EFEKTY ZARZĄDZANIA LOGISTYCZNEGO

1.1.1.hjyujkdfpi c

1. Uwagi wstępne.

Logistyka należy do najbardziej dynamicznie rozwijających się nauk zarządzania w USA, Europie Zachodniej i Japonii. Przedmiotem jej zainteresowania są procesy sprawnego i efektywnego zarządzania przepływami surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz związanej z nimi informacji.

Do lat pięćdziesiątych naszego stulecia nie można było wyodrębnić żadnej dominującej filozofii dotyczącej przepływów towarowych w gospodarce, zaś poszczególne przedsiębiorstwa podzieliły strefy zarządzania czynnościami związanymi z przepływami towarowymi między różne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. I tak np. transport można było często znaleźć pod menadżerską kontrolą działu produkcji, zapasy znajdowały się w sferze odpowiedzialności działu marketingu, zaś realizacja zamówienia należała do pionów księgowości lub sprzedaży. Podziały te prowadziły do wielu konfliktów i podejmowania decyzji suboptymalnych.

Od lat pięćdziesiątych zaczęły pojawiać się koncepcje menadżerskie postulujące pogrupowanie razem działań związanych z przepływami produktów, w celu umożliwienia kompleksowego zarządzania nimi. Tej stopniowo rodz¹cej siê nauce przypisywano wiele nazw, wœród których by³y m.in.: Physical Distribution, Physical Distribution System, Physical Distribution Management, Distribution Engineering, Materials Management, Marketing Logistics, Rhochrematics, Distribution, Bussines Logistics, Bussines Logistics Management, Distribution Logistics, Logistics, Logistical Management czy Industrial Logistics. Z rywalizacji pojęciowej wyszedł ostatecznie zwycięsko termin logistyka.

2. Definicja logistyki.

Termin logistyka nie jest pojęciem nowym. Jego historia sięga dalekiej przeszłości , a jego źródłosłowu poszukuje się bądź w greckich słowach logos lub logicos (liczenie, sztuka liczenia; prawidłowo myślący), względnie francuskich loger lub logis (zakwaterowanie, kwatera). Do pierwszego z tych słów nawiązał cesarz bizantyjski Leontos VI, który na początku X w.n.e. napisał dzieło pt. „Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej”. Natomiast ze źródłosłowem francuskim zaczęto wiązać termin logistyka po opublikowaniu przez barona de Jomini w 1837r. w Paryżu dzieła „Zarys sztuki wojennej”. Przetłumaczona na język angielski praca barona de Jomini stała się wkrótce potem standardową lekturą amerykańskich oficerów, zaś sama logistyka jako nazwa przedmiotu znalazła się w 1885r. w programie nauczania nowo otwartej Szkoły Marynarki Wojennej USA.

Przez logistykę rozumie się z reguły pojęcie oznaczające zarządzanie działaniami przemieszczenia i składowania, które mają ułatwić przepływ produktów z miejsc pochodzenia do miejsc finalnej konsumpcji, jak również związaną z nimi informacją.

Dla lepszego zrozumienia misji logistyki warto jest przytoczyć jej chyba najpopularniejszą definicję opracowana w USA przez Council of Logistics Management.

Logistyka jest terminem opisującym proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego i efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta. Działania logistyczne mogą obejmować: obsługę klienta, prognozowanie popytu, przepływ informacji, kontrolę zapasów, czynności manipulacyjne, realizowanie zamówień, czynności reparacyjne i zaopatrywanie w części, lokalizację zakładów produkcyjnych i składów, procesy zaopatrzeniowe, pakowanie, obsługę zwrotów, gospodarowanie odpadami, czynności transportowe i składowanie.

Nawet pobieżna analiza tej definicji pozwala wyróżnić w niej trzy podstawowe zadania stawiane logistyce, a mianowicie:

1. koordynację przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do konsumentów

2. minimalizację kosztów tego przepływu

3. podporządkowanie działalności logistycznej wymogom obsługi klienta.

