Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie
Studia Licencjackie
Kierunek Zarządzanie
Paweł Kowalczyk
Stanisław Małek
Restrukturyzacja przedsiębiorstw
Warszawa, 2012 r.
Restrukturyzacja to najogólniej przebudowa firmy. Może ona zostać przeprowadzona w niemal wszystkich obszarach przedsiębiorstwa: od przedmiotu działalności podstawowej, przez technologię produkcji i strukturę firmy po formę organizacyjno-prawną. Co więcej, w procesie restrukturyzacji wskazuje się na rewolucyjny charakter zmian oraz ich kompleksowość, czego wynikiem jest powstanie zupełnie nowego organizmu.
Istnieją dwie podstawowe przyczyny przeprowadzania restrukturyzacji. Pierwszą z nich jest restrukturyzacja o charakterze adaptacyjnym, mająca na celu dostosowanie firmy do zaistniałych warunków. Przyjmuje ona zazwyczaj postać restrukturyzacji naprawczej. Z drugiej strony jest restrukturyzacja rozwojowa, której zadaniem jest dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków, które jeszcze nie mają miejsca, ale najprawdopodobniej wykształcą się w przyszłości, i wykorzystaniu ich do realizacji celów firmy. W takim wypadku mówi się o antycypacyjnym charakterze restrukturyzacji.
Przedsiębiorstwa, tak jak ludzie, mają swój lepszy i gorszy czas. Znamiennym jest, że często przyczyną kryzysu w przedsiębiorstwie jest dynamiczny wzrost firmy. Wówczas na skutek rosnącej produkcji, rynku zbytu czy biurokracji dotychczasowe rozwiązania przestają się sprawdzać, a firma musi stawić czoło nieznanym jej do tej pory problemom. O ile kierownictwo przedsiębiorstwa w porę zlokalizuje zagrożenia i podejmie stosowne kroki, zmiany mogą przybrać charakter ewolucyjny. Jednak sytuacja taka nie należy do zbyt częstych. Zdarza się, że menedżerowie „prześpią” zmiany zachodzące na rynku lub postęp przyjmuje na tyle dynamiczny charakter, iż restrukturyzacja jest niezbędna.
Restrukturyzacja rozwojowa jest najbardziej pożądaną formą tego procesu. Jest wykorzystywana w momencie wypatrzenia nowych możliwości, które jednak wymagają dogłębnych zmian w przedsiębiorstwie, mających głównie charakter jakościowy. Proces ten nie tylko zapobiega powstaniu i bezpośrednim skutkom kryzysu dotykającego firmę, ale także jest bodźcem do dalszej ekspansji poprzez pozyskanie i wykorzystanie nowych zasobów oraz pojawiających się szans. Skutkiem sprawnie przeprowadzonej restrukturyzacji rozwojowej może być nawet uzyskanie znacznej przewagi konkurencyjnej firmy.
Konieczność przeprowadzenia restrukturyzacji naprawczej bywa natomiast warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa. Jej przyczyną może być nasilający się kryzys, którego przejawem najczęściej jest spadek zysku, produkcji lub sprzedaży, malejący udział w rynku czy pogorszenie relacji z dostawcami i klientami. Jeśli w porę zauważono nieprawidłowości w funkcjonowaniu firmy, kierownictwo powinno samo podjąć odpowiednie kroki. Zdarza się jednak, że przedsiębiorstwo było na tyle zaniedbane, że w imię ochrony interesów kontrahentów firmy restrukturyzacja odbywa się pod nadzorem sądowym. Przyjmuje ona wówczas postać postępowania naprawczego, postępowania upadłościowego z możliwością zawarcia układu z wierzycielami lub postępowania upadłościowego z likwidacją majątku firmy. Każde z powyższych rozwiązań jest bardzo trudnym doświadczeniem dla przedsiębiorstwa. Ostatnie z nich zaś przewiduje całkowitą likwidację przedsiębiorstwa. Tym bardziej warto, więc pamiętać, że restrukturyzacja nie jest złem samym w sobie, ale jest odpowiedzią na pogarszającą się sytuację firmy. Jeśli zatem działania naprawcze zostaną podjęte odpowiednio wcześnie przedsiębiorstwo będzie miało o wiele większe szanse na przetrwanie.
Jako, że restrukturyzacja jest procesem kompleksowym, mającym znaczny wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa, plan działania powinien być ułożony w ten sposób, by w znacznym stopniu wyeliminować improwizację oraz fragmentaryczność postępowania. Taki plan nosi miano programu restrukturyzacji. Powinien on zawierać przedstawienie obecnej sytuacji firmy, celów, jakie firma ma osiągnąć poprzez przeprowadzenie restrukturyzacji, oraz warunków realizacji procesu i źródeł jego finansowania – jeżeli potrzebne będą dodatkowe nakłady. Podobnie, jak przy rozwiązywaniu każdego problemu o złożonej budowie, główne cele powinny być podzielone na działania cząstkowe, a następnie przydzielone poszczególnym członkom zespołu wraz z przydzieleniem im kompetencji, jakich wymaga wykonanie zadania, oraz odpowiedzialności za ich realizację.
Naturalną konsekwencją informacyjnego paradygmatu działalności przedsiębiorstwa jest wymóg stałej, permanentnej jego restrukturyzacji. Jest ona efektywnościowo twórczym instrumentem zmian w przedsiębiorstwie, stwarza, bowiem warunki do odniesienia przez niego sukcesu, tj. unowocześnienia zarządzania, podwyższenia wartości przedsiębiorstwa oraz zwiększenia jego atrakcyjności na rynku. Restrukturyzacja jest procesem złożonym, wieloaspektowym, wywołanym zmianami zachodzącymi w otoczeniu i/lub kryzysową sytuacją wewnętrzną przedsiębiorstwa. Wynika z przymusu dokonywania przekształceń w przedsiębiorstwie, aby sprostać wyzwaniom związanym z dynamicznymi, koniunkturalnymi zmianami na rynku. Ukierunkowana jest na reorientację celów przedsiębiorstwa i dostosowanie do nich jego ekonomiki, organizacji, zarządzania i polityki personalnej. Prowadzona jest, więc na wielu płaszczyznach i w różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa równolegle, w różnym tempie, sytuacyjnie i spontanicznie, obejmuje wiele narzędzi i instrumentów oddziaływania oraz metod i technik, umożliwiających wykorzystanie w przebiegu restrukturyzacji osiągnięć postępu naukowo - technicznego, organizacyjnego i ekonomicznego.
