ORGANIZACJA – zbiór wzajemnie powiązanych elementów, które łącznie powinny zapewnić osiągnięcie założonych celów. Organizacja to podmiot zarządzania (Kotarbiński) - w sensie ATRYBUTOWYM to określona struktura (podmioty i powiązania) utworzona w konkretnym celu. RZECZOWYM (instytucjonalnym) to konstrukcja, w której występują cele, ludzie, rzeczy/ zasoby. CZYNNOŚCIOWYM to proces, zbiór uporządkowanych czynności zmierzających do określonego celu Charakterystyka współczesnej organizacji: systemy otwarte (wymiana ze środowiskiem), każda org. Posiada cel, programy osiągnięcia celu, stosowne środki, ogniwa kierujące, cechy organizacji, obiektem badania jest organizacja i jej otoczenie, systemy uporządkowane, w których główną role odgrywają ludzie, technika, informacja, zwykle są to systemy hierarchiczne, w których występują elementy zarządzające i wykonawcze; proces zarządzania oparty na sprzężeniach informacyjnych, systemy zdolne do zwiększania swojej sprawności, systemy dynamiczne określonymi zasobami (źródłowe, operacyjne, sytuacyjne) ELEMENTY ORG:

CELE I ZADANIA: jest określony przedmiotowo i podmiotowo jako przyszły, pożądany stan bądź rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia, w okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym krótkookresowym lub wieloletnim planem działania. STRUKTORA ORG - układ stanowisk i komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. WYPOSAŻENIE I TECHNIKA– zbiór metod i technik wytwarzania lub świadczenia usług, dystrybucji, podejmowania decyzji. LUDZIE - uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, postawami i wzorcami zachowań, systemami wartości, motywacją do pracy, interesami grupowymi.

OTOCZENIE ORG. – całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej warunki funkcjonowania, stosunki kooperacji, możliwości i perspektywy działania oraz perspektywy rozwoju. DZIELIMY NA: a. wewnętrzne: Zarząd (główna rola w układaniu strategii i nadzorowaniu realizacji). Pracownicy (załoga i administracja w odpowiednich proporcjach) Kultura (typowe wartości, normy i symbole). b)  zewnętrzne:  Celowe (bliższe): konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na org.: Właściciele (uczestniczą we własności org.) Konkurenci (organizacje, które konkurują o zasoby) Klienci (płacą za nabycie wyrobów lub usług org.) Dostawcy (organizacje, które dostarczają zasobów innym org.) Sojusznicy strategiczni (org. współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia) Regulatorzy (mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na org.). Związki zawodowe (utworzone w celu zabiegania o wpływ na działalność gosp.) Ogólne (dalsze): niesprecyzowane bliżej wymiary i siły, wśród których działa org: ekonomiczny (ogólna kondycja systemy gosp., w którym działa org.) techniczny (metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi), socjokulturowy (zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa), prawno – polityczny (państwowa regulacja działalności gosp. i ogólne stosunki między gospodarką a państwem), międzynarodowy (zakres, w jakim org. uczestniczy  w działalności gosp. w innych krajach)