3. Podstawowe fazy i kierunki rozwoju logistyki.

Fazy rozwoju logistyki	Rok ( lata )	Kierunki rozwoju logistyki
1	2	3
Faza startu i budzenia się „logistyki” w USA Faza definiowania i konceptualizacji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce Faza zmian priorytetów i kreowania podstawowych wymiarów zintegrowanej logistyki (rozszerzenie roli logistyki) Faza dynamicznego rozwoju logistyki jako zintegrowanej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem i układu powiązań rynkowych (powszechne wykorzystanie walorów logistyki w praktyce)	II połowa lat 50 1960/61 1964 1970 1972 i następne 1977 i następne 1978 i następne 1984 i następne 1987 i następne 1989 i następne 1990 i następne 1993 i następne	Logistyka (dystrybucja fizyczna) jako funkcja pomocnicza i podrzędna wobec produkcji Identyfikacja cząstkowych i rozproszonych w przedsiębiorstwie operacyjnych czynności dystrybucji fizycznej Pierwsza monografia w USA poświęcona logistyce (E.Smykay, D.Bowersox, F.Mossman) Zdefiniowanie i zastosowanie w USA koncepcji „Bussines Logistics”, obejmującej szerokie spektrum logistyki przedsiębiorstwa (J.Heskett, D.Bowersox) Pierwsze monografie w RFN i Anglii z zakresu logistyki przedsiębiorstwa (L.Poth, W.Kirsch, R.Wentworth) Zdefiniowanie założeń i struktury logistyki marketingowej oraz próby jej systemowej identyfikacji (RFN: H.Pfohl, P.Traumann, Szwajcaria: J.Krulis-Randa) Logistyka jako systemowa determinanta sprawności i efektywności (J.Krulis-Randa, G.Ihde) Logistyka jako koncepcja i metoda zarządzania (D.Bowersox, M.Maus, Council of Logistics Management) Logistyka jako instrument planowania i działania strategicznego na rynku (R.Shapiro, J.Heskett, W.Drechsler) Logistyka jako funkcja organizacji przedsiębiorstwa (W.Kirsch, H.Pfohl) Koncepcja zintegrowanej logistyki w skali przedsiębiorstwa oraz całego łańcucha dostaw i rynku: łańcuchy logistyczne, integracja systemów logistycznych (H.Pfohl, M.Kleer) Logistyka jako potencjał wzrostu wydajności i korzyści ekonomiczno-rynkowych w aspekcie strategicznym (F.Gerstenberg, M.Duerler, W.Delfmann, H.Klpper) Logistyka jako orientacja i komponent zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem (P.Fey, J.Weber, M.Duerler, H.Klpper, W.Darr) Rozwój zintegrowanych strategii logistycznych - strategie poziome i pionowe powiązań logistycznych (H.Baumgarten) Internacjonalizacja (globalizacja) struktur i działań logistycznych: Euro-Logistyka; kooperacja z partnerami rynku w łańcuchu logistycznym (wzrost możliwości i zdolności czerpania korzyści rynkowych - efektów synergicznych); integracja poprzez systemy informatyczne (B.Tietz, O.Hirschach, M.Duerler, D.Bowersox)

4. Procesy logistyczne.

W warunkach współczesnej gospodarki przepływy fizyczne są szczególnie złożone, a sterowanie tymi procesami wymaga odpowiednich informacji i ich przetwarzania w celu decyzyjnego wspomagania menadżerów. Można więc powiedzieć, że współczesne rozumienie procesów logistycznych to integracja strumieni realnych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze przez pryzmat przepływu tych strumieni, ich płynności i kosztów im towarzyszących.

Do podstawowych składników procesów logistycznych należy zaliczyć:

1. procesy przepływu dóbr rzeczowych

2. procesy informacyjno-decyzyjne

3. zapasy

4. infrastrukturę strumieni logistycznych

5. koszty procesów logistycznych.