Podstawę sprawnego i trafnego urzeczywistnienia zmian o charakterze restrukturyzacji stanowi wykorzystanie przetworzonych formacji znajdujących się w przedsiębiorstwie, usystematyzowanych w logiczne zbiory o różnym charakterze i przeznaczeniu, dostosowane do modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa i uwzględniające jego strategiczne cele oraz przestrzeń działania3. Posiadane zasoby informacyjne powinny zawierać dane wynikające zarówno z systematycznej obserwacji otoczenia, jak i z rozpoznania własnych możliwości, czyli oceny swojego miejsca i pozycji w tym otoczeniu. Powinny także pozwalać na ocenę zagrożeń działalności przedsiębiorstwa, możliwości wykorzystania tych pierwszych i uniknięcia tych drugich.
Obserwacja praktyki gospodarczej wskazuje, że wprowadzenie w przedsiębiorstwie zmian o charakterze restrukturyzacji w dużej mierze polega na identyfikowaniu i powodowaniu rozwoju czynników wyróżniających jego misję i umiejętności, co prowadzi do utrzymania bądź poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i - przez zwiększenie efektywności gospodarowania - do wzrostu jego rynkowej wartości.
Doświadczenie przedsiębiorstw dowodzi, że przyczyny restrukturyzacji tkwią we współwystępowaniu napięć i słabości w systemie zarządzania i kontroli przedsiębiorstw oraz dynamicznych zmianach w otoczeniu4. W tym kontekście wśród wewnętrznych czynników wywołujących potrzebę restrukturyzacji wymienia się:
Pozbawienie właścicieli bezpośredniej kontroli nad działalnością przedsiębiorstwa;
Wady systemu planowania i kontroli, który nie skłania do poszukiwania najlepszych rozwiązań (zadania planowane są zbyt ostrożne i skierowane na łatwe cele);
Nadmierną dywersyfikację działalności i problemy w organizowaniu jednostek biznesu;
Niespójne wewnętrzne systemy generowania i wydatkowania gotówki i nie w pełni podporządkowane wymogom dyscypliny rynku kapitałowego (subsydiowanie słabszych części przedsiębiorstwa).
Natomiast w otoczeniu przedsiębiorstwa mogą pojawić się następujące czynniki, wyzwalające konieczność restrukturyzacji5:
Rosnąca konkurencja krajowa i międzynarodowa;
Zmiany w technologiach i nasilenie konkurencji między gałęziami przemysłów;
Zmiany metod wytwarzania, polegające m.in. na zastępowaniu preferowanej dotąd ekonomii skali ekonomią zakresu działania;
Zmiana filozofii zarządzania czynnikiem ludzkim, z kierowniczej na uczestniczącą;
Zmiana kursów walut i zmieniające się ceny zakupu dóbr a nawet całych firm;
Przyspieszenie niekorzystnych zmian w podstawowych gałęziach przemysłu, w bankach i innych instytucjach finansowych;
Deficyt rządowy wywołujący niepewność i obawę przed wzrostem inflacji i wysoką stopą procentową;
Wyróżnione czynniki wywołujące konieczność restrukturyzacji wykazują, iż współczesne przedsiębiorstwa, aby przetrwać i utrzymać się na rynku, muszą przewidywać i trafnie oceniać swoją sytuację, tj. zdolność efektywnego działania i zdolność rozwoju w stale zmieniającym się otoczeniu, a także ciągle podejmować decyzje określające sposób, formę, tempo realizacji i zakres przemian restrukturyzacyjnych. Są to bowiem aktualne wyznaczniki nie tylko przetrwania przedsiębiorstwa i przywracania mu równowagi z otoczeniem, ale także formułowania przez niego ekspansywnych (dynamicznych) zamierzeń, zapewniających sprawne jego funkcjonowanie i dalszy rozwój. Zróżnicowany sposób postrzegania restrukturyzacji i jej determinant oraz charakteru, istoty i zakresu, znajduje swoje odzwierciedlenie w wielu spotykanych w literaturze przedmiotu układach klasyfikacyjnych. Niektóre z tych układów i kryteriów podziału pozostają ze sobą w ścisłych, różnorodnych, często przyczynowo-skutkowych związkach. Jeśli przyjmuje się za punkt odniesienia podmiotową strukturę systemu gospodarczego, to możliwe staje się wyodrębnienie dwóch podstawowych - różnych, co do zakresu zmian restrukturyzacyjnych - rodzajów (wymiarów) restrukturyzacji6:
Restrukturyzację w skali makro, czyli makrorestrukturyzację,
Restrukturyzację w skali mikro, czyli mikrorestrukturyzację.
Makrorestrukturyzacja polega na przebudowie struktury gospodarki, jako całości, co w efekcie prowadzi do zmiany proporcji tworzenia i podziału dochodu narodowego oraz ukierunkowana jest na osiągnięcie długofalowych celów gospodarczych. Cechami makrorestrukturyzacji są: wiodąca rola państwa, podporządkowanie zmian strukturalnych określonemu programowi rozwoju gospodarczego, a także wykorzystanie mechanizmów systemu ekonomiczno - finansowego do celów sterowania procesami restrukturyzacyjnymi. Makrorestrukturyzacja jest procesem, w którym państwo za pomocą różnych środków aktywnie działa w kierunku przyspieszenia rozwoju różnych wyrobów, sektorów, regionów czy gospodarki. O restrukturyzacji w powyższym znaczeniu można mówić dopiero wtedy, gdy spełnione są trzy warunki7. Zmiany strukturalne w gospodarce są wynikiem działań państwa bądź innych podmiotów, ale przy aktywnej roli państwa; są rezultatem realizacji świadomych celów i spójnej koncepcji lub programu, a nie czynnikiem przypadkowym; są sterowane, a nie żywiołowe. Makrorestrukturyzacja, jak wynika z samej definicji, może tylko przyspieszyć i uzupełnić procesy zmian strukturalnych. Oznacza to, że nawet najdoskonalsza polityka makrorestrukturyzacyjna nie może dać oczekiwanych efektów, jeżeli nie towarzyszy jej rzeczywista innowacyjność w przedsiębiorstwach, gospodarce i społeczeństwie.
