Profil współczesnego lidera

Przywództwo

• To umiejętność wywierania wpływu na ludzi tak by w swoich działaniach wykraczali poza polecenia i nakazy

• To umiejętność prowadzenia organizacji przez zmian

• Jest zdolnością do wywierania wpływu

Paradygmat klasyczny

• Oznacza dominację jakiejś wybitnej jednostki lub elitarnej grupy osób.

• Zdanie przywódcy klasycznego nigdy nie jest kwestionowane.

• Powodem jest strach przed przywódcą lub szacunek dla jego osoby.

• Funkcjonuje dobrze, gdy przywódca i podległe mu jednostki zgadzają co do powodów dla których przywódca ma prawo dyktować innym co mają robić.

• Sprawdza się w stabilnych warunkach.

• Pojawia się problem sukcesji władzy (np. rozbicie dzielnicowe w Polce).

• Nie sprawdza się w sytuacjach złożonych wymagających konsultacji.

• Może skłaniać członków grupy do idealizowania przywódców i pomniejszenia własnych umiejętności.

• Staje się niepotrzebne, gdy podwładni zaczynają myśleć samodzielnie.

Paradygmat transakcyjny

• Przywódcy transakcyjni i członkowie grupy komunikują się ze sobą i negocjują umowy, czyli zawierają „transakcje”, dlatego przywódca transakcyjny musi mieć możliwość nagradzania swoich podwładnych.

• Przywódcy transakcyjni

  • Potrafią dobrze negocjować, przekonywać i motywować innych.

  • Mają pewną wiedzę i kompetencje uznawane przez grupę za istotne.

  • Dlatego są uznawani na najodpowiedniejsze osoby do tego żeby nią kierować w danym momencie.

• W przeciwieństwie do przywództwa klasycznego przywódca gromadzi informacje i pomysły swoich pracowników.

• Przywódca jest w stanie wynegocjować zaangażowanie tylko w sytuacjach prostych, stopniowych zmian.

• Podwładni tracą zaangażowanie składając całą odpowiedzialność na przywódcę.

Przywództwo wizjonerskie

• Podstawą zaangażowania podwładnych w przywództwie wizjonerskim jest emocjonalne zaangażowanie podwładnych w realizację wspólnej wizji organizacji (np. firma Gore and Associates).

• Od podwładnych oczekuje się zaangażowania w realizację wspólnej wizji także poprzez zgłaszanie własnych pomysłów.

• Cechami uznawanymi za charakterystyczne dla przywódcy wizjonerskiego jest m.in. wiarygodność, uczciwość, sprawiedliwość, inteligencja, umiejętność inspirowania, dalekowzroczność.

• Wadą tego rodzaju przywództwa jest uzależnienie się podwładnych od charyzmatycznego lidera i nietolerowanie przez niego osób niezgadzających się z wizją.

• Trudność dla tworzenia wizji dla organizacji wielokulturowych.

Przywództwo organiczne

• W organizacjach sieciowych koncepcja centralnego przywódcy staje się bezużyteczna.

• Lider jako trener, doradca, nauczyciel, mentor, patron.

• Wielu przywódców zamiast jednego.

• W organizacjach bez formalnej struktury pojawia się integrator, łączący jej różne części.

• Opiera się na samoorganizacji i samoprzywództwie.

• Negatywnym następstwem jest poczucie niepewności wśród pracowników.

• Jego wykorzystanie jest bardziej prawdopodobne w krajach o niskim dystansie do władzy jak stany zjednoczone.

Przywództwo służebne

• Porównywane do przywództwa egoistycznego.

• Próżnie, przywództwo egoistyczne skupia się na swoim interesie.

• Nastawienie na potrzeby klienta.

• Przywódca służebny stara się dostrzec potrzeby pracowników.

• Przywódca służebny ma swoich następców.

• Przywództwo służebne to przywództwo etyczne – zgodnie z wartościami etycznymi.

• Przywódca służebny dąży do zaangażowania ludzi.

• Przywódca służebny – lider może liczyć na pomoc podwładnych.

• Najlepiej się sprawdza w odniesieniu do obsługi klienta– uwzględnia prośby, oczekiwania.