4.1 Przepływy rzeczowe.

Procesy gospodarcze to nieustanny przepływ produktów, zapoczątkowany pozyskiwaniem dóbr materialnych z przyrody i przebiegający przez kolejne fazy przetwarzania, transportu, manipulacji itd., aż do finalnych odbiorców (konsumentów bądź inwestorów). Przepływ ten tylko wyjątkowo bywa ciągły. Regułą bowiem są przerwy w przepływie, zachodzące w zarówno w skali całej gospodarki, jak i pojedynczego przedsiębiorstwa. W rezultacie, na styku poszczególnych strumieni powstają zapasy. Są one wynikiem niepokrywania się czasu i intensywności strumieni dostaw i sprzedaży. Obok tej podstawowej funkcji zapasów występują jeszcze inne, jak np.: kompletacja asortymentowa, stała gotowość zaspokajania potrzeb klientów, sezonowość sprzedaży, względy technologiczne.

Niekiedy za integralny składnik procesów logistycznych uważa się także strumienie pieniężne (cash flow). W strumieniach pieniężnych, z punktu widzenia procesów logistycznych, istotne są następujące elementy: negocjacje dot. cen zakupu i sprzedaży, kontrola zgodności płaconych i uzyskanych cen z wcześniejszymi ustaleniami, terminowość zapłaty za dostarczone produkty, ewentualne obliczenia i wyegzekwowanie skutków nieterminowej zapłaty.

Tak więc jako składnik procesów logistycznych należy traktować tylko te elementy przepływów pieniężnych, które w sposób bezpośredni łączą się z przepływem fizycznym, a więc zapłatą za dostawy.

4.2 Procesy informacyjne.

Ważnym składnikiem procesów logistycznych są strumienie i zasoby informacji. Odzwierciedlają one przepływ i stan zasobów rzeczowych i jednocześnie są wykorzystywane w sterowaniu procesami przepływu.

Informacje muszą być gromadzone, odpowiednio klasyfikowane, kodowane i wykorzystywane w procesach decyzyjnych.

Podstawowe składniki procesów informacyjnych logistyki stanowią:

1. systemy kodowania i identyfikacji produktów oraz surowców, materiałów, wyrobów gotowych , towarów,

2. dokumentacja przepływu: dowody przyjęcia i wydania, faktury, dyspozycje, listy przewozowe, specyfikacje itp.,

3. systemy kodowania dokumentów, kontrahentów, wewnętrznych komórek organizacyjnych, stanowisk pracy itp.,

4. systemy obiegu dokumentów i instrukcje ich wypełniania,

5. przetwarzanie informacji oraz ich grupowanie i agregowanie w różnych przekrojach czasu, odpowiednio do potrzeb realizacji różnych funkcji decyzyjnych,

6. środki techniczne i programy komputerowe emisji, gromadzenia, przetwarzania i przesyłania informacji.

W omawianych przepływach mamy do czynienia z informacjami sterującymi i regulującymi przepływy rzeczowe, a także - sprawozdawczo-kontrolnymi.

Pierwsze z nich przebiegają w kierunku przeciwnym do przepływów rzeczowych. Biorą one swój początek na rynku i mają postać prognoz popytu bądź zamówień odbiorców.

Informacje te podlegają następnie odpowiedniej transformacji. Wynikiem tej transformacji są plany, programy i harmonogramy produkcyjne. Informacje o zamierzeniach produkcyjnych przepływają następnie do fazy zaopatrzenia, umożliwiając opracowanie planów potrzeb materiałowych. Plany te stanowią podstawę do sporządzania planów zakupu, przybierając w rezultacie formę zamówień, umów itp. kierowanych na rynek.

Z kolei informacje sprawozdawczo-kontrolne, jako towarzyszące przepływają zgodnie z kierunkiem przebiegu procesów rzeczowych. Odzwierciedlają one realizację wcześniejszych decyzji planistycznych.

