Jakub Rudlicki

Michał Stokłosa

Paweł Mierzchała

Opracowanie pytań według numerów:

25. Metody i narzędzia doskonalenia jakości. Koszty jakości.

Mówiąc o metodach zarządzania jakością, mamy na myśli pewne średnioterminowe formy, pozwalające na kształtowanie jakości projektowej oraz jakości wykonania, natomiast narzędzia zarządzania jakością mają charakter krótkotrwały, efekty ich zastosowania są widoczne niemal natychmiast, a ich wykorzystanie wymaga połączenia z metodami.

Metody i narzędzia zarządzania jakością:

- formularz zbierania danych,

- wykres Ishikawy,

- wykres Pareto,

- FMEA – analiza skutków wad,

- histogram,

- karta kontrolna.

Formularz zbierania danych

Formularz zbierania danych to jedno z narzędzi wymienionych w ząłączniku A do normy PN-ISO 9004-4:1996. Jest używany do zbierania danych w sposób systematyczny, służący uzyskaniu jasnego obrazu rzeczywistości. Dzieje się tak dzięki logicznemu sposobowi zbierania danych. Ułatwia analizę zebranych danych. Opracowując projekt formularza istotne jest, aby był łatwy w użyciu i umożliwiały zbieranie wszystkich wymaganych informacji.

Przykład: formularz zbierania danych

Przykład 2: graficzne przedstawienie formularza zbierania danych, źródło: Dahlgaard J, Podstawy zarządzania jakością

Wykres Pareto

Graficzny obraz przedstawiający względny oraz bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów i ich przyczyn. Znana jest „zasada Pareto”, zgodnie z którą kilka kategorii przyczyn generuje 80-90% błędów i nieprawidłowości.

Przykład: wykres Pareto, źródło: Dahlgaard J, Podstawy zarządzania jakością

Wykres Pareto jest często używany jako pierwsze narzędzie przy ustalaniu programu poprawy jakości. Jest skuteczny w nawiązywaniu współpracy wokół wspólnych problemów - pozwala zainteresowanym na dostrzeżenie, co stanowi największy problem.

Wykres Ishikawy – zwany wykresem przyczynowo-skutkowym bądź wykresem rybiej ości. Służy do rozpoznawania przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Istotne jest, aby sporządzany był przez wielu pracowników organizacji ze względu na to, że przyczyny te mają wiele źródeł, o których wiedzą często jedynie wybrane grupy pracowników. Ponadto źródła te leżą w wielu dziedzinach organizacji. Wymagana jest zatem grupa osób o specjalistycznej wiedzy, skorych do ujawniania przyczyn niepowodzeń, nawet zawinionych przez nich samych. Do projektowania wykresu użyć można metod heurystycznych, np. „burzy mózgów”. Innym jego zastosowaniem jest wysnuwanie hipotez dotyczących przyczyn wad i problemów.

Wykres budowany jest z łączących się z sobą strzałek w taki sposób, że główna strzałka wskazuje skutek. Najczęściej stosowanym zestawem kategorii przyczyn jest tzw. 5M+E,czyli:

- człowiek,

- maszyna,

- materiał,

- metoda,

- zarządzanie,

- otoczenie.

Kolejne strzałki odchodzące od jednej z kategorii stanowią coraz głębszą analizę w wybranej kategorii. Zaleca się użycia zasady tzw. „5 Why”, a więc pięciostopniowej analizy przyczyn.

Możliwe jest używanie również innego podziału kategorii, np. procedury, wyposażenie, materiały, informacje, ludzie)

Rys. Zasada konstruowania diagramu Ishikawy

FMEA

Jest metodą analizy skutków wad. Podstawą jej istnienia jest fakt, że wg Deminga 75% przyczyn błędów powstaje w fazie projektowania wyrobu, jednak 80% tych błędów ujawnia się w czasie produkcji, kontroli i u klienta, a więc w miejscach, gdzie koszty są największe. FMEA służy maksymalizacji wykrywalności błędów na możliwie wczesnych etapach.

