UNIWERSYTET MARII CURIE - SKŁODOWSKIEJ

W LUBLINIE

Wydział Ekonomiczny

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA NA

PRZYKŁADZIE SPÓŁKI RAINBOW TOURS SA

Prowadząca: Wykonali:

Dr Magdalena Jaworzyńska

1. Opis przedsiębiorstwa

Firma Rainbow Tours jest jedną z największych i najprężniej działających podmiotów świadczących usługi turystyczne w Polsce. Jest obecna na rynku tour operatorów od 1990 roku. RAINBOW TOURS SA należy do największych w Polsce organizatorów imprez turystycznych (plasuje się na 3 miejscu w rankingu liderów turystycznych). Od 9 października 2007 spółka notowana jest na GPW. Przedsiębiorstwo jest członkiem Polskiej Izby Turystyki, która jest ogólnopolską organizacją samorządu gospodarczego przemysłu turystycznego. W roku 2010 przystąpili do programu Rzetelna Firma oraz mogą się szczycić byciem jednym z założycieli Polskiego Związku Organizatorów Turystyki. Sprzedaż spółki realizowana jest głównie przez sieci agencyjne oraz sieć 23 własnych biur obsługi klienta.

Działalność spółki polega na sprzedaży własnych imprez turystycznych, pośrednictwie w sprzedaży imprez turystycznych innych touroperatorów, sprzedaży biletów lotniczych, autokarowych i promowych. W segmencie pakietów turystycznych oferta spółki zawiera głównie wycieczki lotnicze, obejmujące przelot i pobyt w kurortach turystycznych. W tym zakresie spółka oferuje wypoczynek we wszystkich krajach basenu Morza Śródziemnego z wyjątkiem Cypru oraz w nowo otwieranych kierunkach poza Europą (głównie Kenia, Tajlandia, Indie, Peru, Meksyk, Wyspy Zielonego Przylądka). Poza tym w ofercie znajdują się: City Tours (zorganizowane wycieczki autokarowe do najciekawszych europejskich metropolii), wycieczki rodzinne (kilkudniowe wyjazdy rodzinne do parków rozrywki), podróże do najciekawszych państw Europy, pogrupowane według zainteresowań tematycznych oraz wczasy z dojazdem własnym lub autokarowym.

Sprzedaż spółki realizowana jest głównie przez sieci agencyjne oraz sieć 24 własnych biur obsługi klienta (w tym 58 placówek w 31 miastach w Polsce). Firma posiada jednych z najlepszych na rynku pilotów i rezydentów oraz pracowników biur obsługi klienta, callcenter, marketingu i innych działów wyróżniających się wiedzą i doświadczeniem płynącym z wieloletniej praktyki.

Strategią RAINBOW TOURS SA jest zwiększać swoją pozycję na rynku krajowym oraz istotnie zaistnieć na rynku ukraińskim. Duże znaczenie w realizacji tych celów mają środki pozyskane z emisji akcji serii E. Cele emisji obejmują: dokapitalizowanie spółki zależnej działającej na perspektywicznym rynku ukraińskim, działania konsolidacyjne na rozdrobnionym rynku krajowym, rozszerzenie własnej sieci sprzedaży, intensyfikację działań marketingowych oraz wzmocnienie kapitałowe spółki zależnej Portal Turystyczny Sp. z o.o., obsługującej internetowy i telefoniczny ruch klientów.

Misja spółki: Naszą misją jest wspólne i ciągłe poznawanie zmieniających się wakacyjnych marzeń naszych klientów i spełnianie ich w 100%.

Chcemy tworzyć firmę, której renomę znają wszyscy Polacy. Jest ona synonimem jakości, rzetelności i doświadczenia naszych pracowników. Oznacza również 100% satysfakcję z wakacji, które pozwoliły poznać prawdziwe oblicze odwiedzonych miejsc. Jakie są nasze marzenia? Marzymy o zadowolonych klientach. Każdy ranking jest dla nas ważny, ale szczególnie zależy nam na zadowoleniu klienta. To właśnie dla Ciebie chcielibyśmy być najlepszym biurem podróży w Polsce.