Rodzaje otoczenia a) Otoczenie spokojne – luźno współzależne (stabilność, przewidywalność zmian, brak ścisłych powiązań) b)  Otoczenie spokojne – zwarte (stabilność, przewidywalność zmian, silne powiązania, duża zależność) c)  Otoczenie niespokojne – reagujące (duża dynamika zmian, silne powiązania, aktywne oddziaływanie na organizację, w miarę przewidywalne) d)  Otoczenie burzliwe/ turbulentne (bardzo szybkie zmiany, zwykle nieprzewidywalne, brak możliwości ich kontrolowania, duża niepewność i trudność reagowania).
Żadna organizacja nie może funkcjonować w próżni - istnieje i działa w jakimś środowisku i jest ściśle zespolona z otoczeniem. Prawidłowe relacje z nim stanowią podstawę sukcesów i rozwoju organizacji. Org czerpie z otoczenia zasoby, dostarczając swoje produkty i usługi, niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym jednostkom.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA– układ stanowisk i komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Struktura organizacyjna jest zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników, do których należą: formalizacja, departamentalizacja, centralizacja - decentralizacja, rozpiętość kierowania, podział pracy, linia podporządkowania. RODZAJE STRUKTUR: LINIOWA to najstarszy typ, wywodzący się z organizacji armii w czasach starożytnych, (inaczej – typ wojskowy) Podstawą do stworzenia - zasada jedności rozkazodawstwa ( każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia zobowiązany jest wykonywać.) Zalety: prostota, łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności, dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu, łatwość szybkiego działania, łatwość utrzymania dyscypliny. Wady: sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków, konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy, daleko posunięta centralizacja kierowania, niebezpieczeństwo załamania się organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej FUNKCJONALNA zasada – specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (podwładny posiada kilku przełożonych i każdy z nich jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania). Wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników, wzajemnego zaufania, porozumienia, umiejętności rozwiązywania konfliktów. Zalety: kompetentna porada ze strony kierowników i doradców, krótkie drogi i czas przepływu informacji, większa elastyczność Wady: naruszenie zasady 1-osobowego kierownictwa, możliwość wystąpienia niejednolitości kierowania, trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności, trudności koordynacji czynności kierowniczych. Punktem wyjścia do struktury sztabowo–liniowej jest konstrukcja więzi służbowych występujących w instytucji. Z zakresu działania stanowisk kierowniczych wyodrębniono jednak czynności o charakterze przygotowawczym i pomocniczym, a następnie powierzono je specjalnie powołanym komórkom doradczym. Do formalnego zakresu obowiązków komórek doradczych (sztabowych) należy zbieranie informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych niższych szczebli. Komórki sztabowe zostają powiązane więzami funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach. Zalety: zachowanie zasady 1-osobowego kierownictwa, zachowanie zasady jednolitości kierowania, ściśle określona odpowiedzialność, kompetentna porada ze strony doradców Wady: możliwość wystąpienia konfliktu między komórkami liniowymi i sztabowymi (doradczymi), względnie długie drogi i czas przepływu informacji, możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych (doradczych) w liniowe (hierarchiczne). MACIERZOWA jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny – odpowiedniki stałych powtarzalnych funkcji, wiersze - nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Zalety: stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej, sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy, jest elastyczna , sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami, stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji, sprzyja powstawaniu zjawiska synergii Wady: wysokie koszty zarządzania, możliwość wystąpienia anarchii, wydłużony czas realizacji zadań (sprzyja dyskusjom, a nie działaniu) PŁASKIE - małe spiętrzenie kierowania, mała liczbę szczebli kierowania przy stosunkowo dużej liczbie rozpiętości kierowania. SMUKŁE - duże spiętrzenie kierowania, duża liczbą szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania. DYWIZJONALNA jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich

