamiętać, że każdy człowiek posiada inną osobowość, dlatego też do każdego należy podejść indywidualnie przy doborze nagród i kar.
Nagrody -Są to świadczenia materialne (nagrody pieniężne i rzeczowe) oraz przejawy uznania moralnego (pochwały pisemne i publiczne, dyplomy uznania) przewidziany w poszczególnych zakładach pracy
Nagrody i kary :
Materialne (pieniężne ) np. podwyżka płac, premia pieniężna , a także obniżenie płacy
Niematerialne np. nieustanne pochwały, wyrażające szacunek dla pracownika
System nagród i kar, który obowiązuje w danej firmie steruje zachowaniami pracowników, ma za zadanie motywować pracowników do pożądanych przez pracodawców zachowań.
-wyróżnienia moralne, nagrody niematerialne za położone zasługi, osiągnięte wyniki itp.
Każdy pracownik oczekuje potwierdzenia swoich wartości, oczekuje nagrody, pochwały. Tego typu bodźce wiążą go z zakładem pracy, zawodem. Nagroda jako efekt wydajnej pracy stanowi rekompensatę włożonego wysiłku, potęguje satysfakcję płynącą z poczucia dobrze spełnionego obowiązku, wywołuje zadowolenie…
-Nagrody muszą być uzasadnione,do podjęcia dodatkowego wysiłku,koniecznego do ich uzyskania.
-Muszą być odbierane przez pracowników jako bezpośrednio związane wymaganym poziomem wykonanego zadaniai następować natychmiast po ich wykonaniu
Motywowanie finansowe
Wg badań przeprowadzonych przez internetowy serwis pracy JOBS.PL wynika, że poza stałym wynagrodzeniem pracownicy otrzymują najczęściej inne świadczenia pieniężne (premie i nagrody 41%), które okazują się podstawowym motywatorem skłaniającym pracowników do bardziej efektywnej pracy.
Wg psychologów wynika jednak, że:
Wzrost płacy ≠ wzrost motywacji
Wynagrodzenie pieniężne nie jest jedynym sposobem motywowania pracowników. Pracodawcy coraz częściej dostrzegają wartość pozafinansowych środków motywacji.
Nagrody materialne: Finansowe
a) Wynagrodzenie stałe (płaca zasadnicza + stałe dodatki do płacy)
b) Wynagrodzenie zmienne krótkoterminowe (premie, nagrody)
c) Wynagrodzenie zmienne długoterminowe (dochody odroczne, akcje firmy)
Motywowanie pozafinansowe/pozapłacowe :
Gratyfikacje pozafinansowe:
Skutecznie i szybciej integrują pracowników z zarządem firmy
Tworzą przyjacielską atmosferę w miejscu pracy
Kształtują wizerunek firmy jako dbającej o własny personel
Pomagają skutecznie zdobyć lojalność i zaangażowanie pracowników
Stwarzają możliwość zaspokajania potrzeb pracowników po niższych kosztach firmy
Są nimi
-możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe, laptop firmowy itp.
-dobra atmosfera w pracy
-dobre relacje z przełożonymi
-udział w zarządzaniu firmą
-możliwości awansu
-ubezpieczenie na życie
-opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna (często rónież dla członków rodziny pracownika)
-bony towarowe;
- imprezy dla pracowników i ich rodzin ;
-szkolenia pracowników;
Kultura organizacyjna (pojęcie, funkcje, model wg. Scheina, typologie kultury org.)
Kultura organizacyjna:
-to system wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości
-to zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymulatorami zachowań członków instytucji istotnych dla realizacji określonego celu
-to zespół charakterystycznych związków myślenia i zachowania się w danym przedsiębiorstwie
-to zbiór wartości uważanych za oczywiste, założeń, wspólnych oczekiwań, definicji oraz elementów pamięci zbiorowej
Funkcje kultury organizacyjnej:
- adaptacyjna - stabilizuje warunki działania organizacji poprzez wyjaśnienie sensu zjawisk i procesów oraz wzorców do działań przystosowanych
-percepcyjna - akceptuje sposób postrzegania środowiska i nadania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu
-integracyjna - akcentuje wartości wspólnie podzielane przez wszystkich...