Mikrorestrukturyzacja dotyczy najniższego, a zarazem podstawowego szczebla gospodarki narodowej, tj. przedsiębiorstwa. Narzędziem centralnego sterowania mikrorestrukturyzacją są parametry systemu ekonomiczno-finansowego, których rola sprowadza się do powiązania działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa z ogólną polityką przemysłową państwa. Istotą procesów restrukturyzacyjnych w skali mikro jest dostosowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian zachodzących w otoczeniu, a tym samym adaptacja jego funkcjonowania i rozwoju do wymagań rynku i sytuacji makroekonomicznej. Drogą prowadzącą do osiągnięcia tego celu jest uruchomienie w przedsiębiorstwie różnych strategii cząstkowych (np. aktywizacji produkcji, jakości wyrobów, kontynuacji, innowacyjnej, marketingowej, prospektywnej, itd.) w obszarze techniki i technologii, organizacji, ekonomiki i rynku. Dzięki ich skutecznej realizacji możliwa jest poprawa konkurencyjności i efektywności przedsiębiorstwa, a tym samym uzyskanie (przynajmniej na określony czas) lepszej jego pozycji strategicznej na rynku8. W zależności od tego, jakiego obszaru działalności przedsiębiorstwa objętego procesem przekształceń, restrukturyzacja dotyczy, wyróżnia się restrukturyzację przedmiotową i podmiotową1.
Restrukturyzacja przedmiotowa oznacza zmiany systemowe w przedsiębiorstwie związane z przekształceniami techniczno-technologicznymi i asortymentowymi. Inicjatorem tej restrukturyzacji jest samo przedsiębiorstwo.
Restrukturyzacja podmiotowa dotyczy zmian w przedsiębiorstwie w obrębie systemów zarządzania (struktur, stylów i technik zarządzania) oraz w obszarze ekonomiki, finansów i rynku. Jedną z odmian restrukturyzacji podmiotowej są przekształcenia prawno-własnościowe. Inicjatorem tej restrukturyzacji także jest przedsiębiorstwo, co nie oznacza, że organy państwowe i lokalne nie mogą przyjmować roli inspirującej przedsiębiorstwo do zmian.
Biorąc pod uwagę etap cyklu życia przedsiębiorstwa oraz sytuacje wywołujące konieczność zmian strukturalnych można w ramach mikrorestrukturyzacji wyróżnić następujące jej rodzaje10.
Restrukturyzację kreatywną, podejmowaną w sposób względnie niezależny od aktualnych lub przewidywanych zmian otoczenia - a więc będącą niejako samoistnym sposobem osiągania określonych celów. Wśród celów tego rodzaju restrukturyzacji można uwzględnić m.in. wywarcie wpływu na dokonywanie odpowiednich zmian w otoczeniu;
Restrukturyzację antycypacyjną, będącą następstwem przewidywania przez kierownictwo przedsiębiorstwa istotnych zmian w jego otoczeniu. W przypadku trafnych prognoz umożliwia ona wyprzedzające dostosowanie struktury organizacyjnej, zasad funkcjonowania, programu produkcji do zmian zachodzących w otoczeniu i w efekcie uzyskanie przewagi konkurencyjnej, aż do objęcia pozycji lidera;
Restrukturyzację dostosowawczą (adaptacyjną) polegającą na szybkim i skutecznym wprowadzaniu zmian strukturalnych w reakcji na stwierdzane zmiany w otoczeniu. Przy dobrej identyfikacji powstałych zmian oraz dostatecznej głębokości i kompleksowości wprowadzanych zmian, można skutecznie zapobiegać pogarszaniu się pozycji konkurencyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, zapewniając mu trwały byt;
Restrukturyzację naprawczą, jako szczególną odmianę restrukturyzacji adaptacyjnej, która przyjmuje charakter działań stabilizujących i ma za zadanie przywrócenie przedsiębiorstwu utraconej sprawności. Działania podejmowane w jej ramach są na ogół krótkookresowe (rok - dwa lata).
Restrukturyzacja kreatywna, antycypacyjna i dostosowawcza jest z reguły przeprowadzana w przedsiębiorstwach o dobrej kondycji ekonomicznej, a jej celem jest osiągnięcie podwyższonej sprawności i efektywności przedsiębiorstwa oraz podniesienie jego atrakcyjności. Ten przypadek zmian w przedsiębiorstwie nazywany jest "restrukturyzacją ofensywną" lub "restrukturyzacją rozwojową". Obejmuje ona okres od dwóch do dziesięciu lat. Związana jest z planem strategicznym przedsiębiorstwa i umożliwia mu dostosowanie się nie tylko do zmian już zaistniałych na rynku, ale również do przewidywanych lub oczekiwanych.
Natomiast restrukturyzacja naprawcza realizowana jest wtedy, gdy wskutek nie wprowadzenia zmian strukturalnych we właściwym czasie, bądź wprowadzenia ich ale w niedostatecznym zakresie (głębokości) pojawia się zagrożenie dla dalszego efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa lub nawet jego bytu. Traktowana może być wtedy jako alternatywa dla likwidacji lub upadku przedsiębiorstwa. Restrukturyzacja naprawcza przedsiębiorstwa podejmowana jest w sytuacji znacznego spadku sprzedaży, wzrostu kosztów oraz pogorszenia się rentowności. Celem działań restrukturyzacyjnych jest tu utrzymanie przynajmniej minimalnego poziomu płynności finansowej przedsiębiorstwa, umożliwiającego jego przetrwanie. Może on być osiągnięty przez wykorzystanie rezerw prostych, jak na przykład zwiększanie przychodów w wyniku upłynniania nadmiernego, w stosunku do aktualnych potrzeb, majątku trwałego oraz obrotowego. Nadwyżki finansowe z takich operacji mogą być wykorzystywane na pokrycie strat na sprzedaży produktów oraz na zaspokajanie bieżących zobowiązań, głównie płacowych. Restrukturyzacja naprawcza może więc być sprowadzona do sformułowania programu ratunkowego dla przedsiębiorstwa zagrożonego likwidacją i wdrażania zaprojektowanych w nim zmian. Wdrażane zmiany mają charakter działań stabilizujących, a ich celem jest przywrócenie przedsiębiorstwu utraconej, a niezbędnej sprawności. W odróżnieniu od restrukturyzacji kreatywnej, antycypacyjnej i dostosowawczej, restrukturyzację naprawczą cechuje bezwzględna konieczność wprowadzenia zmian, jako warunku przetrwania przedsiębiorstwa oraz znacznie większa głębokość i uciążliwość zmian.