ZASADY MARKETINGU: 1. Zasada celowego wyboru i kształtowania rynku państwa Zadaniem marketingu jest m.in. zastosowanie najwłaściwszej w konkretnej sytuacji strategii wejścia na istniejący już rynek (pozyskania klientów) lub wykreowanie zupełnie nowego rynku (nowych potrzeb), a następnie takie oddziaływanie na rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym źródłem dochodów przedsiębiorstwa. 2. Zasada badania rynku Podstawowym warunkiem opracowania skutecznej strategii wejścia na rynek i elastycznego reagowania na zachodzące zmiany jest dysponowanie szczegółowymi informacjami na temat potrzeb, pragnień i motywów kierujących zachowaniami potencjalnych nabywców. 3. Zasada zintegrowanego oddziaływania na rynek (marketing - mix) Skuteczność marketingu uwarunkowana jest także oddziaływaniem na konkretny rynek odpowiednio ukształtowaną kompozycją instrumentów ("marketing - mix"), które właściwie skoordynowane powinny wywołać zjawisko synergii (korzystniejszego łącznego efektu od sumy efektów niezależnego działania poszczególnych instrumentów). Typowa struktura marketing - mixu została sformułowana przez McCarthey`ego jako koncepcja tzw. "4P": product, price, place, promotion. W rezultacie marketing-mix jest kompozycją o hierarchicznej strukturze, złożoną z 4 podkompozycji: 1) produktu - właściwości produktów i ich odmian, marka, opakowanie, usługi związane z produktem itp. 2) ceny - cena podstawowa, rabaty, warunki płatności, kredyt itp. 3) dystrybucji - układ kanałów dystrybucji i rozwiązania logistyczne 4) promocji - sprzedaż osobista, reklama, środki aktwizacji sprzedaży, instrumenty z zakresu public relation. 4. Zasada planowania działań rynkowych - konieczność zebrania i analizy informacji oraz przemyślenia, zaprojektowania zamierzonych działań i oceny ich przewidywanych skutków. 5. Zasada kontroli skuteczności działań marketingowych Kontrola powinna stwierdzać stopień realizacji planów oraz ujawniać przyczyny ewentualnych niepowodzeń i źródła nieprzewidzianych sukcesów. Wyniki kontroli są podstawą dla planowania przyszłych działań rynkowych, zapewniają ciągłość planowania i możliwość stałego doskonalenia działań marketingowych.

CELE MARKETINGU: 1. Określanie i zaspokajanie potrzeb konsumentów tak, aby firma osiągnęła zysk. Poznanie klienta – zauważenie pragnień – sprostanie im, tworząc odpowiedni produkt (usługę). Dzięki dobremu rozpoznaniu rynku firma może się rozwijać i osiągać większe zyski, gdyż przyciąga wówczas dużo klientów, którzy kupują jej wyroby (usługi). 2. Budowanie dobrych relacji z klientami jest, zdobycie lojalności, dbanie o wizerunek firmy( ponieważ konkurencja jest ogromna i łatwo można stracić klienta). Dobre relacje z klientami przynoszą korzyści. 3. Wzbudzenie i utrzymywanie u klienta nowej potrzeby, co jest związane z wejściem na rynek nowego produktu, dotąd nieznanego. Dzięki popytowi na nowy produkt (usługę) przedsiębiorstwo się rozwija i ma możliwości powiększenia swojego zysku. 4. Zachęcenie i przyciągnięcie nowych klientów obietnicą dostarczenia produktów i usług najlepszej jakości. Nowi klienci dają więcej możliwości dla przedsiębiorstwa, należy jednak pamiętać, by po zachęceniu spełniać ich oczekiwania i pragnienia, które wyniknęły ze złożonej obietnicy. W przeciwnym wypadku pogorszy się wizerunek firmy, co w konsekwencji może spowodować straty. 5. Celem jest poznać i zrozumieć klienta tak dobrze, aby produkt lub usługa dopasowały się do niego i sprzedały się same MARKETING: jest to sposób działania i zarządzania w firmie. Termin pojawił się po raz pierwszy w USA. Dzisiaj interpretujemy go dwóch znaczeniach: TRADYCYJNA: marketing jako czynności wspierające sprzedaż wyrobów i usług ,wykonywane różnymi metodami, technikami oddziaływania na nabywcę. WSPÓŁCZESNA: główna zasada postępowania marketingowego jest dążenie do usatysfakcjonowania partnera wymiany.