Model kultury wg E.H. Scheina:
- Arterfakty - są tym, co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze. Artefakty obejmuje wyroby, usługi, a nawet zachowania członków.....
-Uznawane wartości - drugi poziom kultury organizacyjnej wg Scheina. Wartości są tym, co warto robić, albo są przyczynami tego, co robimy. Schein dowodzi, że większość wartości uznawanych w danej kulturze organizacji można przypisać założycielom tej kultury.
-Podstawowe założenia - trzeci poziom organizacyjnej kultury wg Scheina. Podstawowe założenia to przekonania, które członkowie organizacji przyjmują bezkrytycznie. Kultura określa "właściwy sposób postępowania" w organizacji, często za pomocą milcząco przyjętych założeń.
Typy kultur organizacyjnych występujących w organizacjach (wg Harrisona):
Kultura władzy: najważniejszą wartością są pieniądze, status, silna władza Jest ona oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację . Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach
Kultura roli: duże przywiązanie do funkcji i stanowiska, np. biurokracja w dużych firmach lub urzędach. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych komórek. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku. Znaczne problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu
Kultura celu (zadania): działania nastawione na rozwiązywanie problemów, interesy jednostki poświęcone są dla utrzymania istnienia zespołu, praca w zespołach zdecentralizowane zarządzanie, elastycznośćW kulturze tej główny nacisk kładzie się na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana w zupełności na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków.
Kultura jednostki: celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji podporządkowane potrzebom jej członków, np. zespół wykwalifikowanych specjalistów. Jednostka stanowi centrum, a rola firmy sprowadza się do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Taka kultura organizacyjna stworzona jest dla pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb zawodowych. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody.
Badając kulturę organizacyjną firmy jesteśmy w stanie poznać sposób myślenia jej uczestników oraz zasady i normy jakimi kierują się w swoich zachowaniach. Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Typy kultur organizacyjnych (wg Deala i Kenedy'ego):
Kultura hazardzistów rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki
Kultura rutyniarzy działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań
Kultura indywidualistów szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”
Kultura zrównoważona szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii,wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę,duża aktywność ale małe ryzyko
Struktury organizacyjne (pojęcia, elementy, funkcje struktury, rodzaje)
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa - to układ stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek organizacyjnych.
Elementy struktury organizacyjnej:
-Stanowisko pracy - najmniejszy element struktury organizacyjnej, miejsce zajmowane przez pracownika danej organizacji wraz z zasobami niezbędnymi do realizacji powierzonych zadań
-Komórka organizacyjna - zbiór stanowisk pracy którymi kieruje jeden przełożony. Jest najmniejszą zespołową jednostką organizacyjną.
-Jednostka organizacyjna - zbiór komórek organizacyjnych, który tworzą kierownik wyższego szczebla oraz podległe mu komórki organizacyjne.
Funkcje struktury organizacyjnej:
-istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie....
-efektywna struktura organizacyjna powinna:
1.Stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych)
2.Regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów
3.Umożliwiać osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników
4.Wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana
5.Uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych
6.Zapewniać efektywną realizację celów organizacji
Rodzaje więzi organizacyjnych:
- więzi służbowe - zależność podwładnego od przełożonego, uprawnienie...
-więzi funkcjonalne - pomaganie, doradzanie, wydawanie opinii (więź wspomagania), decydowanie (więź hierarchiczna)
-więzi techniczne - wynikają z podziału pracy; występują między równorzędnymi stanowiskami pracy
-więzi informacyjne - obowiązek jednostronnego lub wielostronnego, wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy
Przywództwo w organizacji (pojęcie, teorie behawioralne, cech przywódczych...)