Struktura organizacyjna:

o Prezes Zarządu

o Wiceprezes Zarządu

o Rada Nadzorcza (2)

o Członkowie Rady Nadzorczej (3)

Segmenty:

• Działalność touroperatorska

• Pośrednictwo turystyczne

• Dział Pracowniczy

• Dział Relacji z Inwestorami

• Biuro Prasowe

• Dział Prawny

• Dział Audytu Wewnętrznego

Piony:

• Klienci indywidualny

• Klienci biznesowi

• Nowe przedsięwzięcia

• Sprzedaż kanałami dystrybucji:

• Internet

• Call center

• Oddziały

2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

2.1. Mapa interesariuszy firmy

2.2. Kluczowe czynniki sukcesu

Za pomocą analizy kluczowych czynników sukcesu można określić potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. Analiza ta wskazuje silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz warunkuje możliwości dalszego rozwoju.

W przypadku sektora turystycznego czynnikami sukcesu poddanymi ocenie są:

• Poziom cen

• Wizerunek firmy

• Atrakcyjność oferty

• Jakość wykonywanych usług

• Sprawność zarządzania

• Dostępność do produktu

• Kontakty z agentami

• Pozycja na rynku

Lp.	Kluczowe czynniki sukcesu	Waga	Ocena	Wartość ważona
1.	Poziom cen	0,1	4	0,4
2.	Atrakcyjność oferty	0,2	5	1,0
3.	Wizerunek firmy	0,1	3	0,3
4.	Sprawność zarządzania	0,05	3	0,15
5.	Dostępność do produktu	0,1	4	0,4
6.	Jakość wykonywanych usług	0,15	5	0,75
7.	Kontakty z agentami	0,15	4	0,6
8.	Pozycja na rynku	0,15	4	0,6
		1	suma:	4,2

Analizując spółkę Rainbow Tours S.A największy wpływ spośród czynników sukcesu mają pozycja na rynku, kontakty z agentami oraz jakoś wykonywanych usług. Zdecydowany wpływ na ten wynik ma dbanie o interesy klientów i gwarancja zgodności oferty z jej realizacją. Natomiast najniżej oceniony czynnik to sprawność zarządzania. Najlepszym obszarem wśród kluczowych czynników sukcesu jest atrakcyjność oferty, dzięki której firma Rainbow Tours znajduje się na 3 miejscu w rankingu najchętniej wybieranych biur przez klientów, co więcej ma relatywnie duży udział wycieczek objazdowych i egzotyki. Obszarami, które otrzymały dobre oceny, mając jednocześnie dość duży wpływ na sumę wartości ważonej, są: pozycja na rynku, poziom cen, wizerunek firmy oraz dostępność do produktu.

2.3. Określenie fazy życia sektora

Analiza ta ma na celu wskazanie fazy, w jakiej znajduje się konkretny sektor. Wśród faz życia cyklu wyróżniamy:

• Fazę narodzin,

• Fazę wzrostu,

• Fazę dojrzałości,

• Fazę schyłku

Miernik	Siła	Punkty
Stopa wzrostu rynku	Minimalnie szybsza niż PKB	4
Potencjał wzrostu	Ogólnie zadowalający/znany	4
Gama oferty	Szeroka: racjonalizacja	7
Liczba konkurentów	Wzrastająca	2
Stabilność udziału w rynku	Stabilny	5
Stabilność klientów	Stabilność	6
Łatwość wejścia na rynek	Dość trudna	4
Marketing	Rozwijający się	7
	suma	39

Sektor turystyczny otrzymał 39 punktów, co oznacza, że znajduje się on raczej w fazie wzrostu. Według danych Ministerstwa Sportu i Turystyki dynamika wzrostu sektora turystyki w latach 2008 – 2013 była nieco niższa niż PKB, co było efektem spadku przyjazdu turystów zagranicznych do Polski, jak i spadkiem aktywności polskich turystów. Inne cechy fazy wzrostu w tym sektorze to: Wzrastająca liczba konkurentów, dosyć trudna możliwość wejścia na rynek oraz rozwijający się dość szybko marketing. Pomimo spadku w ubiegłych latach, prognozowany jest wzrost w tym sektorze. Podstawowym źródłem udziału gospodarki turystycznej w PKB w latach 2008-2015 powinien być wzrost wydatków turystów zagranicznych i krajowych w czasie wyjazdów turystycznych osiągnięty dzięki poszerzeniu oferty i poprawie jakości oferowanych usług.

Dla przedsiębiorstwami znajdującymi się w sektorze turystyki można wyliczyć następujące zagrożenia wynikające z fazy w jakiej znajduje się sektor:

• Wzrastająca liczba konkurentów,

• Możliwość braku pomysłów na przyszłość przedsiębiorstwa,

• Możliwość nowych i nieudanych przedsięwzięć biznesowych.