TECHNIKI ZARZĄDZANIA: – to praktyczne formy zarządzania ludźmi, a także przyjęte sposoby postępowania, które prowadzą do osiągnięcia celów w przyjętej metodzie (sposób). Wybrane techniki zarządzania: - zarządzanie przez: cele, zadania, wyniki, delegacje, innowacje, konflikt, motywację, partycypację, wyjątki. wykorzystuje się je w procesie bieżącego kierowania organizacją. METODA to systematycznie i konsekwentnie stosowane zasady/ reguły postępowania dal osiągnięcia określonego celu. METODY ZARZĄDZANIA – stosowane w celu dostosowania organizacji do wymogów otoczenia, zmian w organizacji, wyraźnie w określony cel i reguły działania obejmują: definiowanie celów, zamiarów, kierunków strategii, diagnozowanie procesów, powiązań, zdolności, rozwiązywanie problemów w organizacji i w relacjach z otoczeniem, - wdrążenie nowych rozwiązań.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE kompleksowy, ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem oraz osiągnięciu celów strategicznych. Jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego. Strategia obejmuje cztery podstawowe obszary: zasięg-na jakich rynkach organizacja będzie konkurować, dystrybucję zasobów-alokacja zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania, wyróżniającą kompetencję-to co organizacja robi szczególnie dobrze, synergię-sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają. ANALIZA STRATEGICZNA obejmuje analizę celów działania, zewnętrznych szans i zagrożeń oraz wewnętrznych słabych i mocnych stron firmy. Ustalenie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategii. Cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla, koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy. Analiza strategiczna koncentruje się na dwóch podstawowych obszarach: analizy otoczenia(staranna ocena otoczenia z punktu widzenia określania podstawowych szans i zagrożeń jakie może napotkać organizacja).  i analizy wewnętrznej (organizacji) - polega na dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji.

BENCHMARKING (badania porównawcze lub analiza porównawcza) – praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich". Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się: posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu, postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską udokumentowanie własnych procesów, nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Polega na: porównaniu cech organizacji z konkurentami lub firmami wiodącymi w danej branży, oraz kopiowanie sprawdzonych wzorów. Stosując to, próbuje się wyeliminować problem - niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.

REENGINEERING to radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy według krytycznych, współczesnych miar osiąganych wyników, takich jak: koszty, jakoś, serwis, szybkość.

Dokładną analizę bieżącego procesu lub działań, określenie znaczenia danego procesu, a także określeniu błędów i zagrożeń towarzyszących realizacji danego procesu.. Dodatkowo - całkowite zaprojektowanie procesu od nowa, całkowita odmiana przedsiębiorstwa, a nie jedynie ulepszenie czy przeobrażenie już istniejących procesów. POLEGA NA: nieustannym doskonaleniu i usprawnianiu działalności organizacji. ZALETY: -skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%, -redukcje kosztów minimum o 40%, -poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%, -podniesienie rentowności o minimum 40%, -rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%, - bardzo wysokie potencjalne korzyści w wielu dziedzinach działalności, - połączenie znanych metod, dające efekt synergii, - wykorzystanie technologii informatycznych, - całościowe myślenie i działanie, - wzrost wydajności, - skrócenie czasu trwania procesów, - szeroki zakres oferowanych celów i korzyści, - elastyczność i różnorodność stosowanych równocześnie metod, -znaczne zmniejszenie zatrudnienia personelu organizacji, - dodatkowe zyski klientów i akcjonariuszy, - krótszy czas przekazywania informacji klientom jak i wewnątrz firmy, - udoskonalenie obsługi klientów, - eliminacja niepotrzebnych czynności i redukcja opóźnień, -zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji. WADY: autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji, - radykalna zmiana przebiegu procesów i struktur organizacyjnych w firmie rzadko ukierunkowana na zmieniające się potrzeby i oczekiwania klientów, - nadmierna koncentracja na redukcji kosztów w przedsiębiorstwie w stosunku do potrzeb dostosowania oferowanej wiązki wartości do potrzeb wybranych klientów , - niedocenianie niematerialnych zasób firmy budujących wartość dla klienta, w szczególności wiedzy i doświadczenia pracowników, których interesy były naruszane, - podczas koncentracji na procesach produkcyjnych zaniedbywana jest promocja, dystrybucja oraz prace badawczo-rozwojowe, - pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania radykalnych zmian, a także zaniedbywanie wymiaru kulturowego, co może powodować silny opór wobec zmian, - wysokie koszty wprowadzenia w życie -wzrost kosztów zatrudnienia, - trudność w implementacji, -autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji

OUTSOURCING (korzystanie z zasobów zewnętrznych) - szereg procesów, które stanowią strategię zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to pełne lub częściowe przekazanie funkcji, zadania, procesu, produkcji do realizacji przez dostawcę zewnętrznego. Proces outsourcingu ma zastosowanie zarówno w produkcji jak i w usługach.