Przywództwo - umiejętność oddziaływania na grupę w dążeniu do określonych celów.
Teorie behawioralne:
-teorie łączące zachowania z przywództwem
-jakie zachowania charakteryzują dobrych przywódców
-zachowania zorientowane na ludzi:
*budowanie wzajemnego szacunku i zaufania
*troska o pracowników
*zainteresowanie dobrem pracowników
-zachowania zorientowane na zadania:
*przydzielanie zadań
*dbanie o realizację zadań i osiąganie celów
*ustalanie ambitnych, ale możliwych do osiągnięcia celów
Komunikowanie w organizacji (pojęcie, bariery, formalne i nieformalne kanały...komunikacja werbalna i niewerbalna)
Komunikowanie się- „proces przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej” Gryffin
Skuteczne komunikowanie się: proces wysyłania wiadomości w taki sposób ,aby wiadomość miała możliwie jak najbardziej zbliżone znaczenie do wiadomości wysyłanej
Rodzaje komunikacji w organizacji:
a)formalny obieg informacji
b)nieformalny obieg informacji
Komunikacja interpersonalna ustna:
Zalety
- sprzyja bezpośredniej reakcji;
-jest łatwa;
-potrzebne do niej niewielkie przygotowania;
-nie potrzeba sprzętu(papieru,długopisu,komputera);
Wady
- może być niedokładna, jeśli dobieramy źle słowa bądź pomijamy znaczące fakty, jeśli zostaje przez „szum” lub odbiorca zapomni o treści wiadomości
-w dwustronnej dyskusji brak jest czasu na przemyślane decyzje;
Komunikacji interpersonalna pisemna:
Zalety
-można przezwyciężyć lęk przed rozmową, nieśmiałość
-jest dokładna,zapewnia trwały zapis
-wysyłający wiadomość ma czas na zebranie i przyswojenie info( czas na korektę „pierwszej myśli” )
Wady :
-Hamuje zwrotną reakcję i wymianę poglądów;
- długi proces tworzenia info i jej odczytywania (czasochłonny);
-długi okres korygowania źle zrozumianej info;
KOMUNIKOWANIE SIĘ W SIECIACH I ZESPOŁACH
Sieć komunikacji- wzorzec, zgodnie z którym odbywa się komunikacja członków grupy.
Wzorzec „Gwiazda”
C
B
A
D
E
We wzorcu tym cała komunikacja płynie przez osobę zajmującą centralną pozycję (osobę A), która prawdopodobnie jest przywódcą grupy. Jest to uprzywilejowana pozycja, ponieważ pozostaje w bezpośrednim połączeniu z pozostałymi. Pracownik zajmujący tę centralną pozycję może czuwać nad przebiegiem komunikowania się w grupie, bowiem członkowie znajdujący się na peryferyjnych pozycjach nie mogą kontaktować się bezpośrednio z innymi pracownikami tego zespołu. Sieć ta charakteryzuje się wysokim stopniem scentralizowania.
Wzorzec „Y”
B
A
Aa
E
D
C
Sieć typu „Y” jest mniej scentralizowana niż poprzednia. Dwie osoby (C i D) są bliskie centrum. Pozycja pracownika E jest bardziej peryferyjna od pozostałych. Ten element istotnie ją różni od innych struktur. Członek grupy zajmujący tę pozycję uzyskuje większą autonomię, nie jest bezpośrednio kontrolowany przez osobę zajmującą pozycję centralną, którą w tej sieci zajmuje osoba C.
