ZAGADNIENIA

1. Definicja procesu ( wg. różnych ujęć)

• ukierunkowany ciąg, łańcuch zdarzeń następujących po sobie, które stanowią stadia fan, etapy rozwoju lub przeobrażeń

• łańcuch wartości, w którym poprzez realizację poszczególnych działań zwiększa się wartość zaangażowania w tworzenie lub dostarczenie produktu czy też usługi. Każde kolejne działanie wykonywane w procesie powinno dodawać nową wartość do efektu wcześniejszej czynności (M. Porter)

• ciąg czynności zaprojektowanych, a następnie wykonywanych w ten sposób, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa (G. Rummler, A. Brache)

• łańcuch wartości a każdy kolejny etap procesu ma za zadanie wnosić swój wkład do powiększenia wartości dodanej wytwarzanego wyrobu czy świadczonej usługi. W obecnych warunkach tak rozumiany łańcuch wartości obejmuje badania, rozwój, projektowanie, wytwarzanie, marketing, dystrybucję oraz serwis ( C. Horngern, G. Foster, S. Datar)

• „logiczny ciąg następujących po sobie lub równoległych czynności, których realizacja prowadzi do spełnienia oczekiwań klienta, zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego przez dostarczenie mu wyrobu usługi, dokumentacji zgodnego z jego wykonywaniem

• „współdziałanie ludzi, maszyn i urządzeń oraz metod działania skierowanych na wykonywanie pewnego wyrobu, usługi” ( E. Skrzypek )

Proces- zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia ( ISO 9000:2000)

Wejścia Wyjście

• personel - produkt materialny

• materiały Proces - usługa

• zarządzanie - informacja

• środowisko - dokument

1. Elementy składowe procesów

Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów:

• początek i koniec procesu,

• struktura procesu,

• wejścia i wyjścia,

• dostawcy i klienci,

• właściciel procesu,

• kryteria oceny,

• wpływ na wynik całości organizacji,

• mierniki,

• narzędzia pomiaru i oceny,

• kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne,

• zasoby i odstępstwa,

• dokumentacja procesu i jego przebiegu.

1. Cechy charakterystyczne procesów

Podstawowe cechy tego systemu to:

• wymiana z otoczeniem (system otwarty),

• wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny),

• organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą,

• jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki,

• jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny),

• nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem,

• jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi,

• sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację,

• jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania,

• jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej,

• podstawowe znaczenie mają informacje,

• jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami,

• rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jako "obsługi" procesów podstawowych.

Główne cechy podejścia procesowego to:

• połączenie różnych stanowisk;

• decyzje podejmowane przez pracowników;

• kolejne etapy procesu wykonywane w porządku naturalnym;

• wiele wersji procesu;

• wykonywanie pracy w najbardziej dogodnym miejscu;

• mniej kontroli i sprawdzania;

• minimalizacja uzgodnień;

• menedżer bardziej jako "coach" i doradca niż nadzorca i szef;

• dyrektor naczelny bliżej pracownika i klienta;

• znacząca rola lidera i przewodnika;

• hybrydowe działania scentralizowane/zdecentralizowane.

1. Zarządzanie procesami – założenia koncepcji

• „ działanie polegające na optymalizacji struktury elementów organizacji ze względu na ich wpływ, na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów

• „dążenie do maksymalizacji udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych” ( P. Grajewski, s. 56)

1. Rozwój i ewolucja podejścia procesowego w organizacjach

2. Podejście procesowe i funkcjonalne- porównanie

1. Cykl życia procesu

- tworzenie

-Innowacyjne usprawnienie

Faza przystosowania się -zbyt ścisła kontrola

- załamanie

Proces wykazuje Instytucjonalna dojrzałość

odchylenie w Istnienie

stosunku do problemów

zaplanowanego jest

przebiegu niezaprzeczalne:

- częste sprawdzanie

- ponowne wykonywanie

1. Korzyści z podejścia procesowego

• ujednolicenie opisu działań przedsiębiorstwa

• bardziej skuteczny przepływ informacji

• usprawnienie komunikacji i współpracy wewnątrz firmy

• zaangażowanie wszystkich członków organizacji

• podstawa do wdrożenia systemu ISO 9001

• podstawa do wdrożenia systemu ułatwiającego zarządzania zasobami w tym dokumentami

• mapowanie punktów usprawnień i ciągłe doskonalenie

1. System procesów- cechy charakterystyczne

• sztuczny ( informacyjno-decyzyjny )

• koherentny ( spójny, wzajemnie na siebie oddziałuje )

• otwarty ( proces dostawy )

• złożony ( podsystem, podprocesy )

1. Klasyfikacja procesów wg. różnych kryteriów

• ze względu na wagę zadań ( funkcji ) wykonywanych w organizacji wyróżnia się:

• procesy podstawowe

• procesy pomocnicze

• ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w organizacji wyróżnia się:

• procesy zarządcze

• procesy wykonawcze

• ze względu na znaczenie organizacji ( wagę decyzji ) wyróżnia się:

• procesy strategiczne

• procesy operacyjne

• ze względu na tworzenie wartości dodanej dla klienta wyróżnia się:

• procesy dodające wartości

• procesy nie dodające wartości

• ze względu na przestrzenno – organizacyjną alokacje ( przebieg ) wyróżnia się:

• procesy wewnątrz funkcyjne

• procesy między funkcyjne

• ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia się:

• procesy innowacyjne

• procesy operacyjne

• procesy obsługi posprzedażnej

• ze względu na nadrzędność i podległość mówić można o :