Restrukturyzacja naprawcza i rozwojowa opiera się na pewnych, typowych przedsięwzięciach i strategiach. Restrukturyzacja naprawcza może być realizowana przy założeniu wykorzystania całego potencjału (ludzkiego, rzeczowego) posiadanego przez przedsiębiorstwo lub zakładać pozbywanie się pewnej części potencjału, która nie może być efektywnie wykorzystana w ramach organizacyjnych danego przedsiębiorstwa i w określonym stanie otoczenia2. Charakterystykę różnych opcji restrukturyzacji przedsiębiorstwa, poprzez podanie typowych przedsięwzięć, przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Charakterystyka podstawowych opcji restrukturyzacji przedsiębiorstwa.
| Restrukturyzacja naprawcza | Restrukturyzacja rozwojowa |
|---|---|
| W ramach aktualnego potencjału przedsiębiorstwa | Poprzez odchudzenie przedsiębiorstwa |
| Usprawnienie procesu zarządzania. Doskonalenie organizacji pracy i produkcji. Wzrost jakości wyrobów. Doskonalenie kadr. Doskonalenie systemu motywacyjnego. |
Likwidacja ogniw nieefektywnych. Wyłączenie obiektów z produkcji. Sprzedaż niewykorzystywanego majątku. Zagospodarowanie majątku z udziałem osób trzecich. Ograniczenie asortymentu. Redukcja zatrudnienia. |
Źródło: J. Pasieczny, Restrukturyzacja - wczoraj, dziś, jutro, Przegląd Organizacji, 1997, nr 9, s. 6.
Rozpatrując zagadnienie typologii restrukturyzacji, ograniczono rozważania do prezentacji jedynie tych układów i kryteriów podziału, które mają doniosłe znaczenie dla organizowania przebiegu i nadzoru działań podejmowanych w procesie restrukturyzacji. Każdy z wymienionych rodzajów restrukturyzacji jest inny, inne też stawia cele do osiągnięcia, inne, więc będą również jego efekty. Dla celów badawczych i analitycznych, jak i potrzeb praktyki gospodarczej, mogą być przeprowadzane dodatkowe podziały według innych zasad i przesłanek (np. restrukturyzacja tradycyjna i restrukturyzacja radykalna12; restrukturyzacja przedmiotowa i przestrzenna oraz produktowa, własnościowa i organizacyjna13, restrukturyzacja operacyjna i finansowa14). Zawsze jednak należy wyraźnie określić zbiór klasyfikowany, sprecyzować cel klasyfikacji, jak najściślej zdefiniować cechy charakterystyczne, które powinny stanowić podstawę grupowania, jak również ustalić kolejność cech, jakie mogą być brane pod uwagę, aby zgodnie z tym dokonać dalszego podziału wyróżnionego zbioru. Restrukturyzacja niejako na trwałe została wpisana w funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa. Umożliwia ona, bowiem przywrócenie przedsiębiorstwu drogą zmian zasadniczych, gruntownych równowagi wewnętrznej i/lub równowagi z otoczeniem, a w konsekwencji - przez podniesienie stopnia sprawności działania - wzrost jego wartości rynkowej i konkurencyjności. Cel restrukturyzacji, stanowiącej efekt występowania informacyjnego paradygmatu działalności przedsiębiorstwa można sprowadzić zasadniczo do:
Zwiększenia konkurencyjności,
Poprawy adaptacyjności i elastyczności w funkcjonowaniu,
Zapewnienia jak najlepszej integracji działań,
Kreowania nowoczesnej kultury organizacyjnej i uzyskiwania efektu kreacji postaw innowacyjnych.
Wydaje się, że ten ostatni cel ma szczególne znaczenie dla realizacji informacyjnego wzorca działania przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna, bowiem jest niezwykle cennym tworzywem, sprzyjającym (lub też nie) dostosowaniu uczestników organizacji do koniecznych zmian, poprzez bardziej ścisłą integrację wewnętrzną.
Każdy z rodzajów restrukturyzacji jest inny. Inne stawia cele do osiągnięcia. Inne są również efekty poszczególnych rodzajów restrukturyzacji. Efekty restrukturyzacji przedsiębiorstw są w dużym stopniu zależne od rodzaju restrukturyzacji. Jeżeli mamy do czynienia z restrukturyzacją naprawczą, to jej podstawowym efektem będzie zachowanie negatywnych symptomów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i przywrócenie przedsiębiorstwa do normalnej, efektywnej działalności.
Efekty restrukturyzacji dostosowawczej są trudniejsze do zidentyfikowania z tego względu, że z tymi efektami scalane są także efekty wywołane innymi działaniami. Pojawia się, więc problem, które efekty zaliczyć do działań objętych restrukturyzacją, a które nie.
Z kolei efektem restrukturyzacji rozwojowej jest uzyskanie jakiejś wyraźnej przewagi nad konkurentem. Restrukturyzacja ta prowadzi do rozwoju wyrobów, wdrożenia unikalnej technologii, wyraźnej zmiany w metodach zarządzania przedsiębiorstwem itp. Zmiany te mają zapewnić przedsiębiorstwu poprawę kondycji finansowej w długim horyzoncie czasu.
Najbardziej typowe efekty omówionych rodzajów restrukturyzacji w kilku wybranych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa ujęto w tabeli poniżej.
Tabela 2. Efekty restrukturyzacji przedsiębiorstw.
| Niektóre efekty restrukturyzacji przedsiębiorstw |
|---|
|
| Wzrost przychodów |
| Spadek wydatków |
| Oddłużenie |
| Poprawa płynności |
| Poprawa wyników finansowych |
| Utrzymanie dobrej kondycji finansowej |
| Poprawa sytuacji finansowej |
| Nowe formy współpracy z budżetami |
| Fuzje, przejęcia |
| - |
Źródło: Opracowanie własne.
W procedurze oceny efektów restrukturyzacji przedsiębiorstw należy wyodrębnić:
Ogólne zasady oceny,
Szczegółową ocenę efektów poszczególnych rodzajów restrukturyzacji
przedsiębiorstw.
Zasady ogólne oceny restrukturyzacji przedsiębiorstw maja charakter uniwersalny i odnoszą się do każdego rodzaju restrukturyzacji przedsiębiorstw. Kryteria oceny powinny wskazywać na zasadniczy punkt widzenia ocenianego procesu, na to czy zmiany postępują w dobrym i oczekiwanym kierunku, czy też nie. Dlatego też kryteria oceny restrukturyzacji przedsiębiorstw powinny być powiązane z celami restrukturyzacji.
Stopień realizacji celów restrukturyzacji powinien pozwolić ocenić jej skuteczność, natomiast uwzględnianie nakładów i efektów powinno umożliwić ocenę efektywności dokonanych zmian.Rozpatrując restrukturyzację naprawczą, należy stwierdzić, że analiza efektów tej restrukturyzacji polega na bieżącym monitoringu zachodzących zmian. Analiza ma wyraźnie charakter krótkookresowy. W dużej mierze jest zbliżona do kontroli. Jej zasadniczy sens sprowadza się, bowiem do porównania efektów osiągniętych w danym czasie z efektami założonymi w programie naprawczym. Monitorowanie powinno odnosić się nie tylko do realizacji samego programu naprawczego, ale także do warunków, w jakich jest on realizowany. Częsta i istotna zmian warunków może stanowić podstawę do zweryfikowania istotnej części tego programu. W monitoringu realizowanego programu naprawczego należy zwrócić uwagę na takie zagadnienia, jak:
Czasokres monitorowanych zdarzeń
Zakres zdarzeń objętych monitoringiem
Sposób prezentacji danych.