• Zwiększa zaangażowanie, niższy stres, większa efektywność, efektowność pracy.

Przywódca egoistyczny szuka winnych, zrzuca odpowiedzialność, niechętnie przyjmuje krytykę, obawiają się rozwoju podwładnych jako przyszłej konkurencji.

Przywódca służebny bierze winę na siebie, szuka przyczyny, chętnie przyjmuje krytykę, chętnie pomaga w rozwoju, jest etycznie zgodny z wizją firmy.

Atrybuty przywódcy

Wg. P.Druckera przywódca:

• Gromadzi wokół siebie zwolenników

• Dąży do osiągania zamierzonego wyniku, a nie zdobycia popularności

• Daje przykład innym

• Postrzega przywództwo w kategoriach odpowiedzialności, a nie pieniędzy

• Odwołuje się do wizji organizacji

• Udziela pomocy

Wg. J. Adair wspólnymi celami wybitnych przywódców są:

• Entuzjazm

• Wierność własnym przekonaniom, prawność

• Pozytywne emocje

• Odwaga

• Dokonanie trafnej oceny

• Twardość połączona z sprawiedliwością

Atrybuty wg. Karaszewskiego:

• Zdolność wybiegania w przyszłość

• Wzbudzanie zaufania

• Rzetelność

• Determinacja

• Inteligencja

• Empatia

• Motywacja

• Posiadanie intuicji

• uczciwość

SERVE

• S – See the Future

• E – Engage and Develop Others

• R – Reinvent Continuously

• V – Value Results and Relationships

• E – Embody the Values

Naturalne przywództwo

• Emocjonalne konsekwencje zachowania przywódcy,

• Rezonans (współbrzmienie),

• Otwarta pętla układu limbicznego,

• Zaraźliwość nastrojów a przywództwo,

• Przywództwa a budowa ludzkiego mózgu (obszar przedczołowy, ciała migdałowate).

Obszary inteligencji emocjonalnej

• Samoświadomość

  • Samoświadomość emocjonalna

  • Trafna samoocena

  • Pewność siebie

• Zarządzanie sobą

  • Samokontrola

  • Otwartość

  • Zdolność do adaptacji

  • Motywacja do osiągnięć

  • Inicjatywa

  • Optymizm

• Świadomość społeczna

  • Empatia

  • Świadomość organizacyjna

  • Nastawienie na klienta (service)

• Zarządzanie relacjami

  • Inspiracja

  • Wywieranie wpływu na innych

  • Dbałość o rozwój innych

  • Katalizator zmian

  • Zarzadzanie konfliktami

  • Praca zespołowa i współpraca

Style przywódcze powinny być stosowane elastycznie zależnie od sytuacji.

Inteligencja emocjonalna – kompetencje lidera

Samoświadomość

Samoświadomość emocjonalna polega na rozumieniu własnych emocji, zdolności i ograniczeń, wyznawanych wartości oraz tego jak one wpływają na wyniki pracy. Liderów o rozwiniętej świadomości emocjonalnej cechuje bezstronność i autentyczność, szczerość w wyrażaniu swoich emocji i mówienie z przekonaniem o swojej wizji organizacji. Częścią samoświadomości emocjonalnej jest intuicja, czyli zdolność do podejmowania decyzji w oparciu o swoje doświadczenia. Intuicją kierujemy się wtedy, kiedy złożoność decyzji, wykracza poza dostępne nam dane.

Trafna samoocena to umiejętność spojrzenia z dystansem na swoje mocne i słabe strony oraz przyjmowania krytyki. Pozwala ocenić, w jakim obszarze przywództwa lider potrzebuje pomocy lub samodoskonalenia, a w jakim może skupić się na doskonaleniu swoich mocnych stron.

Pewność siebie to wiedza o tym jak wykorzystywać swoje mocne strony. Sprzyja podejmowaniu trudnych wyzwań, daje poczucie znaczenia swojej obecności dla grupy.