4.3 Infrastruktura procesów logistycznych.

Procesy fizycznego przepływu produktów i utrzymywanie zapasów, a także związane z nimi systemy informacyjno-decyzyjne wymagają zastosowania szerokiej i różnorodnej gamy środków technicznych. Środki te i sposoby ich wykorzystania tworzą infrastrukturę procesów logistycznych. Powinna ona umożliwić efektywną realizację wszystkich podstawowych funkcji logistyki.

Na infrastrukturę procesów logistycznych składają się:

1. środki transportu i manipulacji, służące do przemieszczania produktów między przedsiębiorstwami, a także wewnątrz nich,

2. budynki i budowle magazynowe, umożliwiające składowanie i ochronę zapasów oraz niezbędne wyposażenie magazynów,

3. opakowania produktów, stanowiące nie tylko ochronę, ale częstokroć warunkujące ich przemieszczanie, transport i manipulacje,

4. środki przetwarzania informacji, na które składa się wiele urządzeń i ich systemów oraz odpowiednich programów.

4.4 Koszty procesów logistycznych.

Traktowane kompleksowo koszty logistyki w przedsiębiorstwie produkcyjnym składają się z następujących elementów:

1. kosztów fizycznego transferu dóbr, czyli kosztów transportu zewnętrznego i wewnętrznego, obejmujących koszty wynikające ze zużycia sprzętu (amortyzacja) lub z opłat za usługi zewnętrzne oraz kosztów robocizny,

2. kosztów magazynowania dóbr (zapasów) objętych analizowanym systemem logistycznym we wszystkich ogniwach ich „postoju”,

3. pozostałych kosztów utrzymania zapasów, zwłaszcza wynikających z zamrożenia środków finansowych i uzyskiwanego na ten cel kredytu.

4. kosztów organizacji i funkcjonowania transferu informacji związanych z funkcjonowaniem systemu,

5. kosztów organizacji systemu i kontroli jego działania.

5.Logistyczne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.

Nowe koncepcje logistyczne tworzą nową jakość zarządzania. Przebieg realnych procesów, podporządkowany jest naczelnej strategii przedsiębiorstwa, umocnieniu jego pozycji na rynku i maksymalizacji zysku w długim okresie czasu.

5.1 Koncepcja Lean Management.

Koncentruje się ona przede wszystkim na przyspieszeniu przepływów materiałów, redukcji zbędnych funkcji i przechodzeniu do tzw. szczupłego przedsiębiorstwa.

Wiele elementów różni koncepcję lean, tj. przedsiębiorstwo szczupłe od rozwiązań tradycyjnych. Dotyczą one technologii, organizacji produkcji, zarządzania, personelu oraz funkcji kierowniczych.

Cechy przedsiębiorstwa

tradycyjnego i „odchudzonego”

Przedsiębiorstwo tradycyjne	Przedsiębiorstwo „szczupłe”
zakłady wyspecjalizowane	zakłady o elastycznych procesach wytwórczych
skomplikowane, drogie i wysokodajne maszyny	tanie maszyny z prostą obsługą
duże straty czasu z racji zmiany oprzyrządowania	małe straty czasu na zmianę oprzyrządowania
zamrożenie kapitałów w drogich seriach produkcyjnych	krótkie serie zgodne z potrzebami odbiorców
sztywna organizacja	elastyczna organizacja produkcji dostosowana do potrzeb
duża ilość informacji i długie drogi ich przebiegu	informacja selektywna, zorientowana na konkretne cele, krótkie drogi jej przebiegu

Założenia koncepcji Lean Production dotyczą:

1. pracy w grupach i w zespołach,

2. delegowania odpowiedzialności na najniższy szczebel,

3. decentralizacji realizacji wszystkich zadań i funkcji, szczególnie w obszarach odpowiedzialnych za powstawanie kosztów pośrednich,

4. konsekwentnej likwidacji pośrednich szczebli zarządzania - spłaszczania struktur organizacyjnych,

5. racjonalizacji i automatyzacji przebiegów procesów,

6. konsekwentnego obniżania kosztów,

tworzenia intensywniejszych, wielopłaszczyznowych powiązań komunikacyjnych.