Zasadą powinna być konieczność stałego monitorowania realizacji całego programu naprawczego. Oznacza to, że program naprawczy powinien być rozpisany na krótkie odcinki czasowe i uzyskane w tych odcinkach efekty powinny być analizowane.
Analiza restrukturyzacji adaptacyjnej jest najmniej skomplikowana. Przedsiębiorstwo dokonuje systematycznych usprawnień swojego działania, stosownie do zmian występujących w otoczeniu. Działania te powinny zapewnić odpowiednie efekty. Jeżeli prowadzą one do umocnienia kondycji finansowej i pozycji przedsiębiorstwa na rynku, to należy je ocenić pozytywnie.
Analiza i ocena restrukturyzacji rozwojowej powinna się koncentrować na dwóch zagadnieniach a mianowicie: na tych przedsięwzięciach, które zapewniają przedsiębiorstwu istotna i trwałą przewagę nad konkurencją oraz na ich wymiarze finansowym. W analizie tej chodzi przede wszystkim o bezpośredni pomiar efektów konkretnego przedsięwzięcia. Są to z reguły działania kosztowne i przedsiębiorstwo powinno wiedzieć, czy są one opłacalne i jaka jest skala tej opłacalności.
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest zadaniem skrajnie złożonym i wielowątkowym.
Powszechnie przyjmuje się, iż restrukturyzacja może obejmować swym zakresem:
Restrukturyzację organizacyjną,
Restrukturyzację finansową,
Restrukturyzację własnościową.
Każdy zakres restrukturyzacji wymaga zupełnie innego podejścia metodycznego przy diagnozowaniu stanu dotychczasowego i formułowaniu kierunków zmian doskonalących.
Celem restrukturyzacji organizacyjnej jest poprawa sprawności i efektywności działania kadry zarządzającej poprzez istotne zmiany w strukturze organizacyjnej. Stosunkowo rzadko występuje, jako wyizolowane zjawisko, natomiast często towarzyszy restrukturyzacji zakresu działania czy restrukturyzacji finansowej.
Restrukturyzacja organizacyjna obejmuje bardzo wiele działań, począwszy od zmniejszenia zatrudnienia w ogóle lub kadry kierowniczej w szczególności, poprzez zmiany procesów i systemów organizacji aż do zmian w kulturze organizacyjnej. Rola restrukturyzacji organizacyjnej jest szczególna, musi ona, bowiem niejako „wchłonąć" zmiany w zakresie działania czy w strukturze finansowej, wprowadzić firmę na inny poziom funkcjonowania i sprawić, aby działalność była sprawna, efektywna i przebiegała bez zakłóceń. Wynika z tego, więc, że na restrukturyzacji organizacyjnej, towarzyszącej zmianom w dwóch pozostałych wymiarach, spoczywa cały ciężar odpowiedzialności za sprawny przebieg procesu restrukturyzacji całej firmy. Bez restrukturyzacji organizacyjnej bardzo często jest niemożliwe przeprowadzenie restrukturyzacji w zakresie działania czy w strukturze kapitałowej.
Restrukturyzacja organizacyjna, jako samodzielny proces wywoływana jest przeważnie spadkiem wyników działania i ograniczeniem możliwości ich poprawy na skutek zmniejszenia udziału w rynku, wzrostu konkurencji, wzrostu kosztów siły roboczej, przestarzałej technologii itp. W takiej sytuacji proces ten bardzo często sprowadza się do redukcji zatrudnienia. Redukcja zatrudnienia bardzo często towarzyszy także innym zmianom w organizacji firmy. Badania wykazały, że obszar restrukturyzacji organizacyjnej przysparza najwięcej problemów i tu właśnie najtrudniej osiągnąć powodzenie. Przyczyny są dość oczywiste. Restrukturyzacja organizacyjna powoduje dezorganizację w firmie, a więc wzrasta prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych zjawisk. Dezorganizacji towarzyszy utrata kompetencji, jako rezultat porzucenia dotychczasowych rutynowych zachowań. Co ważniejsze, restrukturyzacja organizacyjna powoduje pewną dezorganizację także w powiązaniu firmy z otoczeniem, a jest to newralgiczny obszar funkcjonowania firmy. Odbudowa więzi z otoczeniem jest zawsze kosztowna ze względu na czas i pieniądze. Mimo tych niebezpieczeństw restrukturyzacja organizacyjna musi być podejmowana, bo tu właśnie koncentrują się rezultaty zmian w innych obszarach działania firmy. Restrukturyzacja organizacyjna niesie ze sobą spore ryzyko, ale jeśli się powiedzie, to zapowiada sukces, a więc znaczne korzyści. Komplikacje i trudności we wdrażaniu restrukturyzacji organizacyjnej wynikają ze złożoności samego problemu. Obejmuje on, bowiem całość zagadnień związanych z organizacją w sensie rzeczowym, atrybutowym oraz z procesem zarządzania. Oba zagadnienia mieszczą się w obszarze restrukturyzacji organizacyjnej.
Powodzenie restrukturyzacji w ogóle, a zwłaszcza restrukturyzacji organizacyjnej, w dużym stopniu zależy od spójnego i właściwie przygotowanego programu restrukturyzacji. Wobec narastającego tempa zmian w otoczeniu, restrukturyzacja, zwłaszcza w sferze organizacyjnej, stanie się w najbliższym czasie ważnym elementem działania kadry kierowniczej i poważnym wyzwaniem. Dlatego też temu problemowi należy poświęcić więcej uwagi w praktyce działania firm.
Restrukturyzacja finansowa firmy dotyczy głównie sfery zarządzania finansami, a także obejmuje działania dotyczące sfery materialnej, np. zapasy, zatrudnienie czy dobra trwałe.
Podstawowym celem restrukturyzacji jest poprawa płynności finansowej spółki, która ma wpłynąć na pozytywną dynamikę wskaźników ekonomiczno-finansowych.
W większości przypadkach polscy przedsiębiorcy decydują się na restrukturyzację finansową firmy, kiedy chcą obniżyć poziom zadłużenia spółki.