Najbardziej popularne obszary oddawane w outsourcing to: administracja funkcji kadrowych, szkolenia, administracja systemów informatycznych, finanse i rachunkowość, audyt wewnętrzny, podatki, zarządzanie środkami trwałymi, zaopatrzenie, zarządzanie wydrukiem i dokumentami, obsługa klienta. ZALETY: koncentracja na podstawowych celach działalności; pozwala utrzymać zdecydowanie niższy poziom zatrudnienia, zapewniając jednocześnie wykwalifikowany personel dla zadań podstawowych; zapewnia najwyższą jakość usług w oparciu o doświadczenia oraz specjalizację firm je świadczących; zmniejsza nakłady inwestycyjne na utrzymywanie bazy technicznej i organizacyjnej powierzonych działalności; odciąża różne działy firmy, np. zaopatrzenie, rekrutację, itd. KORZYŚCI: 1. Zmniejszenie liczby zatrudnionych i zmniejszenie kosztów wynagrodzeń. 2. Ograniczenie czynności administracyjno-obsługowych i związanych z tym kosztów. 3. Uproszczenie struktury organizacyjnej. 4. Poprawa skuteczności działania i jakości obsługi klienta. 5. Zwiększenie elastyczności działania. 6. Dostęp do najnowocześniejszych technologii i procesów poprzez dobór odpowiedniego dostawcy gwarantującego również najwyższy poziom usług. 7. Forma bezinwestycyjnego rozwoju, wszelkie nakłady inwestycyjne ponosi firma outsourcingowa- płaci się za usługę, nie trzeba inwestować w infrastrukturę. 8. Nie ma potrzeby natychmiastowego trwałego angażowania kapitału firmy w sferę obsługiwaną przez outsourcing. WADY:: 1. Pozbycie się funkcji, które mogą być ważne dla firmy ze strategicznego punktu widzenia przy niewłaściwym określaniu, jakie funkcje powinny być „wyrzucone na zewnątrz”. 2. Utrata przewagi konkurencyjnej – w związku z pkt. 1. 3. Obniżenie jakości oferowanych produktów ze względu na korzystanie z obcych źródeł zaopatrzenia. 4. Niewłaściwe wykonywanie usług przez podmioty wyodrębnione ze struktury. 5. Groźba utraty przez firmę tożsamości (w efekcie też przewagi konkurencyjnej) ze względu na zatarcie granic, kto i co wytwarza. 6. Brak całkowitej akceptacji społecznej zwalnianych pracowników. 7. Posługiwanie się outsourcingiem do zwalniania niewygodnych pracowników.

MOTYWUJĄCE TECHNIKI ZARZĄDZANIA: techniki ukierunkowane na sterowanie zachowaniami pracowników aby skłonić ich do efektywnej pracy na rzecz firm. Traktuje się pracowników jako świadome i samodzielne podmioty, które pracują w przedsiębiorstwie nie tylko dla pieniędzy, ale także dążą do zaspokojenia swoich potrzeb wyższego rzędu. Wyróżniamy: zarządzanie przez grupy autonomiczne –tworzenie na najniższych szczeblach wykonawczych samodzielnych grup roboczych, pozbawionych formalnego kierownika, w którym funkcję tę spełnia wybrany demokratycznie lider grupy; koła jakości – inicjowanie tworzenia na zasadzie dobrowolności lub delikatnego wymuszenia uczestnictwa grup pracowniczych nastawionych na poprawę jakości pracy w ogóle, a poprawy produktów w szczególności; inspirowanie –poprawa motywacji i podniesienia chęci działania podwładnych poprzez skłonienie ich do współpracy z oficjalnym kierownictwem nieformalnego przywódcy grupy, w sytuacji, kiedy mało skutecznie są inicjatywy, zamierzenia i polecenia kierownictwa formalnego; zespoły twórcze –tworzenie kilkuosobowych zespołów, złożonych z wyselekcjonowanych ludzi w celu śledzenia zarządzania oraz wykorzystania ich w drodze adaptacji do budowy i doskonalenia strategii funkcjonowania i rozwoju własnego przedsiębiorstwa;