5.2 Koncepcja Just - in - Time.

Koncepcja JIT, znana również pod japońską nazwą Kanban, zakłada, że koszty dostawy powinny być niewielkie, a firmy powinny zamawiać towary bardzo często w celu zminimalizowania kosztów utrzymania zapasów.

Kanban postrzega zapasy jako marnotrawstwo, podczas gdy tradycyjne są traktowane jako ubezpieczenie.

Tradycyjne zarządzanie zapasami kontra filozofia Just-in-Time

(postawy i zachowania)

Czynnik	Tradycyjny system	JIT (Kanban)
1. Zapasy Zapas bezpieczeństwa 2. Cykl produkcyjny Czas przestawiania linii prod. 3. Kolejki 4. Czas dostawy 5. Jakość Inspekcja (nadzór) 6. Dostawcy/odbiorcy Dostawcy	majątek (aktywa) tak długi dłuższy wyeliminowane dowolny ważna części przeciwnicy wielu	zobowiązania (pasywa) nie krótki zredukowane do minimum minimalne, lecz niezbędne krótszy 100% procesu partnerzy jeden

Według Japończyków kluczem do redukcji zapasów jest spojrzenie na dostawców jako na partnerów w procesie produkcji. Na tej podstawie przyjęli oni 10 zasad zarządzania zapasami w systemie Kanban, które odnoszą się do dostawców:

1. Dostawcy są zachęcani do lokowania swoich firm blisko odbiorcy, co redukuje koszty transportu i czas dostawy.

2. Dostawy są realizowane w małych partiach, a wysyłki są częste - kilkakrotne w ciągu dnia.

3. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca, które zobligowany jest je tworzyć.

4. Obowiązuje generalna reguła - raczej jeden dostawca niż dwóch lub więcej.

5. Dostawca będący dla firmy-klienta jedynym źródłem części, podzespołów lub produktów cieszy się u niego większymi względami pozwalającymi mu rozwinąć biznes.

6. Dostawcy z większymi uprawnieniami mogą często sami redukować swoje własne dostawy i koszty zapasów.

7. Być wybranym jako jedyne źródło dostawy oznacza uzależnić od siebie sukces firmy-odbiorcy. Dostawcy muszą więc oferować możliwie najniższe ceny, wysoką jakość i szybko odpowiadać na potrzeby produkcyjne.

8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego i finansowego wsparcia firmom-dostawcom, umożliwiając ich rozwój i zapewniając sobie w ten sposób wysoką jakość, niskie koszty dostaw części lub produktów.

9. Jakość jest wymagana, a nie sprawdzana przez odbiorców. Jakość części i produktów jest wymagana przez odbiorców i osiągana przez dostawców, ponieważ istnieje ścisłe ekonomiczne uzależnienie dostawców i odbiorców i nie ma zapasów na powtarzanie produkcji.

10. Między firmą-odbiorcą a jej dostawcą istnieje ścisła więź, wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji, koordynacji i pełnego zaufania.

Można wyróżnić dwie główne korzyści płynące z zastosowania systemu Just-in-Time w firmie. Pierwsza pozwala zredukować poziom posiadanych zapasów materiałów i części do produkcji w dowolnym czasie. Przy wysokich kosztach utrzymywania zapasów, redukcja poziomu wsadu do produkcji może stanowić główny element w programie redukcji kosztów. Oznacza to mniejsze nakłady zamrożone w zapasach, mniejszą przestrzeń magazynową i mniejsze zużycie fizyczne zapasów.