Zasadniczym celem restrukturyzacji własnościowej są przekształcenia w strukturze kapitałów własnych przedsiębiorstw i związane z tym zmiany w sferze zarządzania przedsiębiorstwem. W przypadku restrukturyzacji własnościowej przedsiębiorstw państwowych naczelnym jej celem staje się pozyskanie i jednoczesne zidentyfikowanie głównego właściciela – podmiotu, który przejąłby w sposób odpowiedzialny i efektywny ekonomicznie najważniejsze funkcje prowadzące do rozwoju i długookresowego pomnożenia wartości przedsiębiorstwa.
W Polsce przeprowadzana jest pierwotna forma restrukturyzacji własnościowej przedsiębiorstw. Przybrała ona postać prywatyzacji: procesu transformacji własności państwowej w własność osób prawnych i fizycznych. Realizuje się ją przez udostępnianie osobom trzecim udziałów w spółkach z wyłącznym udziałem Skarbu Państwa, powstałych z przekształcenia przedsiębiorstw państwowych, sprzedaż przedsiębiorstw i udostępnienie osobom trzecim mienia przedsiębiorstw.
Business Process Reengineering3 to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tą metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów.
Określenie to stosowane było w przeszłości (do I połowy XX wieku). Pomimo, że zastosowanie określenia spin - off w działalności przedsiębiorstw zmieniało się dotychczas znacząco, to jednak obecnie mianem tym określa się rozwiązanie polegające na wydzielaniu wybranych jednostek ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i tworzenie na ich podstawie podmiotów gospodarczych o zróżnicowanym poziomie samodzielności. Utworzona w ten sposób nowa jednostka może pozyskiwać inwestorów zewnętrznych, a świadcząc usługi dla przedsiębiorstwa macierzystego może także poszukiwać innych kooperantów.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [P. Reiner, A. Torres, 2002, s. 10].
Outsourcing [wym. autsorsing, outsorcing] wywodzi się od dwóch słów angielskich: outside - zewnętrzny i resourse - zasoby, zapasy, dostępne środki. W języku biznesu zlepek tych dwóch słów oznacza wychodzenie na zewnątrz z problemami firmy - konkretnie zlecanie niektórych prac zewnętrznym wykonawcom. Outsourcing oznacza, więc przekazanie funkcji wykonywanych przez pracowników danego przedsiębiorstwa firmie zewnętrznej niezwiązanej bezpośrednio z naszą firmą, ale specjalizującego się w konkretnie określonej dziedzinie np. w zakresie zarządzania, obsługi procesów biznesowych, infrastruktury czy technologiach informatycznych.
Lean management to wyszczuplenie organizacji (,,zarządzanie wyszczuplające"). Dotyczy struktury, procesów itp. Jest to koncepcja rozwoju organizacyjnego zarządzania zmianami.
2.5. TQM – kompleksowe zarządzanie jakością.
Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co tłumaczone jest na język polski jako "kompleksowe zarządzanie jakością".
W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ, na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej.
Zdefiniowana misja i cele wraz z przygotowanym zbiorem strategii, stanowią niezbędną podbudowę do zorganizowania przyszłości przedsiębiorstwa. Proces organizowania przyszłości obejmuje opracowanie planów działania, projekcji finansowych, analizę zagrożeń ze wskazaniem ewentualnych możliwości ich neutralizacji oraz harmonogram wdrażania. Pakiet tych dokumentów jest określany ogólnie mianem programu restrukturyzacji. Na program restrukturyzacji składają się, bowiem dwie główne części:
Plan strategiczny (obejmujący cele, metody i środki realizacji celów restrukturyzacji),
Plan społeczny (obejmujący metody i środki wspierania społecznego realizacje celów restrukturyzacji oraz adaptacji zawodowej pracowników pozostających w przedsiębiorstwie i tych, którzy odchodzą z przedsiębiorstwa).
Opracowanie planu strategicznego restrukturyzacji - plany działania są rezultatem dekompozycji strategii i przedstawienia ich w postaci konkretnych zadań do wykonania. Zadania wchodzące w skład planów działania powinny mieć zarówno wymiar jakościowy, jak i ilościowy, a więc precyzować, co powinno być wykonane, przez kogo, a także, w jakim wymiarze i do kiedy. Plany działania powinny wskazać, co należy wykonać (zmienić) w strukturze, systemach, procedurach, kulturze organizacji itp. w odniesieniu do wszystkich obszarów strategicznych przedsiębiorstwa.
Opracowanie planu społecznego restrukturyzacji i jego negocjowanie
z partnerami – jest bardzo istotnym czynnikiem, warunkującym częstokroć powodzenie całego procesu. Uzyskanie akceptacji społecznej pozwala na przełamanie niechęci do zmian wynikającej z mentalności osób przyzwyczajonych do działania w dawnych warunkach. Budowa planu społecznego restrukturyzacji wymaga rozwiązania następujących problemów:
Realizacja procesu restrukturyzacji – powinna być uważnie śledzona. Przede wszystkim kontrolowane powinny być czynności mające decydujące znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia i te, na których zmiany przedsiębiorstwo jest szczególnie wrażliwe.
Ocena skutków – efektów procesu restrukturyzacji w zakresie.
Powodzenie wdrożenia programu restrukturyzacji zależy od umiejętności pracy w zespole, poziomu zorganizowania pracy, sposobu motywowania, budowania kultury organizacji i silnego zespolenia strategii z rezultatami działania. Wdrożenie polega na zmianie planów na działanie, działań zaś na wyniki. Elementy wspierające proces wdrażania programu restrukturyzacji to:
Budżet w procesie wdrażania programu restrukturyzacji jest równie ważny jak opracowanie planów działania. Obie te sfery wzajemnie się wspierają. Właściwe dostosowanie funduszy do określonych zadań jest warunkiem efektywności
i sprawności działania organizacji. Ulokowanie zbyt dużych funduszy w stosunku do potrzeb wynikających z zadań, powoduje ich marnotrawienie. Zbyt małe fundusze blokują natomiast realizację zadań. Opracowany zbiór strategii powinien stanowić podstawę rozlokowania zasobów do nowych zadań. Jednym z ważniejszych warunków powodzenia procesu wdrażania programu restrukturyzacji jest, więc właściwe rozmieszczenie koniecznych do realizacji zadań zasobów, nie tylko finansowych, ale także rzeczowych i ludzkich, a w zasadzie możliwość swobodnego przemieszczania ich zgodnie z potrzebami wynikającymi z realizacji nowego zbioru strategii,
Dostosowanie polityk, procedur i systemów do potrzeb programu restrukturyzacji. Polityki i procedury ukierunkowują działanie, zachowania
i decyzje na realizacje strategii opracowanych w programie restrukturyzacji. Wpływają tym samym na stworzenie właściwego klimatu wokół realizacji planów działania i na kształtowanie kultury organizacyjnej na realizacje programu.