Planując jakość produktu na poziomie strategicznym istotnym celem jest minimalizacja kosztów niskiej jakości. FMEA jest natomiast odpowiednim narzędziem, służącym projektantom do minimalizacji strat spowodowanych taką niską jakością.

Celem analizy wad jest znalezienie potencjalnych przyczyn i skutków błędów popełnianych przy projektowaniu i wyeliminowanie ich zanim powstanie gotowy wyrób.

Składa się ona z następujących kroków:

- identyfikacja elementów badanego wyrobu bądź w przypadku badania procesu funkcji oraz ułożenie ich w kolejności technologicznej

- dla każdego elementu określa się rodzaje wad, mogące w razie wystąpienia ograniczyć pełnienie funkcji przez produkt,

- dla wad ustala się skutek oraz przyczynę,

- dla każdej wady ustala się trzy liczby priorytetowe w skali1-10:

• P – prawdopodobieństwo wystąpienia,

• D – wykrywalność – stopień trudności wykrycia wady przed opuszczeniem przez wyrób fabryki

• S – dotkliwość wady dla klienta.

- oblicza się iloczyn C dla wyżej wymienionych liczb priorytetowych; im wyższy wynik, tym istotniejsza wada.

Histogram

Histogram jest narzędziem, dzięki któremu możliwe jest pokazywanie wykresów zmienności, wizualne przedstawianie informacji o przebiegu procesu oraz podejmowanie decyzji odnośnie tego, na czym należy się skupić w działaniach.

Tworzenie histogramu przebiega według następujących kroków:

1. zbieramy dane,

2. ustalamy rozstęp wartości,

3. ustalamy liczbę przedziałów (najlepiej 6-12),

4. dzielimy rozstęp przez liczbę przedziałów, aby otrzymać szerokość przedziałów,

5. dodajemy wartość szerokości przedziałów do najniższej liczby, aby otrzymać przedziały,

6. przyporządkowujemy dane do przedziałów,

7. zaznaczamy na wykresie ilość danych przypadających na przedział.

Karta kontrolna

Obrazuje zmienność wartości wybranych parametrów rozkładu badanej cechy. Dzięki nim możliwe jest dokonanie oceny stabilności procesu oraz zdolności do spełniania wymagań jakościowych. Jest ona podstawowym narzędziem w SPC (ang. Statistical Process Control -statystyczny nadzór nad procesów). Opracowywanie kart kontrolnych wiąże się z pobieraniem w określonych, regularnych odstępach czasu próbek o określonej liczebności. Danymi, których dotyczy dana karta kontrolna mogą być różne wartości istotne dla przebiegu procesu. Przykładem jest karta X-R, dotycząca średniej oraz rozstępów w badanych próbkach.

Do skonstruowania takiej karty wymagane jest obliczenie odpowiednich wartości:

Źródło: Greber T., Wykład: Metody statystyczne w zarządzaniu jakością

Przykładowy wykres wartości X karty X-R:

Źródło: http://www.strefa-iso.pl/images/art/narzedzia-jakosci-karty-kontrolne-spc/pic-1.gif

Koszty jakości.

Termin kosztów jakości jest terminem umownym, oznacza się poprzez niego „straty spowodowane błędami oraz nakłady na zapobieganie i wykrycie tych błędów” [Greber T., Wykład: Kaizen, Sigma, TQM”]. Inaczej można je rozumieć jako sumę kosztów operacyjnych związanych z zapewnianiem jakości. Jak pokazuje praktyka, koszty jakości potrafią mieć udział rzędu 30% obrotów przedsiębiorstwa, sprawiając, że są istotną kategorią. Dzieje się tak z tego powodu, że stopień, w jakim przedsiębiorstwo zaspokaja potrzeby klientów decyduje o jego sukcesie rynkowym.

Rys. Podział kosztów jakości, źródło: Greber T., Wykład: Kaizen, Sigma, TQM na podstawie ISO 9004-3 : 1994

Zewnętrzne koszty jakości są związane z reprezentacją oraz dostarczaniem dowodów, będących obiektywnym potwierdzeniem jakości. Dowody takie mogą zostać uzyskane od niezależnych instytucji certyfikujących, np. PCBC, TUV, DEKRA.