2.4. Ocena atrakcyjności sektora metodą „pięciu sił Portera”

Czynniki określające atrakcyjność sektora	Waga		1	2	3	4	5		Średnia ważona
Liczba konkurentów	0,35	Wielka		X				Mała	0,7
Rozwój sektora	0,25	Niski				X		Wysoki	1
Poziom kosztów stałych	0,1	Niskie			X			Wysokie	0,3
Koszty wyjścia z rynku	0,05	Wysokie		X				Niskie	0,1
Zróżnicowanie ofert na rynku	0,15	Brak			X			Silne	0,45
Typowe strategie rynkowe	0,1	Agresywne			X			Zachowawcze	0,3
Średnia dla danej siły	2,85

• Konkurencja wewnątrz sektora – średnia ważona dla tej siły wyniosła 2,85 jest to średni wynik. "Rainbow Tours" działa w sektorze dosyć rozwojowym ponieważ dochody w kraju rosną, ludzie coraz więcej wydają na usługi jakie oferuje firma. Na rynku istnieją dwie firmy których udział w przychodach z sektora jest większy: "Itaka" - lider rynku i "TUI Poland". Istnieje też sporo mniejszych firm takich jak "Neckermann" , "Alfa Star", "Wezyr Holiday", "Sun & Fun". Na rynku polskim działa około trzydziestu liczących się biur podróży, jednak wymienione wyżej nazwy biur to te które stanowią największy udział w rynku. Zróżnicowanie w ofertach jest na średnim poziomie ze względu na charakter usług jakie firma świadczy. Firmy raczej nie wychodzą z rynku - one upadają i jest to stosunkowo duży koszt. Biura rywalizują ze sobą w naturalny sposób wolnorynkowy najczęściej cenowo lub w szczegółach w ofercie.

Czynniki określające atrakcyjność sektora	Waga		1	2	3	4	5		Średnia ważona
Korzyści ekonomii skali	0,2	Duże			X			Małe	0,6
Lojalność klientów	0,15	Słaba				X		Silna	0,6
Koszty wejścia na rynek	0,1	Niskie				X		Wysokie	0,4
Kanały dystrybucji	0,1	Brak				X		Utworzone	0,4
Bariery prawne i administracyjne	0,1	Brak			X			Wysokie	0,3
Efekt doświadczenia i uczenia się	0,15	Słaby				X		Silny	0,6
Wysokość kapitału początkowego	0,15	Mała				X		Duża	0,6
Koszty zmiany dostawcy	0,05	Niskie		X				Wysokie	0,1
Średnia dla danej siły	3,6

• Groźba nowych wejść – średnia ważona dla tej siły wyniosła 3,6 i świadczy o dużych trudnościach przy wchodzeniu na dany rynek. Siła przetargowa potencjalnych wchodzących jest niewielka. Przede wszystkim potencjalni gracze spotykają duże bariery wejścia na rynek i jest to czynnikiem najbardziej hamującym pojawianie się nowych konkurentów. Biura działające od lat na polskim rynku mają stałych zadowolonych klientów. Znaczącą role w tej branży odegrało kilka nieistniejących już biur podróży które upadły. Klienci stracili pieniądze lub musieli sami organizować powroty. Te sytuacje zainicjowały wprowadzenie regulacji prawnych które niosą za sobą utrudnienia w wejściu, oraz dysponowanie dużym kapitałem początkowym. Dodatkowo klienci preferują duże międzynarodowy biura które mają duże doświadczenie.

Czynniki określające atrakcyjność sektora	Waga		1	2	3	4	5		Średnia ważona
Liczba ważnych dostawców	0,25	Mała				X		Duża	1
Dostępność substytutów	0,1	Niska				X		Wysoka	0,4
Znaczenie dostawców	0,25	Duże				X		Małe	1
Zróżnicowanie ofert	0,15	Wysokie			X			Niskie	0,45
Znaczenie dostaw dla jakości	0,25	Duże	X					Małe	0,25
Średnia dla danej siły	3,1

• Siła przetargowa dostawców – średnia ważona dla siły 3,1 jest to średni wynik. Dostawcami są głównie linie lotnicze, inni przewoźnicy, właściciele hoteli, pracownicy i w tych obszarach jest dosyć duża konkurencja co ma pozytywny wpływ na jakość i ceny usług jakie świadczą. Znaczenie dostaw dla jakości usług jakie świadczy "Rainbow Tours" ma bardzo duże znaczenie ze względu na to że firma jest tylko swego rodzaju pośrednikiem (organizatorem) i to od dostawców zależy jakość produktu końcowego.