W każdym programie restrukturyzacji, bez względu na jego zakres, szczególną rolę odgrywa system informacyjny, i to nie tylko ta jego część, która związana jest z monitorowaniem procesu wdrażania programu, ale cały system zasilający proces podejmowania decyzji. System ten powinien być dostosowany do nowych potrzeb kadry zarządzającej i nowego pakietu strategii. Powinien dostarczać
w odpowiednim czasie istotne informacje, zaprezentowane w sposób prosty
i czytelny,
Stworzenie systemu motywacyjnego, wspierającego realizację strategii
i zadań tworzących program. System ten odpowiada za zaangażowanie pracowników w realizację programu. Arsenał środków oddziaływania na pracowników, które są wykorzystywane w systemach motywacyjnych jest bardzo bogaty. Mogą to być np..: wzrost płac, bonusy, premiowe papiery wartościowe. Dobrze działający system motywacyjny powinien odpowiadać pewnym zasadom:
Płace powinny stanowić główną część rekompensat za pracę,
System motywacyjny powinien obejmować wszystkich pracowników,
Musi być stosowany bardzo skrupulatnie i w bezwzględnej zgodzie z przyjętymi zasadami,
Bodźce powinny być powiązane z wynikami realizacji zadań ujętych w planie, nie zaś z obowiązkami czy pełnieniem funkcji.
Kultura organizacyjna, to kolejny obszar mający wpływ na przebieg wdrażania programu restrukturyzacji. Kultura organizacyjna ujawnia się w odczuciach ludzi, w opowieściach o sukcesie organizacji, i aurą otaczająca pracę w organizacji. Ukształtowanie kultury, która będzie wspierała realizację strategii, jest ważnym elementem powodzenia procesu restrukturyzacji. Wprowadzenie zmian w kulturze organizacyjnej jest działaniem żmudnym i długotrwałym, gdyż zmiana kategorii, które tworzą kulturę, nie odbywa się z dnia na dzień. Wymaga czasu i wielu zabiegów ze strony kadry kierowniczej, aby stworzyć i ugruntować nowe wartości, tak, aby były uznawane i cenione przez pracowników przedsiębiorstwa.
Restrukturyzacja nie jest jednak receptą na świetlaną przyszłość firmy. Gdyby tak było, słowo to by nie budziło powszechnego postrachu w polskich przedsiębiorstwach. Z drugiej strony, zmiana jest integralną częścią istnienia firmy i jeśli nie jest ona przeprowadzana stale, drobnymi kroczkami, to raz na jakiś czas przedsiębiorstwo będzie zmuszone przejść gruntowną metamorfozę, tylko po to by przetrwać. Dla dobra przedsiębiorstwa warto oswoić się z tym słowem i nie stawiać znaku równości między restrukturyzacją a likwidacją firmy.
Biura Triady zniknęły w błyskawicznym tempie i w niewyjaśnionych okolicznościach. Firma nagle zaczęła zalegać z czynszem, przestała płacić pensje, w końcu zwolniła pracowników. Dzięki zabezpieczeniu interesów klientów zapowiada się najcichsze bankructwo biura podróży w historii polskich touroperatorów.
Wszystko zaczęło się pod koniec sezonu 2011. Triada poważne problemy finansowe miała od kilku lat, ale gdy pod koniec ubiegłorocznych wakacji LOT wystąpił o zwrot pieniędzy za zaległe faktury na ponad 800 tys. zł, stało się jasne, że sytuacja jest krytyczna. Piotr Zawistowski, ówczesny prezes Triady, tłumaczył, że przewoźnik rzekomo też zalega biuru turystycznemu z opłatami za niezrealizowane loty oraz opóźnienia, ale to wpis o wierzytelnościach Triady, a nie LOT-u, trafił do Krajowego Rejestru Długów. Szybko został wycofany, lecz ze strony internetowej Triady zniknęło logo Rzetelna Firma, a w spółce zapowiedziano przeprowadzenie restrukturyzacji. Zadanie to powierzono nowemu prezesowi Krzysztofowi Wójcikowi, specowi od działań naprawczych.
Krok 1
Prawdopodobnie w ich wyniku pod koniec 2011 roku do KRS trafił wpis mówiący o tym, że nazwa firmy została zmieniona na BBPT. Pracownicy rozszyfrowali skrót jako Byłe Biuro Podróży Triada. Logo tymczasem zostało wydzierżawione spółce Sky Club, która przejęła też część operacyjną odpowiedzialną za organizację wypoczynku oraz obsługę dotychczasowych klientów. Od tej chwili to właśnie ta firma organizuje wycieczki pod szyldem Triada.
- To była jakaś paranoja. Przestaliśmy otrzymywać pensje przelewami na konto, dostaliśmy polecenie, żeby wypłacać je sobie z utargów. Później, by uniknąć ewentualnego przejęcia utargu przez komornika, musieliśmy oddzielać część dla Sky Clubu i dla Triady oraz synchronizować wpłaty w banku z odbiorem przez centralę - opowiada Wirtualnej Polsce była pracownica Triady z Pomorza.
Przez jakiś czas wydawało się, że restrukturyzacja BBPT pójdzie w kierunku stworzenia sieci detalicznej sprzedaży wycieczek, na przykład dla Sky Clubu. Nic z tego, z tygodnia na tydzień było coraz gorzej. Firma przestała płacić zobowiązania, w tym i pensje, i czynsze.
- Teraz jesteśmy na wypowiedzeniu. Nie możemy podjąć żadnej innej pracy, a pieniędzy za dwa miesiąca wciąż nie dostaliśmy - mówi pracownica z Łodzi.
- Upominam się o zaległe pieniążki, wysyłając zapytania do Warszawy. Brak jakiejkolwiek reakcji - skarży się współpracownik z Gdańska.
Nic dziwnego. Przy zmianie wpisu do KRS w styczniu i lutym tego roku obok zmiany nazwy na BBPT nastąpiła także zmiana adresu. Od tego czasu biuro miało mieścić się w Warszawie przy ulicy Złotej 61 lok.100. To wirtualny adres. Dosłownie i w przenośni. Można wykupić taki w abonamencie. W zamian dostaje się święty spokój od niezadowolonych interesantów, a jednocześnie obchodzi się konieczność podania adresu w KRS.