Drugą korzyścią systemu Just-in-Time jest kontrola jakości. W tradycyjnym systemie zapasów, tj. z wysokim poziomem zapasów, wadliwy wsad produkcyjny mógł być składowany w magazynie przez miesiące zanim problemy z jakością zostały wykryte.

Wiele uważanych dziś za typowo japońskie koncepcje zarządzania logistycznego, w tym Just-in-Time, miało swoje początki w Stanach Zjednoczonych. Znacznie wcześniej niż Japończycy, potrzebę działania wg. zasad Just-in-Time rozumiał i starał się realizować Henry Ford, który w swoich wspomnieniach pisał: „Dostrzegaliśmy, że kupowanie materiałów powyżej aktualnego zapotrzebowania nie jest opłacalne (...), jeśli moglibyśmy być pewni idealnego transportu, a przepływ materiałów odbywałby się bez zakłóceń, nie byłoby potrzeby ich kupowania na zapas”.

6. Efektywność logistyki.

Celem wprowadzania sprawnie działających rozwiązań logistycznych, jest zarówno bezpośrednia minimalizacja kosztów, jak i - pośrednio - uzyskanie innych efektów usprawniających funkcjonowanie firmy jako łańcucha logistycznego i poprawę jej wizerunku na rynku. Przyjmuje się, że efekty te dotyczą najczęściej:

1. skrócenia czasu przepływu dóbr oraz produkcji wyrobu,

2. zmniejszenia poziomu zapasów,

3. lepszego wykorzystania potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa,

4. zwiększenia elastyczności produkcji, rozumianego jako ułatwienie wprowadzania zmian asortymentowych, wymagających m.in. zmian w strukturze zaopatrzenia materiałowego.

7. Wpływ stosowania logistyki na funkcjonowanie rynku.

Rozszerzanie zastosowań logistyki wywiera zróżnicowany wpływ na funkcjonowanie rynku i działanie tradycyjnie rozumianego mechanizmu rynkowego. Wpływ ten dotyczy przede wszystkim:

1. wyzwolenia, a następnie utrwalenia w „mentalności” podmiotów gospodarczych objętych określonymi łańcuchami i systemami logistycznymi tendencji do utrzymywania trwałości powiązań nawet wówczas, gdy zasady postępowania wynikające z mechanizmu rynkowego podpowiadają ich zmianę. Na tym tle występuje ograniczenie wpływu konkurencji jako tradycyjnego czynnika motywacji takich zmian,

2. względnej stabilizacji cen wewnątrz wielopodmiotowych systemów logistycznych

3. wymuszania postępu technicznego w zakresie opakowań, transportu, organizacji i techniki przeładunków, a także zastosowań informatyki w ewidencji i kontroli dostaw w ramach podmiotów objętych określonymi systemami logistycznymi,

4. wyrównywania poziomu jakości produktów objętych danym systemem logistycznym

5. postępowania tendencji do częściowej lub całkowitej integracji kapitałowej, a niekiedy także organizacyjnej podmiotów gospodarczych objętych określonymi systemami logistycznymi,

6. utrwalania i rozszerzania tendencji do zmniejszania udziału pośredników handlowych w obrocie surowcowo-materiałowo-kooperacyjnym na rzecz rozwoju powiązań bezpośrednich między producentami (zwiększanie udziału obrotu bezpośredniego).

8. Wal - Mart przykład wykorzystania logistyki w strategii firmy.

Doskonałym przykładem wykorzystania logistyki w strategii opartej na zdolnościach jest historia zwycięstwa firmy Wal-Mart nad Kmartem w USA.