Wewnętrzne koszty jakości dzielimy na

· koszty zgodności – koszty związane z zapobieganiem błędom i wytwarzaniu produktów o zaniżonej jakości. Zaliczamy do nich koszty oceny (wynikające z badania jakości produktów) oraz koszty prewencji (związane ze szkoleniami pracowników oraz opracowywaniem i wdrażaniem procedur)

· koszty niezgodności – koszty korekty błędów i likwidacji skutków niskiej jakości produktów, powstające po wystąpieniu błędów. Są to koszty błędów wewnętrznych (produkt nie spełnia wymagań jakościowych przed dostawą do klienta, związane np. z powtórną przeróbką, zmarnowanym wysiłkiem i nakładami, powstawaniem braków nienaprawialnych) oraz koszty błędów zewnętrznych (będące następstwem niespełnienia przez wyrób wymagań po realizacji dostawy: gwarancja, zwroty, serwis, wymiana).

Ponadto występuje także kategoria kosztów utraconych szans, gdzie zaliczymy np. utracone korzyści wynikające z utraty zamówień.

Rys. Udział kategorii kosztów jakości. , źródło: Greber T., Wykład: Kaizen, Sigma, TQM

26. Organizacja prac w zakresie projektowania, wdrażania, utrzymania i doskonalenia systemu zarządzania jakością.

Jakość to stopień, w jakim zbiór inherentnych (istniejących samych w sobie) właściwości spełnia wymagania.

Zakres systemu zarządzania jakością

Przed podjęciem prac związanych z projektowaniem i wprowadzaniem systemu zarządzania jakością powstają często wątpliwości, które jednostki organizacyjne należy w tym systemie uwzględnić , a które można pominąć ze względu na brak ich

bezpośredniego wpływu na potocznie rozumianą jakość.

Etap projektowania systemu zarządzania jakością:

· Przyjęcie polityki jakości,

· Przegląd i ocena stanu aktualnego,

· Identyfikacja procesów,

· Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych,

· Ustalenie listy dokumentów i ich opracowanie,

· Opracowanie księgi jakości.

Etap wdrażania systemu zarządzania jakością:

· Szkolenia,

· Wdrażanie dokumentach w jednostkach,

· Przeprowadzanie audytów wewnętrznych,

· Przeprowadzenie działań korygujących,

· Certyfikacja.

Etap utrzymania i doskonalenia systemu zarządzania jakością:

· Przeprowadzanie audytów,

· Przeprowadzanie przeglądów,

· Działania korygujące i zapobiegawcze.

27. Pojęcie jakości i sposoby interpretacji tego pojęcia. Założenia i istota koncepcji Total Quality Management (TQM). Model doskonałości organizacji.

Jakość

„Stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania” (PN-EN ISO 9000),
a więc upraszczając stopień, w jakim poszczególne cechy sztucznie przypisane do „produktu” (waga, wygląd) są takie, jak powinny zgodnie z wymaganiami. Warto przytoczyć więc informację dotyczącą źródeł wymagań: mogą pochodzić one od klienta, z prawa, bądź być wymaganiami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.

Jakość wyrobu jest jedną z cech konkurencyjności przedsiębiorstwa, mającą coraz większe znaczenie.

Etapy „tworzenia” jakości:

- jakość typu – zgodność projektu z wymaganiami klienta,

- jakość wykonania – zgodność gotowego wyrobu z projektem,

- jakość eksploatacji – zgodność eksploatacji z wymaganiami.

Warto również wspomnieć o kategoriach jakości, posługując się w tym celu modelem Kano:

- wymagania podstawowe – są to często nieartykułowane wymagania klienta, bądź też takie, których istnienia nawet nie jest świadomy,

- wymagane parametry – najważniejsze cechy produktu, podstawowa kategoria,

- wymagania wywołujące zachwyt – niespodziewane, dodatkowe cechy posiadane przez produkt.