Czynniki określające atrakcyjność sektora	Waga		1	2	3	4	5		Średnia ważona
Liczba ważnych klientów	0,25	Mała				X		Duża	1
Dostępność substytutów	0,25	Wysoka			X			Niska	0,75
Koszt zmiany nabywcy	0,2	Niski			X			Wysoki	0,6
Znaczenie produktu dla klientów	0,3	Duże	X					Małe	0,3
Średnia dla danej siły	2,65

• Siła przetargowa klientów - średnia tej siły to 2,65 i jest to średni wynik. Nabywcy indywidualni mają niewielki wpływ na ofertę jaką biuro tworzy. Oferta jest tak konstruowana żeby każdy klient mógł znaleźć odpowiednią opcję dla siebie. W przypadku zorganizowanych dużych usług dla większych firm i korporacji klient ma dużą siłę przetargową. Substytutem w sektorze jest możliwość samodzielnej organizacji, jednak jest to nieopłacalne, czasochłonne i skomplikowane dlatego substytuty odgrywają niewielką rolę. Rodzaj usług jakie "Rainbow Tours" świadczy ma bardzo duże znaczenie dla klientów ze względu na niecodzienne korzystanie z tego typu ofert.

Czynniki określające atrakcyjność sektora	Waga		1	2	3	4	5		Średnia ważona
Dostępność substytutów	0,4	Duża				X		Mała	1,6
Udoskonalanie ofert	0,15	Duże			X			Małe	0,45
Koszty substytutów	0,45	Niski				X		Wysoki	1,8
Średnia dla danej siły	3,85

• Groźba pojawienia się substytutów – wynik nie zbyt wysoki, a nawet słaby. 3,85 świadczy że groźba pojawienia się substytutów nie jest duża. Taka sytuacja jest spowodowana tym że ciężko jest znaleźć alternatywę dla tego typu usług. Firmy poszerzają swoje oferty o dodatkowe atrakcje jednak w ślad za nimi idą inne. Ponadto substytuty jakim jest samodzielna organizacja został przedstawiony w sile przetargowej klientów.

Zagregowana atrakcyjność sektora	(2,85+3,6+3,1+2,65+3,85)/5=	3,21

ZAGREGOWANA ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA – 3,21- Sektor średnio atrakcyjny ze względu na trudność wejścia, liczbę istniejących już tego typu firm. Dodatkowo sektor w którym występuje duże ryzyko braku rentowności z działalności. Stale rosnący popyt jest bezwątpienia plusem, lecz do pozyskania klientów konieczne jest stworzenie produktu wyróżniającego się na rynku. Do wejścia potrzebny duży kapitał oraz stworzenie sieci powiązań z odpowiednimi dostawcami oraz wypracowanie rozpoznawalnej marki.

2.5 Macierz McKinsey'a

Macierz McKinsey'a pozwala zilustrować i ocenić portfel przedsiębiorstwa działającego w różnych sektorach. Każdy rodzaj działalności przedsiębiorstwa pozycjonowany jest ze względu na atrakcyjność sektora i pozycję konkurencyjną firmy w tym sektorze.

Rainbow Tours S.A. działa w sektorach:

1. Usług turystycznych zagranicznych (imprezy objazdowe, wypoczynkowe, indywidualne i zorganizowane)

2. Pośrednictwa (konsolidacja i sprzedaż biletów lotniczych, promowych, autokarowych, sprzedaż imprez innych biur)

3. Internet (Portal Turystyczny Sp. Z o.o.)

Do oceny atrakcyjności poszczególnych sektorów wybrano kryteria pozwalające zróżnicować ich wyniki.

Tabela 1: ocena atrakcyjności sektorów

Lp.	Kryteria oceny	Waga (0-1)	Sektor usług turystycznych zagranicznych	Sektor pośrednictwa	Sektor internet
			Ocena (0-9)	Ocena ważona (waga x ocena)	Ocena (0-9)
1.	Wielkość rynku	0,1	8	0,8	7
2.	Przewidywany rozwój rynku	0,05	6	0,3	5
3.	Rentowność sektora	0,1	5	0,5	5
4.	Intensywność konkurencji	0,05	7	0,35	6
5.	Bariery wejścia	0,1	7	0,7	5
6.	Stabilność technologiczna	0,1	8	0,8	5
7.	Poziom cen	0,1	8	0,8	6
8.	Zagrożenie ze strony substytutów	0,1	4	0,8	4
9.	Sezonowość i cykliczność sprzedaży	0,1	8	0,8	8
10.	Zależność od koninktury-stabilność zachowań konsumenckich	0,1	8	0,8	6
11.	Ryzyko interwencji państwowych	0,1	3	0,3	2
Razem	1	---------	6,95	--------	6,05

Wykres 1: Ilość uczestników w segmentach turystycznych Rainbow Tours w latach 2012-2013.

Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdania z działalności zarządu grupy kapitałowej Rainbow Tours S.A.

Wykres 2: Wielkość sprzedaży w poszczególnych segmentach

Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdania z działalności zarządu grupy kapitałowej Rainbow Tours S.A.

1. Analizując powyższe zestawienie można stwierdzić, że na miano największego sektora zasługuje sektor usług turystycznych zagranicznych i sektor pośrednictwa, stosunkowo mniejszym wydaje się być sektor internetowy.

2. Z wykresu 1 można odczytać dynamikę wzrostu. Najwyższa będzie cechować sektor pośrednictwa obejmujący sprzedaż biletów oraz imprezy lotnicze. Rynek imprez autokarowych oraz z dojazdem własnym będzie się nieznacznie powiększał, zaś pozostałe – odnotują spadek.

3. Najbardziej zyskowna jest sprzedaż zagranicznych imprez turystycznych m.in. ze względu na fakt, że od kilku lat Rainbow Tours jest niekwestionowanym liderem rynku wyjazdów egzotycznych, a od listopada 2013 roku klienci dostali możliwość bezpośredniego lotu z Warszawy na Kubę, do Meksyku, Tajlandii i na Sri Lankę. Dodatkowo uruchomiono nowy kierunek egzotyczny Gambię (po raz pierwszy z Polski). Pozytywnym czynnikiem korzystnie wpływającym na zakup imprez turystycznych jest stabilizacja kursów walutowych.

4. Ostrość walki konkurencyjnej jest bardzo ważnym kryterium i może przesądzić o tym, czy nowe przedsiębiorstwo utrzyma się na rynku, czy też zostanie zniszczone przez rywali. Na polskim rynku turystycznym ma miejsce konkurencja cenowa. Z drugiej strony, po upadłościach organizatorów wyjazdów w 2012 roku klienci zdecydowanie wybierają organizatorów dużych, stabilnych finansowo – czyli dających gwarancję nie tylko wylotu, ale także powrotu z wybranych wakacji. Cena wyjazdu przestaje być kluczowym kryterium przy wyborze imprezy turystycznej. Zdecydowanie większą rolę odgrywają obecnie inne kryteria: rozpoznawalność marki, wielkość gwarancji ubezpieczeniowej, opinie o danym organizatorze, dostępność oferty we wszystkich kanałach sprzedaży (od strony www, poprzez call center, a na własnych salonach kończąc), czy wreszcie szeroka i ciekawa oferta wyjazdów. Sektory cechuje dobra znajomość konkurentów.

5. Bariery wejścia na rynek turystyczny są ogromne i są to:

• wydatki na infrastrukturę i zespół,

• wydatki na marketing,

• kapitał na uruchomienie i zapewnienie płynności.

Ryzyko też jest wielkie, gdyż nie trafienie w gusta odbiorców kończy się kompletną porażką i inwestycje nie są do odzyskania. Działalność Spółki (jako masowego touroperatora) jest dość restrykcyjnie regulowana przez przepisy prawa oraz działania UOKiK oraz narażona jest na wiele ryzyk (miedzy innymi zamieszki, wojny, nadzwyczajne zjawiska atmosferyczne, wybuch wulkanów itp.), które determinują wyniki finansowe.

1. Jeżeli chodzi o technologię – rynek turystyczny osiągnął już prawdopodobnie swoje maksimum. Jedynym kierunkiem zmian jest podążanie w kierunku call center i portali Najwyższy poziom cen proponowanych usług cechuje sektor zagranicznych imprez turystycznych, ponieważ Spółka zamawiając imprezy turystyczne rozlicza się ze swoimi kontrahentami w walutach obcych, a sprzedaje imprezy polskim klientom w walucie krajowej. Niekorzystne zmiany kursów walutowych pomiędzy okresem wpływu środków od klientów, a okresem wpłaty zagranicznym dostawcom może spowodować obniżenie rentowności i zysków osiąganych przez Spółkę. Również wysoka cena ropy naftowej przekłada się na wzrost kosztu transportu lotniczego i autokarowego.