Wzorzec „Łańcuch”
E
D
C
B
A
Sieć typu „Łańcuch” charakteryzuje się tym, że istnieją takie pozycje pracowników, które umożliwiają kontakty z pozostałymi członkami grupy za pośrednictwem innej jednostki. W tego typu sieci nie ma uczestników, którzy zajmują dominującą pozycję, ale są tacy, których pozycja jest zdominowana. Ta sieć należy do mniej scentralizowanych. Model „Łańcuch” zapewnia w miarę wyrównany przepływ informacji między członkami grupy. Mimo, że znajdują się oni po obu brzegach, kontaktują się tylko z jedna osobą. Dwóch pracowników B i D komunikuje się bezpośrednio z osobą C, a pozostali (A i E), z nią – jedynie pośrednio.
Wzorzec „Okrąg"
A
D
C
E
B
Wzorzec ten charakteryzuje się tym, że każde stanowisko ma jednakowe położenie w porównaniu z pozostałymi i istnieje możliwość bezpośredniego komunikowania się każdego stanowiska z dwoma sąsiednimi i jedynie pośredniego z pozostałymi.
Wzorzec „Każdy z każdym”
A
D
C
E
B
Sieć typu „Każdy z każdym” cechuje się tym, że wszyscy członkowie grupy mają możliwość bezpośredniego kontaktowania się ze sobą. Ponadto, nie ma osoby zajmującej pozycję centralną – dominującej nad pozostałymi członkami grupy, pełniącej funkcję kontrolną wobec nich. Każdy uczestnik grupy w równej mierze uczestnicy w procesie komunikowania się. Wzorzec ten, tak jak i wzorzec „Łańcuch” i „okrąg” są zdecentralizowane, przy czym żaden z ich członków nie może komunikować się ze wszystkimi pozostałymi.
Komunikacja formalna
Komunikacja pionowa płynie zarówno w górę, jak i w dół w organizacji, zwykle zgodnie z przebiegiem linii służbowego podporządkowania. Jest to komunikacja ludzi w organizacji z osobami na wyższych i niższych szczeblach tej organizacji. W komunikacji pionowej mogą uczestniczyć tylko dwie osoby, może ona jednak również przepływać przez kilka odrębnych szczebli organizacyjnych.
a.) komunikacja w górę pojawia się wówczas, gdy informacje są przekazywane od podwładnych do przełożonych, zwykle do bezpośrednich przełożonych, następnie do ich przełożonych itd. Kolejno po szczeblach hierarchii.
Cele komunikowania się „w górę”:
- przekazywanie wniosków, próśb, informacji, które w opinii pracowników niższego szczebla mogą mieć znaczenie dla menedżerów wyższego szczebla
- przekazywanie odpowiedzi na żądania menedżerów wyższego szczebla
- przekazywanie sugestii, skarg i informacji finansowych
- informowanie o problemach związanych z wykonywaniem pracy, lukach technicznych czy organizacyjnych
- dostarczanie informacji zwrotnych z różnych obszarów współpracy ludzi ze sobą.
b.) komunikacja w dół ma miejsce wówczas, gdy informacja spływa po
szczeblach hierarchii od przełożonych do podwładnych.
Cele komunikowania się „w dół”:
- informowanie o celach i zasadach organizacji
- powiadamianie o praktyce i procedurach organizacyjnych
- przekazywanie szczegółowych dyrektyw zadaniowych
- przydzielanie nowych obowiązków
- wyrażanie oczekiwań wobec członków organizacji
- informowanie pracowników o ich wydajności
- ocenianie
- dostarczanie motywacji
- doradzanie, pouczanie
- zachęcanie pracowników do wyrażania zdania, opinii.
Komunikacja pozioma płynie w poziomie w ramach organizacji, obejmuje kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, może obejmować osoby z kilku różnych jednostek organizacyjnych.
Cele komunikacji poziomej:
- koordynacja działań
- umożliwianie członkom organizacji uzupełniania zasobu posiadanych informacji, dzielenie się nimi
- upowszechnianie wiadomości, na które jest zapotrzebowanie
- zaspokajanie potrzeb rozumienia zdarzeń
- rozwiązywanie problemów z zakresu współpracy między komórkami organizacyjnymi
- rozwiązywanie konfliktów między pracownikami
- budowanie, wzmacnianie więzi między pracownikami.