Sposoby zarządzania jakością, oparte na różnych szkołach:

- „ISO”, a więc wdrażanie norm – podejście europejskie,

- TQM – rozwinięcie poniżej,

- kaizen – oparcie o japońską filozofię ciągłego doskonalenia drobnymi krokami,

- six sigma – amerykańska metoda, stworzona przez Motorolę, skupiająca się przede wszystkim na doskonaleniu procesów, orientacji na klienta oraz doskonaleniu pracowników.

TQM

Twórcy:

• Walter A. Shewart – amerykański fizyk, inżynier i statystyk; twórca karty kontrolnej, uważanej za jedno z najważniejszych narzędzi w sterowaniu jakością, a także cyklu PDCA,

• William Edwards Deming - amerykański statystyk, wdrożył statystyczne zarządzanie procesami, twórca „14 zasad”, cyklu PDCA (przypisuje się go obu naukowcom),

• Joseph Juran – urodzony w Rumunii, jeden z „ojców jakości”

• Kaoru Ishikawa

Pojęcie TQM (ang. total quality menagement) jest różnie tłumaczone na język polski, ze względu na trudność oddania jego pełnego kontekstu. Często używa się formy „kompleksowe zarządzanie jakością”.

„Sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa” (PN-ISO 8402).

Podstawowe założenia:

• Zaangażowanie kierownictwa (przywództwo) – działania obejmujące m.in. tworzenie polityki jakości, planów działania, przeprowadzania auditów jakości,

• Zorientowanie na klientach (w tym klientach wewnętrznych – pracownikach),

• Ciągłe doskonalenie – KAIZEN,

• Powszechne uczestnictwo,

• Koncentracja na faktach – oparcie o metody statystyczne itp.

28. Problem normalizacji i certyfikacji ; normy ISO serii 9000. Interpretacja wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001.

Proces certyfikacji polega na wykazaniu przez jednostkę certyfikująca, że funkcjonujący w organizacji system jest zgodny z normą ISO 9001:2000. Na potwierdzenie tego faktu organizacja otrzymuje dokument zwany CERTYFIKATEM.

Etapy procesu certyfikacji: opracowanie, wdrożenie i utrzymanie systemu.

Problemy występujące podczas certyfikacji:

· Przeorganizowanie przedsiębiorstwa

· Duże koszty związane z otrzymaniem i utrzymaniem certyfikatu.

· Złe przygotowanie wdrożenia sytemu (ogólnikowość, niedbanie o ważne szczegóły)

· Certyfikat sytemu jakości przestaje być wyróżnikiem na rynku.

· Bardzo duży wysiłek pracowników – koszt społeczny

Normalizacja to działalność mająca na celu uzyskanie optymalnego, w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania

w określonej dziedzinie, poprzez ustalenie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania.

ISO (International Organization for Standardization) to światowa federacja krajowych organizacji normalizacyjnych. Jej

członkami są przedstawiciele państw które wyraziły zgodę na przestrzeganie statutu i zasad proceduralnych Organizacji

Normy serii ISO 9000:

ISO 9000 – Terminologia jakości

ISO 9001 – Systemy zarządzania jakością. Wymagania

ISO 9004 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne do doskonalenia

Norma ISO 9001:2001 składa się z następujących rozdziałów:

0. Wprowadzenie

1. Zakres normy

2. Normy powołane

3. Terminy i definicje

4. System zarządzania jakością

5. Odpowiedzialność kierownictwa

6. Zarządzanie zasobami

7. Realizacja wyrobu

8. Pomiary, analiza i interpretacja

Rozdział 4

wdrożyć i doskonalić SZJ

zidentyfikować procesy oraz ich powiązania

monitorować i doskonalić procesy

opracować dokumentację SZJ w tym księgę jakości i

odpowiednie procedury

właściwie nadzorować dokumentację SZJ

nadzorować zapisy dotyczące jakości

Rozdział 5

 zakomunikowanie znaczenia spełnienia wymagań Klientów

ustanowienie, zakomunikowanie i aktualizowanie polityki

jakości i celów dotyczących jakości

przeprowadzanie przeglądów zarządzania

zapewnienie dostępności środków

zapewnienie określania wymagań Klientów oraz ich spełniania

ustalenie odpowiedzialności i uprawnień

powołanie przedstawiciela

zapewnienie komunikacji wewnętrznej

Rozdział 6

ustalić wymagania dotyczące kompetencji personelu

szkolić (w tym także w zakresie roli w SZJ) i

utrzymywać zapisy z tych szkoleń

badań efektywność podejmowanych działań

zapewnić odpowiednią infrastrukturę

zapewnić odpowiednie środowisko pracy

Rozdział 7

opisać procesy realizacji wyroby z podaniem odpowiednich

zapisów i działań kontrolnych (plany jakości)