2. Substytutów jest mnóstwo. O czas i uwagę klienta konkurują z biurami podróży inne dobra, czy formy aktywnego wypoczynku: książki, filmy, muzyka, wystawy, teatry, rajdy, spływy kajakowe, wspinaczki, itp. Im więcej substytutów tym gorzej – stąd małe ilości punktów.

3. Prawie wszystkie sektory cechuje duża sezonowość i cykliczność sprzedaży. Sezonowość wpływa na pogorszenie atrakcyjności sektora. Okresowy wzrost popytu na produkty i usługi turystyczne przypada na drugi i trzeci kwartał roku. W związku z powyższym wynik finansowy tego okresu ma decydujący wpływ na wynik końcowy całego roku. Należy jednak dodać, iż Spółka stara się niwelować wpływ sezonowości wprowadzając do sprzedaży w okresie zimowym coraz ciekawszą i atrakcyjniejszą ofertę wyjazdów egzotycznych.

4. Problemy gospodarcze krajów Unii Europejskiej mogą przekładać się kondycję ekonomiczną Polski, a sytuacja ekonomiczna wpływać może na pogorszenie nastrojów konsumenckich, w tym na poziom skłonności Polaków do wyjazdów zagranicznych. Na zakupy imprez turystycznych wpływa też fakt trudnej sytuacji politycznej na Ukrainie i ryzyko rozwoju konfliktu rosyjsko-ukraińskiego. W przypadku drastycznego pogorszenia koniunktury konsumenci w pierwszej kolejności zrezygnują z zagranicznych usług turystycznych.

5. Na ryzyko interwencji państwowych najbardziej narażony wydaje się być sektor zagranicznych usług turystycznych i sektor pośrednictwa – szczególnie częste i niebezpieczne są zmiany interpretacyjne przepisów podatkowych. Brak jest jednolitości w praktyce organów skarbowych i orzecznictwie sądowym w sferze opodatkowania. Najmniej narażonym na to ryzyko wydaje się być sektor internetu.

Reasumując, sektor usług turystycznych zagranicznych jest skoncentrowany i odporny na ataki konkurencyjne z zewnątrz. Dzięki temu wygląda na stabilny przychodowo i nie widzimy zagrożenia braku popytu na usługi turystyczne. Przeciwnie, społeczeństwo polskie coraz częściej korzysta z różnych form wypoczynku poza granicami kraju, a biura turystyczne mogą odegrać tutaj kluczową rolę, o ile będą potrafiły dopasować się do zmieniających się potrzeb.

Ocena pozycji konkurencyjnej

Tabela 2: ocena pozycji konkurencyjnej

Lp.	Kryteria oceny	Waga (0-1)	Sektor usług turystycznych zagranicznych	Sektor pośrednictwa	Sektor internet
			Ocena (0-9)	Ocena ważona (waga x ocena)	Ocena (0-9)
1.	Względny udział w rynku	0,1	9	0,9	6
2.	Dynamika rozwoju działalności	0,1	7	0,7	4
3.	Rentowność działalności	0,1	7	0,7	4
4.	Potencjał marketingowy	0,1	5	0,5	5
5.	Poziom i struktura kosztów	0,1	4	0,4	4
6.	Know-how	0,1	9	0,9	7
7.	Poziom cen	0,1	5	0,5	5
8.	Możliwości finansowe	0,1	8	0,8	5
9.	Lokalizacja i wyposażenie	0,05	6	0,3	6
10.	Jakość zarządzania	0,1	6	0,6	6
11.	Sieć dystrybucji	0,05	7	0,35	7
Razem	1	---------	6,75	--------	5,25

Wykres 3: Wielkość obrotów największych touroperatorów w 2013r.

Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu redakcji Wiadomości Turystyczne

Wykres 4: Wielkość sprzedaży zagranicznych usług turystycznych w 2013r.

Źródło: opracowanie własne na podstawie sprawozdania z działalności zarządu grupy kapitałowej Rainbow Tours S.A.

1. Jak wynika z powyższych wykresów w segmencie pakietów turystycznych do konkurentów Spółki należą duzi touroperatorzy, a udział Rainbow Tours w poszczególnych rynkach jest względnie wysoki. Z dodatkowych informacji zawartych na stronie firmy wynika, że Spółka pod względem udziału w rynku jest 2 w kolejności – po Itace.

2. Dużą dynamiką wzrostu cechuje się sektor usług turystycznych zagranicznych, mniejszymi, ale nadal dodatnimi – sektor pośrednictwa i internetu.