Zarządzanie sobą

Samokontrola to umiejętność zapanowania nad emocjami (szczególnie tymi negatywnymi jak frustracja, wściekłość, niepokój, panika), a czasem nawet ich przekierowania w pożyteczny sposób. Umożliwia zachowanie spokoju i koncentracji w trudnych sytuacjach. Samokontrola to nieustanny wewnętrzny dialog pozwalający uzyskać koncentrację umysłu.

Otwartość oznacza „jawność przekonań, emocji i działań”, która „pozwala na zachowanie wewnętrznej spójności.” Polega na postępowaniu w zgodzie z wyznawanymi wartościami. Osoba otwarta potrafi przyznać się do popełnionego błędu. Sprzeciwia się nieetycznemu postępowaniu innych.

Zdolność do adaptacji opera się na zachowaniu koncentracji w sytuacji pojawienia się nowych danych, informacji, czy nieprzewidzianych sytuacji. Pozwala to uniknąć niepotrzebnego zmęczenia i elastycznie dostosować się do zmian, a także radzić sobie ze złożonością relacji międzyludzkich w organizacji.

Motywacja do osiągnięć sprzyja stawianiu wysokich wymagań sobie i innym. Jest skorelowana ze skłonnością do wybierania zadań umiarkowanie trudnych. To czy lider ma dużą motywację do osiągnięć można poznać po tym, czy zdobywa wiedzę o tym jak osiągać lepsze wyniki i czy dzieli się tą wiedzą z innymi.

Inicjatywa bierze się ze „świadomości własnej skuteczności” i polega na wykorzystywaniu okazji i ich tworzeniu, a nie czekaniu na nie. Czasem przejawia się w obchodzeniu lub naginaniu biurokratycznych reguł, ale przede wszystkim powinna polegać na realizacji działań mających na celu ich zmianę.

Optymizm sprzyja radzeniu sobie z porażką, a nawet dostrzeganiu w niej szansy, dostrzeganiu mocnych stron ludzi i oczekiwaniu od nich tego, co najlepsze, pozytywnemu postrzeganiu przyszłości.

Świadomość społeczna

Empatia to zdolność dostrajania się do sygnałów emocjonalnych wysyłanych przez grupy i jednostki. Opiera się na aktywnym słuchaniu i patrzeniu na problem z perspektywy drugiej strony. Dzięki niej można uniknąć wielu problemów we współpracy z różnymi grupami, także tymi z innych kręgów kulturowych.

Świadomość organizacyjna to dostrzeganie relacji społecznych w organizacji. To również umiejętność rozpoznania głównych sił politycznych i niepisanych reguł rządzących zachowaniem się ludzi.

Nastawienie na klienta (service) to tworzenie w firmie takiego klimatu emocjonalnego, który wspiera osoby zajmujące się obsługą klienta. To również stałe monitorowanie zadowolenia klientów i wspieranie procesu ich obsługi. Odnosi się także do szerzej pojętej uczynności wobec kierownika, partnera biznesowego, klienta.

Zarządzanie relacjami

Inspiracja to umiejętność wywołania rezonansu (pobudzania pozytywnych emocji) za pomocą wizji. Przy czym lider musi sam postępować zgodnie z wizją, być jej symbolem. Nadawać sens pracy, sprawiać by była czymś więcej niż tylko wykonywaniem obowiązków, by była pasjonująca.

Wywieranie wpływu na innych uzyskuje się poprzez indywidualne podejście do ludzi, wsparcie osób kluczowych z punktu widzenia danej inicjatywy i w oparciu o te osoby budowanie „sieci poparcia”. Wywieranie wpływu na grupę opiera się na byciu przekonywującym i zaangażowaniu. Natomiast wywieranie wpływu na pojedyncze osoby opiera się na udzielaniu informacji zwrotnych i doradzaniu.

Dbałość o rozwój innych to przede wszystkim szczere zainteresowanie swoimi podopiecznymi, polegające na zrozumieniu ich celów, mocnych i słanych stron. Wymaga umiejętności udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, pełnienia roli mentora lub coacha.

Katalizator zmian tak można określić osobę, która rozpoznaje potrzebę wprowadzenia zmian, potrafi zakwestionować istniejący stan organizacji i promować wprowadzane zmiany, poszukując jednocześnie praktycznych sposobów rozwiązania problemów pojawiających się na drodze do nowego stanu organizacji.