ORGANIZACJE ELASTYCZNE - otwarte na zmiany. cechy: zdolność do nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się w tempie równym lub szybszym niż konkurenci, zdolność do szybkiej, dostosowawczej zmiany struktur wewnątrz organizacji, w tym granic zewnętrznych systemu, wysoki poziom uprawomocnienia pracowników, co przekłada się na sprawne, o krótkim przebiegu, procesy decyzyjne, realizowane w płaskich strukturach organizacyjnych, dysponuje sprawnym systemem reakcji na opinie klientów i innych partnerów o własnych sposobach działania, kształtuje kompetencje własnych pracowników w kierunku stałego uczenia się nowych sposobów działania, a tym samym wyrabia w nich podatność na zmiany, znajduje równowagę między stabilizacją, niezbędną do wysokiego poziomu jakości procesów, a destabilizacją wynikającą z potrzeby częstych zmian..

ROLA INF W ZARZ inf. jako podstawa decyzji (podejmowanie decyzji na każdym szczeblu zarządzania wymaga posiadania odpowiedniego zasobu informacji), inf. jako towar (w gospodarce rynkowej informacja może być cenniejsza niż kapitał, gdyż ma ona również bardzo istotny wpływ na wynik finansowy), inf. jako czwarty czynnik produkcji (obok trzech klasycznych czynników produkcji, informacja coraz częściej traktowana jest jako czynnik produkcji, kształtujący wartość dochodów i kosztów), inf. jako czynnik wpływający na funkcjonowanie społeczeństwa (informację obok energii i materii, zaczyna się traktować jako element, mający wpływ na społeczeństwo), inf. o znaczeniu strategicznym (umożliwia scalenie funkcji zarządzania i warunkuje jego skuteczność, zasilając wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa), inf. jako zaspokojenie potrzeb i możliwości zarządzania(im szerszym i bogatszym zakresem dysponuje kierownictwo, tym sprawniej może kontrolować rzeczywiste, odzienne potrzeby i możliwości zarządzania) inf. jako „wartość” dodana (produkt lub usługa ma większą wartość „dodaną”, im więcej odbiorca posiada informacji o stadia.

NARZĘDZIA WYKORZYSTYWANE W PROCESIE ZARZĄDZANIA: 1. Prognozowanie (Analizy szeregów czasowych, Modelowanie przyczynowe, jakościowe techniki prognostyczne, Symulacja). 2. Planowanie (Prognozowanie linowe, Analiza punktu krytycznego, PERT). 3. Podejmowanie decyzji (Macierz wypłat, Drzewo decyzyjne, Modele symulacyjne, Teorie gier). 4. Organizowanie (Projektowanie struktur, Mierzenie i normowanie pracy, Wartościowanie pracy, Badania metod pracy)

RODZAJE PROCESÓW: zarządcze (planowanie, zarządzanie personelem, przegląd systemu czy audity wewnętrzne).procesy główne (zakupy, projektowanie, produkcja, sprzedaż), pomocnicze (utrzymanie ruchu, transport wewnętrzny, nadzór nad sprzętem kontrolno-pomiarowym)

ZMIANY W ORGANIZACJI: Podstawowy warunek rozwoju. Zmiany są zwykle wymuszone przez otoczenie i mogą dotyczyć: celów i zadań, struktur organizacyjnych, zatrudnienia (zmniejszenie, inne warunki), technologicznego wyposażenia, przebiegu procesów, zasad funkcjonowania Zmiany mogą mieć charakter: rewolucyjny, ewolucyjne, psychologiczny (jeżeli dotyczą ludzi), ilościowy, jakościowy