3. Według sprawozdania finansowego największy zysk spółce przynoszą kolejno piony – sprzedaży usług turystycznych i pośrednictwa.

4. Wszystkie segmenty posiadają relatywnie wysoki potencjał marketingowy.

5. Przewyższającym konkurencję poziomem know-how cechuje się sektor usług turystycznych zagranicznych i pośrednictwa.

6. Wysokie możliwości finansowe zapewnia wszystkim segmentom spółka dominująca – Rainbow Tours S.A.

7. Ze względu na duże możliwości finansowe, jakość zarządzania każdym sektorem jest profesjonalna.

8. Największymi cenami zbytu cechuje się sektor usług turystycznych zagranicznych, a następnie pośrednictwa.

9. Rainbow Tours S.A. posiada 108 salonów firmowych własnych i franczyzowych, dobrze zorganizowane call center, własny portal internetowy, co pozwala uznać te sektory za najlepiej wyposażone i dogodnie zlokalizowane dla klientów.

Podsumowując, Rainbow Tours S.A. najbardziej konkurencyjną pozycję posiada w sektorze usług turystycznych zagranicznych oraz pośrednictwa. Pomimo trudnego otoczenia rynkowego Spółce udaje się utrzymać w tych sektorach bardzo dobrą pozycję. Rainbow Tours S.A. jest wiceliderem w dziedzinie polskiej turystyki.

Na podstawie powyższych danych sporządzono macierz McKinsey'a. Wielkość koła oznacza wielkość sektora. Na wykresie są także zaznaczone udziały w rynku.

Macierz McKinsey'a – wyniki:

Analiza tą metodą proponuje następujące decyzje strategiczne:

1. Dla sprzedaży usług turystycznych zagranicznych - ochrona pozycji:

   • Inwestować w celu osiągnięcia maksymalnego udziału w rynku.

   • Wykorzystywać mocne strony.

2. Dla pośrednictwa - selektywne działania polepszające pozycję na rynku:

   • Inwestować w najatrakcyjniejsze segmenty rynku.

   • Odpierać konkurencję.

   • Zwiększać rentowność poprzez wzrost wydajności produkcji.

3. Dla portalu internetowego - selektywne działania pod kątem zwiększenia dochodów:

   • Segmentacja rynku.

   • Zachowanie pozycji ochronnej wobec konkurencji.

   • Inwestowanie w dziedziny najbardziej zyskowne i o najmniejszym ryzyku.

3. Opracowanie strategii przedsiębiorstwa

3.1. Mapa strategii

Perspektywa
finansowa

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Perspektywa
klienta

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Perspektywa
procesów
wewnętrznych

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Perspektywa
wiedzy i

rozwoju

3.2. Strategiczna karta wyników

Perspektywa finansowa
Cel
Wzrost własnego kanału dystrybucji
Powiększenie kapitału własnego
Wzrost inwestycji
Poprawa rentowności
Perspektywa klienta
Cel
Zwiększenie pozycji na rynku krajowym i ukraińskim
Zwiększenie satysfakcji klientów
Podnoszenie pozycji na rynku giełdowym
Poszerzenie zasięgu reklam
Perspektywa procesów wewnętrznych
Cel
Poszerzanie oferty
Zmiana komunikacji marketingowej
Poprawa atrakcyjności
Zmiana w sposobie sprzedaży wycieczek
Perspektywa wiedzy i rozwoju
Cel
Poprawa systemu motywacji
Stabilność zatrudnienia
Efektywniejsze wykorzystanie zasobów kadrowych
Poszerzenie zakresu usług

3.3. Ocena skuteczności realizacji strategii

Perspektywa finansowa

• Jest ona jedną z najważniejszych perspektyw dlatego, że ukazuje ona osiągane przez spółkę wyniki finansowe.

• Procent udziału kanałów dystrybucji w przychodach ze sprzedaży, z roku na rok rośnie, co oznacza, że spółka sukcesywnie wdraża własne kanały dystrybucji, a to z kolei wpływa korzystnie na przychody ze sprzedaży, które także w kolejnych latach dają zadowalające efekty.

• Kapitał własny spółki na przestrzeni lat 2011-2013 stopniowo wzrasta i jest aktualnie bardzo blisko wartości docelowej, która wynosi 60 mln złotych.

• Spółka Rainbow Tours w 2011 roku, miała inwestycje na dość wysokim poziomie, natomiast zbywała ona akcje w roku 2012, w 2013 roku spółka ponownie zaczęła inwestować, co zbliżyło ją znacznie do poziomu docelowego, jednak pozostaje ona wciąż daleko od wartości docelowej.