Zarządzanie konfliktami opiera się na szukaniu porozumienia ze wszystkimi stronami konfliktu, zrozumieniu różnych punktów widzenia i szukaniu rozwiązania do zaakceptowania przez wszystkie strony konfliktu. Ważne by emocje uwolnione w czasie konfliktu przekierować na realizację wspólnych dla ludzi wartości.

Praca zespołowa i współpraca opiera się na wytwarzaniu atmosfery „przyjaznej koleżeńskości” poprzez przykład własnej osoby lidera. Ważne jest również budowanie ducha wspólnoty i zaangażowania we wspólny wysiłek oraz dbanie o dobre, bliskie relacje międzyludzkie w zespole.

Style przywódcze

• Wizjonerski

• Trenerski

• Afiliacyjny

• Demokratyczny

• „Poganiacza”

• „Dyktatora”

Styl wizjonerski – pociąga ludzi do realizacji wspólnej wizji, mając jednocześnie bardzo silny pozytywny wpływ na atmosferę w pracy. Jest szczególnie korzystny, gdy zmiany wymagają nowej wizji lub potrzebny jest nowy kierunek działania. Pozwala zrozumieć pracownikom, że ich praca jest częścią większej całości. Zaletą jest też to , że wyznacza cel dla organizacji, ale sposób jego realizacji pozostawia pracownikom. Wymaga zdolności inspirowania, wywierania wpływu na innych, otwartości, empatii.

Styl trenerski – koncentruje się raczej na osobistym rozwoju pracownika niż na realizacji konkretnych zadań. Wzbudza pozytywne emocje i poprawia wyniki pracy. Poprzez rozmowy z pracownikami liderzy budują zaufanie, przez co pracownicy chętniej przyjmują informacje zwrotne na temat swojej pracy. Bardzo ważną częścią tego stylu jest wiązanie osobistych marzeń, aspiracji z celami organizacji. Wymaga dbałości o rozwój innych, samoświadomości i empatii.

Styl afiliacyjny – opiera się na szacunku dla ludzi i ich uczuć przy jednocześnie mniejszym przywiązaniu uwagi do celów i zadań. Opiera się na wsparciu emocjonalnym dla pracowników, gdy przechodzą trudne chwile, przez co liderzy stosujący ten styl zyskują ich lojalność i budują poczucie więzi. Dlatego powinien być stosowany szczególnie, gdy trzeba podnieść morale grupy, polepszyć komunikację lub odbudować zaufanie pracowników. Wymaga umiejętności w zakresie pracy zespołowej i współpracy.

Styl demokratyczny – działa najlepiej wtedy, gdy nie ma pewności, jaki obrać kierunek działania i przywódca potrzebuje zebrać pomysły od kompetentnych pracowników. Jest również pomocny przy stylu wizjonerskim, ponieważ pomaga w osiągnięciu porozumienia, co do sposobu realizacji wizji lub wymyśleniu takich sposobów. Z wszystkich kompetencji z zakresu inteligencji emocjonalnej w stylu demokratycznym najważniejsza jest konieczność słuchania. Wymaga umiejętności pracy w zespole i współpracy, zarządzania konfliktem i wywierania wpływu oraz empatii.

Styl „poganiacza” – lider sam realizuje wysoki standard pracy jest skupiony na tym by pracować szybciej i lepiej i tego wymaga od innych. Poszukuje nowych sposobów działania, które poprawiają efektywność. Wymaga od lidera inicjatywy, gotowości do zmian, ale i empatii oraz samokontroli. Jest skuteczny w środowisku, w którym pracownicy przejawiają duży poziom samodzielności. Przykładowo Bill Gates znany jest z tego, że stosuje taki styl w stosunku do członków zarządu odpowiedzialnych za poszczególne obszary działalności firmy. Należy jednak pamiętać styl ten, gdy stosowany jest zbyt często i w niewłaściwym środowisku powoduje wśród pracowników narastanie poczucia zbyt wielkiej presji, niepokój i w konsekwencji dysonans.