Komunikowanie się za pomocą środków elektronicznych:
-formalne systemy informacji-system, który łączy wszystkich zainteresowanych menedżerów, wydziały, obiekty i organizacji
- osobista technika elektroniczna- poczta elektroniczna ,telekonferencja
Nieformalny obieg informacji:
-poczta pantoflowa- szybka i elastyczna sieć nieformalnego przepływu informacji
Pojedyncza nitka
Plotkarz
Prawdopodobieństwo
Kiść winogron ( info dociera do wybranych osób)
Poczta pantoflowa:
- plotki należy kontrolować utrzymując otwarte kanały komunikacji;
-szybko reagować na nieprawdziwe info;
-redukować szkody, które mogą być wyrządzone przez nieformalny obieg informacji;
-ten obieg info często wspomaga mało efektywny formalny obieg informacji
Zarządzanie przez „przechadzanie się”
Przejście do komunikowania się, które wymaga od menedżera dosłownie krążenia po firmie i odbywanie spontanicznych rozmów z pracownikami.
Bariery w komunikowaniu się:
Bariery indywidualne:
-sprzeczne lub niespójne sygnały;
-kwestia wiarygodności partnera;
-niechęć do komunikowania się;
-brak nawyku słuchania;
-z góry przyjęte nastawienie do sprawy;
-obawa o utratę wypracowanej pozycji;
-obawa przed ujawnieniem własnych słabości;
-niedostrzeganie indywidualnych korzyści (brak motywacji)
b) bariery organizacyjne:
-semantyka;
-różnica statusu lub władzy;
-szumy;
-przeciążenie
Cechy komunikacji dobrego menedżera:
-uważne słuchanie wszystkich pracowników;
-nie przerywać rozmówcy;
-zadawać pytania;
-proste, zrozumiałe komunikaty;
-zwracać uwagę z kim rozmawiamy;
-koncentrować się na słowach, gestach, mimice;
-utrzymywać swoją wiarygodność;
-odpowiednio dopasować treść i formę komunikatu;
Komunikacja w sytuacjach kryzysowych
Sytuacja kryzysowa pojawia się w związku z trudnościami czy nierozwiązanym problemem organizacji i wywołuje negatywne zainteresowanie partnerów.
Przykład właściwej rekreacji organizacji: Procter&Gamble
Komunikacja werbalna: komunikacja z użyciem języka naturalnego, czyli mowy jako środka komunikacji. Jest to podstawowy sposób komunikacji międzyludzkiej.
W komunikacji werbalnej dużą rolę odgrywają takie czynniki, jak:
akcent i modulowanie wypowiadanych kwestii, co często ma większy wpływ na partnera interakcji niż treść wypowiedzi;
stopień płynności mowy;
zawartość (treść) wypowiedzi – w tym przypadku zasób leksykalny ma związek z kompetencjami kulturowymi jednostki – np. osoby o mniejszych kompetencjach kulturowych rzadziej posługują się językiem literackim, a częściej gwarą środowiskową lub regionalną;
iloczas (zmniejszanie lub wydłużanie czasu wypowiadanego słowa).
Komunikacja niewerbalna: Mowa ciała, język ciała, komunikacja niewerbalna – zespół niewerbalnych komunikatów nadawanych i odbieranych przez ludzi na wszystkich niewerbalnych kanałach jednocześnie. Informują one o podstawowych stanach emocjonalnych, intencjach, oczekiwaniach wobec rozmówcy, pozycji społecznej, pochodzeniu, wykształceniu, samoocenie, cechach temperamentu itd. Komunikaty te nadawane są i odbierane najczęściej na poziomie nieświadomym, jednak mogą być również nadawane i odbierane świadomie (tak jak większość gestów - emblematów czy wiele wyrazów mimicznych).