W 1979r. Kmart był liderem sektora domów towarowych stosujących niskie ceny (sklepów dyskontowych), branży, którą sam stworzył. Z 1891 sklepami i średnią przychodów na sklep sięgającą 7,25 miliona dolarów Kmart uzyskał korzyści wielkiej skali. W tym czasie Wal-Mart był małym detalistą na południu USA z 229 sklepami i średnią przychodów na sklep równą połowie osiąganej przez Kmarta. W ciągu następnych 10 lat Wal-Mart przekształcił siebie i branżę. Zwiększał obroty o 25% rocznie i osiągał najwyższą sprzedaż na jednostkę powierzchni, najwyższą rotację zapasów i najwyższy poziom zysków. W 1989r. rentowność sprzedaży tej firmy przed opodatkowaniem wynosiła 8% i była dwa razy większa niż wskaźnik Kmarta. Dziś Wal-Mart jest największym i najbardziej zyskownym detalistą na świecie.

Źródłem sukcesu Wal-Martu była koncentracja na zaspokojeniu potrzeb klienta. Cele firmy były proste do sformułowania i trudne do realizacji: zapewnić klientom dostęp do dobrych jakościowo towarów, zapewnić tę dostępność wtedy, gdy klienci jej potrzebują, uzyskać strukturę kosztów pozwalającą konkurować cenami i zapewnić sobie reputację firmy wiarygodnej. Kluczem do osiągnięcia tych celów było uczynienie punktu centralnego strategii ze sposobu uzupełniania zapasów. Zastosowano tu technikę logistyczną określono jako cross-docking. W tym systemie towary są stale dostarczane do magazynów Wal-Martu, gdzie są selekcjonowane, przepakowywane i wysyłane do sklepów bez tworzenia jakichkolwiek zapasów. Firma uzyskuje korzyści wynikające z pełnego wykorzystania środków transportu - wielość partii zakupywanych towarów odpowiada ładowności samochodów - i unika kosztów magazynowania oraz kosztów związanych z nim operacji. W Wal-Marcie 85% towarów przepływa przez hurtownie bez składowania, podczas gdy w Kmarcie dotyczy to tylko 50%.To obniża koszty o 2-3% i pozwala na stosowanie niskich cen. Niskie ceny zwiększają sprzedaż i ułatwiają przewidywanie popytu, co prowadzi do eliminacji nadmiernych zapasów, braku towarów w magazynie i w sumie do wyższych zysków.

Drugim kluczowym składnikiem logistycznej infrastruktury Wal-Martu jest szybki i odpowiedzialny system transportowy. 19 centrów dystrybucyjnych firmy jest obsługiwanych przez prawie 2000 własnych ciężarówek. To pozwala na przewozy z magazynu do sklepu w czasie krótszym niż 48 godzin i na uzupełnianie półek sklepowych dwa razy w tygodniu, podczas gdy norma w branży to raz na dwa tygodnie.

Wal-Mart potrafił połączyć wysoką jakość oferty z niskimi cenami dla klientów. Niskie koszty firma zawdzięcza szybkim przepływom, wysokiej rotacji zapasów, dużej sprzedaży na metr kw. powierzchni sklepu i dużym, korzystnym zakupom. W Wal-Marcie szczególne znaczenie przywiązuje się do wymiany informacji i doświadczeń, a w tym do wymiany w ramach kontaktów bezpośrednich. Wal-Mart organizuje regularne nagrody dla swych menadżerów i popiera wszystkie formy nieformalnych kontaktów między osobami zarządzającymi sklepami, zakupami, centrami dystrybucji, transportem itd. Doskonały przepływ informacji i pomysłowe systemy motywacji pracowników są bez wątpienia atutem strategicznym firmy. Jednocześnie są to czynniki, które umożliwiły doprowadzenie systemu logistycznego Wal-Martu do doskonałości.

Bibliografia:

Frederick J. Beier, Krzysztof Rutkowski „Logistyka”, SGH - Warszawa 1995

Zdzisław Sariusz-Wolski, Czesław Skowronek „Logistyka - poradnik praktyczny”, Centrum Informacji Menadżera - Warszawa 1995

Tadeusz Wojciechowski „Marketing i logistyka na rynku środków produkcji”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1995

Piotr Blaik „Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne - Warszawa 1996

Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 9/1996, nr 3/1997, nr 4/1997

Logistyka nr 3/1996