Styl „dyktatora” – lider stosujący ten styl wymaga bezwzględnego posłuszeństwa w wykonywaniu poleceń, skupia się na kontroli a informacje zwrotne, jakie przekazuje dotyczą głównie tego , co poszło źle. Przez to lider dyktator pozbawia pracowników entuzjazmu i satysfakcji z pracy wprowadzając ten sposób dysonans. Mimo to są sytuacje, w których styl ten jest przydatny np., gdy mamy do czynienia z pierwszą fazą sytuacji kryzysowej i trzeba radykalnie zmienić sposób działania firmy. Styl dyktatora w sytuacji chaosu daje ludziom poczucie bezpieczeństwa. Jest również skuteczny wobec pracowników sprawiających problemy, gdy inne środki zawiodły. Wymaga zdolności do wywierania wpływu, nastawienia na sukces i inicjatywy jednak najbardziej istotna jest samokontrola emocjonalna pozwalająca uniknąć niepotrzebnych wybuchów gniewu.

Elementy wizji

1. Znaczący cel – wyjaśnia z perspektywy klienta w jakiej branży przedsiębiorstwo tak naprawdę działa.

2. Wizerunek przyszłości – jak będzie wyglądała przyszłość jeśli firma osiągnie sukces?

3. System wartości – wyznacza kierunek zachowań pracowników i podejmowanych działań w codziennym zachowaniu.

Wizję organizacji można określić za pomocą 3 pytań:

• Kim jesteś?

• Dokąd zmierzasz?

• Czym będziesz kierował się po drodze?

Trzy główne umiejętności przywódcy sytuacyjnego

1. Diagnozowanie

Poziomu kompetencji: W jaki sposób pracownik planuje swoje zadania? Jak organizuje sobie pracę? Jak rozwiązuje swoje problemy?

Poziomu zaangażowania: Czy pracownik podchodzi z entuzjazmem do wykonywanego zadania? Czy jest pewny siebie?

1. Elastyczność w stosowaniu różnych stylów przywództwa.

2. Współpraca dla wyników opierająca się na uzyskaniu zgody pracowników na stosowanie określonego stylu przywództwa.

Algorytm współpracy dla wyników

1. Wyznaczanie celów polegające na określaniu obszarów za jakie odpowiadają pracownicy i standardów pracy.

2. Diagnoza poziomu kompetencji i zaangażowania odnośnie do każdego z celów postawionych pracownikowi.

3. Dostosowanie stylu przywództwa na etapie rozwoju pracownika.

4. Zastosowanie przez menedżera odpowiedniego stylu przywództwa

• Poprawa wyników – stylów przywództwa od motywowania przez konsultowanie, wspieranie do delegowania.

• Pogorszenie wyników – przechodzenie po stylów przywództwa od delegowania przez wspieranie, konsultowanie do motywowania z wykorzystaniem następujących kroków:

Krok 1 Przygotowanie.

Krok 2 Ustalenie celu i harmonogramu spotkania, przyjęcie zasad przebiegu spotkania.

Krok 3 Wspólne ustalenie od przyczyn i istoty problemu.

Krok 4 Współpraca dla wyników.

1. Wyznaczenie celów - o co się pracownika prosi, jak wygląda prawidłowo wykonana praca?

2. Udzielanie pochwał – szybko i konkretnie.

3. Udzielanie reprymendy

• Powinna nastąpić natychmiast,

• Ludzie powinni usłyszeć co dokładnie źle zrobili.

• Kierownik powinien wyjaśnić co czuje w związku z niewłaściwym działaniem pracownika,

• Powinien zapewnić pracownika, że go ceni,

• Reprymenda dotyczy zachowania, a nie osoby.

1. Przekazywanie uwag

• Wskazywanie błędu bez obwiniania pracownika,

• Poinformowanie pracownika o negatywnym skutku popełnionego błędu,

• W razie konieczności wzięcie winy przez kierownika na siebie,

• Ponownie przeanalizować zadanie by mieć pewność, że zostało właściwie zrozumiane przez pracownika,

• Zapewnienie pracownika o zaufaniu.

Przywództwo sytuacyjne