FUNKCJE ZARZĄDZANIA: PLANOWANIE: Określenie celów organizacji i działania podporządkowanego pewnej metodzie, planowi czy logice, a następnie decydowanie o wyborze najlepszego sposobu realizacji założonego celu. ORGANIZOWANIE: Proces porządkowania, przydzielania, koordynowania działań i zasobów poszczególnym członkom organizacji, nawiązanie współpracy w ramach określonej struktury stosunków, wprowadzenie określonego ładu. Jest to takie zagospodarowanie, które w najlepszy sposób pozwoli zrealizować określony plan. KIEROWANIE: Proces przewodzenia oraz motywowania kadry kierowniczej. KONTROLOWANIE: Końcowa faza zarządzania, proces zmierzający do zapewniania, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. CECHY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA : 1. dotyczy przede wszystkim ludzi, 2. jest osadzone w kulturze, 3. jest i musi być oparte na wartościach i celach jednoczących wszystkich uczestników organizacji, 4. musi zapewniać dostosowanie się organizacji do otoczenia oraz uczenie się (przez wzmocnienia i mechanizm sprzężenia zwrotnego)5. Zarządzanie współczesne jest oparte na komunikacji, 6. wymaga wskaźników efektywności, 7. jest i musi być ukierunkowane na zadowolenie klienta dla zysku i wzrostu wartości firmy.

ZASOBY ORGANIZACJI: LUDZKIE (pracownicy) – istotne znaczenie ma: - struktura zatrudnienia w układzie cech demograficzno zawodowych, - rozkład cech osobowych, - motywacje pracowników, - procesy decyzyjne dotyczące właściwego wykorzystania zdolności i umiejętności pracowniczych FINANSOWE – kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno funkcjonowania bieżącego jak i długofalowego rozwoju. Zaliczamy tu: pieniądze gotówkowe, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady bankowe. Papiery wartościowe itp. Zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji. RZECZOWE – środki trwałe organizacji. Procesy decyzyjne dotyczą ich optymalnego wykorzystania w procesie wykonywania pracy. Ogólnie można stwierdzić, że zasoby rzeczowe wyznaczają stopień nowoczesności organizacji. INFORMACYJNE (użyteczne dane z otoczenia organizacji, niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji). Zasoby te dotyczą np.: - znajomości przepisów prawnych, skarbowych, preferowanych kierunków polityki gospodarczej państwa, regionu; - informacji o charakterze marketingowym, - wewnętrznych zasobów informacyjnych, umożliwiających podejmowanie decyzji dotyczących, np. poziomu zapasów, struktury kosztów, wykorzystania maszyn i urządzeń, wprowadzenia nowych produktów i asortymentów, wykorzystania czasu pracy, polityki kadrowej oraz kształtowania systemu wynagrodzeń.

METODY ORGANIZATORSKIE: 1. organizacja w sensie czynnościowym, która przejawia się w określonym działaniu ludzi, które jest wykonywane umyślnie i celowo oraz przebiega według ustalonego sposobu; jeżeli ten sposób można stosować wielokrotnie i systematycznie, a w efekcie tego zostanie osiągnięty określony cel to mówimy o metodzie określonego działania, którego celem jest osiągnięcie rzeczy zorganizowanej, a sam sposób tego osiągnięcia nazywamy metodą organizatorską; 2)metody organizatorskie stanowią usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych, które mają na celu rozwiązywanie problemów organizatorskich dla instytucji istniejących lub projektowanych.

Cechy metody: powtarzalność rezultatów, narządzie funkcji organizowania prowadzące do zmian w sposób celowy i systematyczny. Technika organizatorska – jest częścią metody organizatorskiej; określony wzorzec postępowania

badawczego, który składa się z 2 elementów (technika badawcza): 1. instrument badawczy w postaci modelu lub/i przyrządów specjalistycznych, 2) sposób wykorzystania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody – sposób ten określają

przyjęte koncepcje postępowania na podstawie badań naukowych i doświadczeń projektowych. Stosowanie metody organizatorskiej musi doprowadzić do wygenerowania wariantów rozwiązań. Jeżeli nie ma rozwiązań albo jest jedno to uważamy, że sposób postępowania nie jest metodą ani techniką organizatorską. Metody i techniki organizatorskie służą do rozwiązywania problemów organizatorskich.