ustalić wymagania klienta oraz wymagania przez niego nie

podane (w tym wymagania prawne)

prowadzić przegląd wymagań w celu określenia możliwości ich

spełnienia

ustalić sposób wprowadzania zmian w wymaganiach

określić sposób kontaktu z klientem

planować i nadzorować projektowanie wyrobu z uwzględnieniem

odpowiednich danych wejściowych i wyjściowych

prowadzić systematyczne przeglądy projektowania

prowadzić weryfikację i walidację projektu

nadzorować zmiany w projekcie

oceniać wyroby od dostawców zgodnie z zadanymi kryteriami

oceniać dostawców

nadzorować produkcję (m.in. opis procesu, odpowiedzialności,

wyposażenie, kontrole i monitorowanie)

zapewnić identyfikację i identyfikowalność

ustalić postępowanie z własnością klienta

odpowiednio zabezpieczać wyrób w trakcie produkcji

nadzorować wyposażenie do monitorowania i pomiarów

Rozdział 8

badać zadowolenie Klientów określonymi metodami

prowadzić odpowiednio zaplanowane audity

wewnętrzne z wykorzystaniem kompetentnych

i obiektywnych auditorów wewnętrznych

monitorować zdolność procesów do spełniania

Wymagania normy :

Norma ISO 9001 zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością dla każdego rodzaju organizacji, niezależnie od jej rodzaju i wielkości.

Określa wymagania dla organizacji, która chce wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów lub usług zgodnych z wymaganiami klienta i z obowiązującymi przepisami oraz do zwiększenia zadowolenia klienta. Jest stosowana do oceny zdolności organizacji do spełnienia wymagań klienta,

wymagań przepisów i wymagań określonych przez organizację.

Wymagania dokumentacji: Polityka jakości, Księga jakości, Plan jakości, Procedura, Regulaminy, Przepisy prawne

29. Inicjowanie i definiowanie projektów. Ocena wykonalności projektów. Analiza ryzyka projektów. Określanie struktury projektów

• Inicjowanie i definiowanie projektów

Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania.

Inicjowanie projektu – są to działania mające miejsce na samym początku kiedy rodzi się pomysł projektu i jest on wstępnie przedstawiany i omawiany. Podejmuje się także decyzje do co realizacji lub też odrzucenia inicjatywy projektu. Na inicjowanie projektu składa się:

• analiza potrzeb

• formułowanie inicjatywy projektu

• zgłaszanie inicjatyw projektu

• analiza i ocena inicjatyw projektu

• przyjęcie inicjatywy projektu bądź jej odrzucenie

Definiowanie projektu – są to działania mające na celu sprecyzowanie istoty danego projektu. Podczas definiowania projektu tworzy się dokumenty projektu, które mają jasno określać projekt – m. in. cele, ryzyko, koszty, potencjał materialny, strukturę podziału prac itp. Działania mające miejsce podczas definiowania projektu to:

• sprecyzowanie projektu

• analiza i ocena ryzyka projektu

• ocena nakładów i korzyści realizacji projektu

• podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu

• ·wyznaczenie celów realizacji projektu

• Ocena wykonalności projektów

Ocena wykonalności projektów – służy do oceny mocnych i słabych stron planowanego projektu oraz przedstawienia kierunków działań pozwalających na udoskonalenie projektu i osiągnięcie oczekiwanego wyniku. Charakter i komponenty analizy wykonalności uzależnione są przede wszystkim od dziedzin, w których realizowane są analizowane projekty.