• Rentowność sprzedaży, która w 2011 roku była zadowalająca, w 2012 roku spadła poniżej wartości 0.75, jednak spółka pokazała w kolejnym roku, że potrafi się podnieść i podniosła rentowność na imponujący poziom 1.45 i przewyższyła wartość docelową – cel został osiągniety.

• Patrząc na perspektywę finansową spółki Rainbow Tours, nie może jednoznacznie określić tego segmentu negatywnie, choć większość wartości docelowych nie została osiągnięta oraz pomimo przejściowych problemów z rentownością, spółka dąży do zamierzonych celów i jest bardzo blisko osiągnięcia ich.

Perspektywa klienta

• Spółka Rainbow Tours wciąż umacnia swój udział w rynku zarówno krajowym jak i zagranicznym, pewnym krokiem zbliża się do poziomu docelowego, który z pewnością w kolejnych latach będzie się zmieniał na coraz to wyższy, świadczy to o tym, że spółka buduję bardzo konkurencyjną pozycję na rynku.

• Wskaźnik zadowolenia klientów plasuje się na wysokim pułapie, a mimo to z roku na rok wciąż się poprawia, oznacza to, że spółka dobrze realizuje postawiony sobie cel.

• Następuje stopniowy wzrost pozycji na rynku giełdowych na przestrzeni lat 2011 – 2013

• Wydatki spółki na reklamę ciągle rosną dlatego, że inwestuje ona poprzez reklamę, aby przyciągnąć większą ilość klientów, a co za tym idzie, powoduje większe przychody ze sprzedaży, co z resztą przynosi zamierzone efekty.

• Ten segment można ocenić zdecydowanie pozytywnie, ponieważ spółka Rainbow Tours konsekwentnie dąży do zamierzonych celów i są one niemalże osiągnięte.

Perspektywa procesów wewnętrznych

• Poszerzenie oferty w większym stopniu zostało zrealizowane, wartość przychodów spółki w kolejnych latach wzrasta, dość szybkim tempem zbliżając się do poziomu docelowego.

• Koszty marketingowe stale rosną, co spowodowane jest zwiększeniem środków przeznaczonych na reklamę, owocuje to pożądanymi skutkami, w postaci wzrostu przychodów, jednakże spółka, po zareklamowaniu się przez ostatnie 3 lata, w kolejnym roku postawiła sobie na cel ograniczenie wydatków marketingowych.

• Wskaźnik atrakcyjności cenowej oscyluje mniej więcej w granicach 0.7 - 0.8, jednak w roku 2013 spadł poniżej wartości 0.8, spółka stawia sobie za cel podwyższenie tego wskaźnika do wartości 0.9.

• Zmiana w sposobie sprzedaży wycieczek, a raczej jej miernik ma tendencję spadkową, co jest spowodowane zwiększeniem kosztów marketingu.

• Ogólnie ten segment należy ocenić raczej negatywnie, ponieważ jak widać na powyższych wynikach, zwiększenie kosztów marketingowych, przełożyło się na przychody ze sprzedaży, aczkolwiek dość niewspółmiernie.

Perspektywa wiedzy i rozwoju

• Wydatki motywacyjne w roku 2011 były dość niskie, jednakże spółka w 2012 roku znacząco je podniosła, rok 2013 miał mniej owych kosztów, jednak ich granica była bardzo zbliżona do poziomu docelowego, można uznać ten cel jako spełniony.

• Sfera zatrudnienia pozostawia wiele do życzenia, brakuje jej stabilności, co widać na zróżnicowaniu przedstawionych wartości, spółka nie osiągnęła poziomu docelowego w latach 2011 – 2013.

• Spółka Rainbow Tours nie ma większych z problemów z powiększaniem efektywnego wykorzystania zasobów kadrowych, wręcz przeciwnie – cel postawiony przez spółkę został osiągnięty, bez konieczności zwolnień grupowych.

• Liczba oferowanych produktów zmienia się na przestrzeni lat, jednak osiąga ona docelowy poziom.

• Ocena tej perspektywy byłaby dobra, gdyby nie brak stabilności w sferze zatrudnienia.

Podsumowując, w spółce Rainbow Tours ogólna realizacja strategii jest bardzo dobra, gdyż spółka starała się zrealizować zamierzoną strategię, pomimo niektórych gorszych przeważają lepsze efekty częściowe.