Krok 2
Wszystko wskazuje, że restrukturyzacja Triady od początku mogła być tylko zasłoną dymną. Tak naprawdę chodziło prawdopodobnie o jej likwidację, w której koszty przerzucone zostaną na pracowników i kontrahentów.
- Dziś już nie słyszę o żadnej działalności Triady. Wszystkie biura, które znam, przestały istnieć. U nas w Łodzi i okolicach nie funkcjonuje żadne. Ostatnie w Koninie właśnie zostało zamknięte - mówi była pracownica z Łodzi.
- Triada jest mi winna trzy i pół miesięcznych czynszów. Nie wiem, czy uda mi się dostać choć część tej sumy - mówi właściciel lokalu, który podnajmowała Triada w Gdańsku.
Takich osób jest w całym kraju kilkadziesiąt, ile zalega im BBPT, nie wiadomo. Kontakt z zarządem firmy jest niemożliwy. Jak się dowiedzieliśmy od pracownicy firmy prowadzącej wirtualne biuro BBPT, prezes Wójcik został odwołany tydzień temu.
Tymczasem do osób prowadzących biura w całym kraju zaczął zgłaszać się były prezes Triady Piotr Zawistowski, który wprawdzie zrezygnował z funkcji prezesa, lecz pozostał konsultantem firmy ds. restrukturyzacji. - Proponował nam współpracę z zupełnie nową firmą Hello Holidays - zdradza Wirtualnej Polsce była pracownica z Łodzi.
Tę informację potwierdzają pracownicy z innych części Polski. - Z tego, co wiem, założył już 19 biur w miejscach likwidowanych placówek BBPT - mówi nasz rozmówca z Gdańska.
Właściciele nieruchomości niezbyt chętnie godzą się na jego warunki. Zawistowski proponował bowiem nową umowę najmu bez uiszczenia zaległego czynszu. Tłumaczył się tym, że gdy Triada bankrutowała, nie był już jej prezesem i nie czuje się w żaden sposób odpowiedzialny za jej długi.
Krok 3
Wiceprezes Sky Club przesłała natomiast oświadczenie, z którego wynika, że Hello Holidays współpracuje ze Sky Club przy dystrybucji wycieczek.
"Hello Holidays współpracuje ze Sky Club Sp. z o.o. jako agent sprzedaży i prowadzi dystrybucję ofert dwóch marek - Sky Club oraz Triada. Fakt, iż firma ta wynajmuje biura w lokalizacjach, w których wcześniej istniały biura sprzedaży Triada S.A., obecnie BBPT S.A., nie wpływa na działania naszej Spółki ani nie stanowi dla Sky Club Sp. z o.o. żadnego problemu" - pisze Agnieszka Dral.
W ten sposób nie tylko grupa spod znaku Triady dalej prowadzi działalność w takim samym zakresie i nawet obsługuje tych samych klientów. Do tego nie jest obciążona dotychczasowymi długami.
Do wyjaśnienia pozostaje kwestia, czy sytuacja BBPT rzeczywiście jest tak tragiczna. Spółka powinna przecież wykazywać przychody z tytułu opłat wnoszonych przez Sky Club za wykorzystywanie logo. Jakiś czas temu wartość tego znaku towarowego Triady szacowano na ok. 100 mln zł. Jednak ile dokładnie BBPT dostaje z tytułu jego dzierżawy, nie wiadomo. Równie dobrze może to być symboliczna złotówka. Nie dość na tym, BBPT ma też 20 proc. udziałów w Sky Clubie, który radzi sobie całkiem nieźle. Niestety, kwestia rozliczeń właścicielskich też jest owiana tajemnicą.
Obecnie sytuacja jest taka, że BBPT zaprzestało jakiejkolwiek działalności dochodowej, a jej aktywa mogą nie wystarczyć nawet na opłacenie 3 mln zł zaległej kary, jaką na firmę nałożył UOKIK. Jeśli spółka zostanie postawiona w stan upadłości, to w pierwszej kolejności prawo do zaspokojenia swoich roszczeń będzie miał Skarb Państwa. Na co mogą liczyć pracownicy i wierzyciele?
- Ta sprawa tyle mnie kosztowała, że nie chcę już wnikać w powiązania, jakie mają miejsce w tej spółce. Mam dość. Nie wiem, czy uda mi się odzyskać zaległe płatności. Boję się, że w momencie ogłoszenia upadłości nie dostaniemy nic - skarży się właścicielka nieruchomości z Gdańska.
- Osobiście oceniam bardzo krytycznie taką sytuację, w której spółka turystyczna pozostaje z samymi długami, a jej logo i renomą dysponuje inny podmiot - mówi Jan Korsak, prezes Polskiej Izby Turystyki.
W centrali Hello Holidays nie można skontaktować się z prezesem panią Jadwigą Selentą. W biurze firmy w Bielsku-Białej pracownica zdradza obecność pana Piotra Zawistowskiego w całym przedsięwzięciu, nie wolno jej jednak udzielać jakichkolwiek informacji.
W lutym do sądu wpłynęły pierwsze wnioski wierzycieli o postawienie spółki BBPT w stan upadłości. Zostały jednak zwrócone do uzupełnienia.
Autor:
Jakub Tyrała
Redaktor Serwisów Ekonomicznych WP.PL
Balcerowicz L.: Wolność i rozwój. Ekonomia wolnego rynku. Wydawnictwo Znak, Kraków 1995.
Borowiecki R.: Wpływ restrukturyzacji na zdolności restrukturyzacyjne przedsiębiorstw, Przegląd Organizacji 1998 nr 1.
Broniewska G.: TQM - Kultura współdziałania w strukturze organizacyjnej dostosowanej do zarządzania procesami, Organizacja i Kierowanie 1996.
Czekaj J.: Benchmarking - metoda racjonalizacji organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1997 nr 9.
Durlik J., Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i praktyka, Placet, Warszawa 1998.
Kucharczyk A.: Problemy dostosowania się przedsiębiorstw do warunków polskiej transformacji, Organizacja i Kierowanie 1994 nr 3.
Lipecki J.: Lean Management metodą restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1997 nr 12.
Nalepka A., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa zarys problematyki, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1999.
Pasieczny J., Restrukturyzacja - wczoraj, dziś, jutro, Przegląd Organizacji, 1997.
Wawrzyniak B.: O ocenach restrukturyzacji polskich przedsiębiorstw, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1997 nr 1.
A. Nalepka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa zarys problematyki, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1999, s.38.↩
J. Pasieczny, Restrukturyzacja - wczoraj, dziś, jutro, Przegląd Organizacji, 1997, nr 9, s. 6.↩
J. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering teoria i praktyka, Placet, Warszawa 1998, s. 45.↩