Etapy oceny wykonalności projektów:

• Etap 1: Ocena projektu według wybranych kryteriów – jest to ocena projektu według zakładanych kryteriów, najczęściej stosowana jest analiza oceny wykonalności oparta o pięć kryteriów głównych. Ocenę można przeprowadzić w formie zestawienia tabelarycznego.

• Etap 2: Podsumowanie wyników oceny – w tym etapie dokonuje się podsumowania wyników oceny wykonalności projektu za pomocą analizy mocnych i słabych stron proponowanych rozwiązań. W tym celu można wykorzystać analizę SWOT.

• Etap 3: Rekomendacje – w tym etapie przedstawia się kierunki działań w projekcie pozwalające na jego lepszą realizację.

Rys. Przykładowy proces oceny wykonalności projektu

• Analiza ryzyka projektów

Ryzyko – prawdopodobieństwo straty lub uszkodzenia, kogoś lub czegoś w wyniku zaistnienia jakiegoś zagrożenia.

Poniżej przykładowy wzór jakim można określić ryzyko:

R = p ∙ c

p – prawdopodobieństwo wystąpienia czynnika ryzyka

c – konsekwencja wystąpienia czynnika ryzyka dla projektu

Zarządzanie ryzykiem:

Rys. Proces zarządzania ryzykiem.

Rys. Potencjalne źródła ryzyka w projekcie.

30. Miejsce i rola projektów w zarządzaniu. Istota i rodzaje projektów. Cykl życia projektów.

• Miejsce i rola projektów w zarządzaniu

Projekty dają korzyści dla całej organizacji, dla osób zaangażowanych w zespołach projektowych oraz dla klientów. Rola projektów w życiu organizacji polega na podnoszeniu konkurencyjności na rynku, pozyskiwaniu klientów oraz realizacji procesów biznesowych. Poprzez realizacje projektów kadra pracownicza może rozwijać się, podnosić swoje kwalifikacje zawodowe uczestniczyć w nowych przedsięwzięciach. Natomiast projekty wobec klientów spełniają rolę dostarczania gotowych produktów i usług, a także budowania relacji i zaufania pomiędzy organizacją a nim samym.

• Istota i rodzaje projektów

Rys. Najczęstszy podział projektów w literaturze.

Do powyższego podziału projektów można dodać podział:

Według stosunku do finalnego celu:

• projekty poprzedzające

• projekty finalizujące

• projekty alternatywne

Według źródeł finansowania:

• z wykorzystaniem kapitału własnego inwestora

• z wykorzystaniem kapitałów obcych

	Liczebność zespołu projektowego	Czas trwania (roboczolata)	Nakłady finansowe (w mln €)
Małe	<6	<0,4	<0,1
Średnie	6 – 50	0,4 – 50	0,1 – 10
Duże	>50	>50	>10

Tabela. Podział ze względu na rozmiar projektów.

• Cykl życia projektów

Fazy cyklu życia projektu:

1. zdefiniowanie projektu

2. planowanie

3. wykonywanie (realizacja)

4. zamykanie

Rys. Ogólny cykl życia projektu.

31. Planowanie przebiegu i zasobów projektu. Budżetowanie projektu. Sterowanie przebiegiem projektu. Organizacja zespołu projektowego.

Planowanie przebiegu projektu:

· 1 krok - uruchomienie projektu (Czego dotyczy projekt?, Kto bierze w nim udział?, Jakimi zasobami dysponujemy?, Jakie koszty trzeba ponieść?)

· 2 krok – identyfikacja zadań (Co trzeba zrobić?, Kto ma to robić?, W jaki sposób?, Jakie zasoby potrzebne są do realizacji?, Jakie są granice czasowe tych zadań?)

· 3 krok – porządkowanie zadań (Hierarchiczny podziału zadań w kolejności ich realizacji; Przydział zadania poszczególnym członkom zespołu)

· 4 krok – oszacowanie niezbędnych zasobów (Zasoby czasu, pieniędzy, kwalifikacji)

· 5 krok – uściślenie hierarchii projektu (Komu jakie stanowisko przysługuje? (realizacja, kontrola, koordynacja))

· 6 krok – określenie kompetencji

· 7 krok – tworzenie procedur kontroli (Co ? W jaki sposób ma być kontrolowane?, Jak mierzyć postęp prac?)

· 8 krok – formułowanie ogólnych zasad (Informacje np. na temat: Kto podpisuje raporty?, Kto organizuje spotkania?, Kto będzie rozwiązywał konflikty?)

Planowanie zasobów projektu to proces zarządzania kosztami projektu, określa jakie zasoby i w jakich ilościach powinny być użyte do wykonania określonych zadań.

Planowanie zasobów

• identyfikacja zasobów

• ich dostępność

• optymalizacja ich użycia (projekt – program – portfel)

• minimalizacja zużycia zasobów dla realizacji celów projektu

Planowanie zasobów, wymagane dane:

• zakres projektu

• SPP (WBS)

• szacunkowe czasy trwania prac

• harmonogram

• opis zasobów

• ceny zasobów (jednostkowe)

• macierz RAM (macierz odpowiedzialności - kto co robi)

Metody planowania zasobów:

• gromadzenie zasobów – przydział do zadań zgodnie ze wstępnym harmonogramem.

• planowanie uwzględniające ograniczoność zasobów – dostosowanie harmonogramu do tej sytuacji

• korekta planowania przy ograniczonych zasobach – dodatkowe wykorzystanie/zaangażowanie zasobów w projekcie

Budżet projektu jest nieodłączną częścią planu projektu, określa ilość środków pieniężnych które zostaną rozdysponowane w trakcie realizacji projektu.

Budżetowanie to proces obejmujący planowanie, tworzenie i zatwierdzanie budżetu, a także późniejszą jego kontrolę.

Metody szacowania kosztów

• Szacowanie wstępujące(od szczegółu do ogółu)

• Szacowanie przez analogię(porównania z innym projektem)

• Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego(podstawienie parametrów do wzoru)

• Szacowanie oceną ekspercką(opinie eksperta, najlepiej 70)

BUDŻET = K + R1 + R2 + KO;

• K - estymowane koszty poszczególnych elementów projektu

• R1 – rezerwa na ryzyko (nie na błędy)

• R2 – rezerwa na nieprzewidziane wydatki

• KO - część kosztów ogólnych przedsiębiorstwa, przypadająca na projekt

• C- cena produktu projektu, jaką płaci klient (jeśli produkt projektu ma być sprzedany)

Powinno być: C ≥ K+R1+R2+KO

Zespół to grupa osob, pracujących wspolnie nad osiągnięciem określonych celow.

Warunki istnienia zespołu

• nowe wyzwanie (niestandardowość sytuacji)

• wspólny cel

• normy grupowe

• odpowiedni, komplementarny dobór członków zespołu

• współpraca

Skład zespołu

• Naturalny lider

• Człowiek akcji

• Praktyczny organizator

• Siewca

• Człowiek kontaktów

• Sędzia

• Człowiek grupy

• Perfekcjonista

Zasady pracy zespołowej

• pracuj w małych grupach (6-12 osób)

• optymalną figurą jest koło

• naucz się słuchać

• uzgadniaj, informuj

• szukaj mocnych stron partnerów

• jeśli nie musisz, nie krytykuj

• liczy się praca wszystkich

• dbaj o atmosferę pracy wszystkich

• pytaj i proś

• mów

• bądź życzliwy, uśmiechaj się

• ceń własne i cudze pomysły

• kontroluj czas

• bądź otwarty na zmiany

Sterowanie przebiegiem projektu

Sterowanie przebiegiem całego projektu sprowadza się do sterowania przebiegiem poszczególnych etapów zarządczych zgodnie z obranym ogólnym planem i harmonogramem projektu. Sterowanie etapem obejmuje następujące podprocesy:

· Zgoda na wykonanie grupy zadań

· Ocena postępów

· Rejestrowanie zagadnień projektowych

· Analizowanie zagadnień projektowych

· Przeglądanie stanu etapu

· Raportowanie o ważnych zdarzeniach

· Podejmowanie działań korekcyjnych

· Eskalowanie zagadnień projektowych

· Odbieranie wykonanej grupy zadań