• procesach głównych

• procesach podrzędnych ( tzw. subprocesach )

1. Identyfikowanie procesów w organizacji

Jak identyfikować procesy w przedsiębiorstwie:

• analiza struktury organizacyjnej w tym podział zadań pomiędzy pracownikami

• ocena powiązanych między sobą czynności za pośrednictwem których osiąga się określony cel

• poznanie potrzeb w zakresie raportowania i komunikacji wewnętrznej

• identyfikacja procesów kluczowych

• identyfikacja powiązań między procesami

Procesy kluczowe- identyfikacja

Krok I

Identyfikacja krytycznych / kluczowych czynników sukcesu niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji

Krok II

Określenie wskaźników pomiaru krytycznych czynników sukcesu pozwalających ustalić kluczowe wskaźniki wydajności ( KPI )

Krok III

Określenie procesów, które pozwalają na uzyskanie określonych wyników lub KPI

Krok IV

Pogrupowanie procesów i nadanie im nazw, które oddadzą zakres działalności lub operacje jakie zostaną zrobione.

1. Cele procesów

• procesy podstawowe ( związane z klientem zewnętrznym ), cele wynikają z celów organizacji oraz oczekiwań i wymogów klientów zewnętrznych

• procesy pomocnicze cele wynikają z potrzeb klientów wewnętrznych

Cele dotyczą określonych parametrów procesu:

• zadowolenie klienta

• czasu procesu

• terminowości realizacji ( również ilości )

• jakości procesu

• kosztu procesu ( produktu lub usługi )

Przykłady celów procesu

Proces obsługi klienta

• skrócenie czasu obsługi klienta o 5 minut w ciągu 3 miesięcy

• wzrost sprzedaży o 20% w ciągu roku

• spadek liczby skarg o 90% w ciągu najbliższego półrocza

• spadek liczby nieprawidłowo zrealizowanych zamówień o 100% w ciągu 2011 r.

Proces produkcji

• eliminacja wycieków zużytego oleju do gleby w najbliższym kwartale

• zmniejszenie emisji wody o 15% na tonę wyrobu w ciągu roku

• zmniejszenie emisji zanieczyszczeń do powietrza o 20% w stosunku do roku poprzedniego

• minimalny czas wykonywanych zamówień

• zmniejszenie do minimum ( 1-2% ) występowania błędów

• zakup odpowiedniej jakości materiałów i surowców ( odpowiedniej, spełniającej założone wymagania, zgodnej ze specyfikacją/ zamówieniem)

Cel procesu można zidentyfikować posługując się trzema źródłami:

• celami organizacji

• wymaganiami klientów zewnętrznych i wewnętrznych

• praktyką benchmarkową

Identyfikacja celów procesów

• cele organizacji

• cele procesów i podprocesów

• cele funkcji – analizowanie pod kątem wkładu w wynik końcowy procesu

Typologia celów

• finansowa ( dotyczą aspektów finansowych, rentowności, płynności )

• jakościowe (dotyczą jakości danego procesu np. obniżenie wad produktu o 5% w skali roku, skrócenie czasu obsługi klienta do 5 minut )

• cele podstawowe ( definiowane jako działanie celowe )

• cele monitorujące ( definiowane jako cele, które można traktować jako instrumenty wysyłające sygnały wczesnego ostrzegania )

• cele doskonalące ( definiowane jako cele, których osiągnięcia uznane będzie jako prawidłowy kierunek modelowania i rozwoju procesu

1. Atrybuty procesów

• czas trwania procesu – średni czas wykonywania danego procesu składającego się ze wszystkich operacji. Informacja ta świadczy pośrednio o zorganizowaniu procesu, stosowanych procedurach czy kwalifikacjach pracowników

• elastyczność procesu określa zdolność procesu do jego całkowitej zmiany, doskonalenia, przestawienia kolejności wykonywania czynności, łączenia operacji. Elastyczność procesu jest też wyznaczana przez jego podatność na transformację użytych zasobów, a także szybkości zmiany w odpowiedzi na życzenie klienta

• jakość procesu, jest ona tworzona przez producenta a definiowana i oceniana przez końcowego użytkownika. Jest to syntetyczna lub cząstkowa miara przebiegu procesu wyrażająca się oceną poziomu satysfakcji klientów z konsumowanych przez nich efektów procesu

• koszt procesu obejmuje wszystkie koszty związane z wykonywaniem czynności składających się na proces. Koszt procesu oceniany jest pod kątem jego poziomu, struktury, możliwości zmian.

• terminowość realizacji procesu określająca zgodność, terminowość wykonania procesu ( czynności ) z terminem planowanym ( uzgodnionym )

• znaczenie dla organizacji określa wielkość przychodów jakie generuje proces, określa związek między procesem a klientem

• znaczenie dla klienta miara poziomu satysfakcji odbiorców z efektu procesu w tym także porównanie własnych procesów z konkurentami z perspektywy zadowolenia klientów.

1. Mierzenie procesów

Co można mierzyć:

• pomiary wewnętrzne

• pomiary wyjścia (bez zaangażowania klienta )

• pomiary zadowolenia klienta

Miernik procesu to wartości bezwzględne służące do obliczenia wskaźnika ( ile, co , w jakim czasie wykonuje się w procesie ).

Wskaźniki są wartościami względnymi ( procent, ułamek, średnica ) lub trendami. Wskaźnik jest z reguły wynikiem działania matematycznego dwóch mierników.

Mierniki procesów:

• miernik zasileń, charakteryzują informacje i zasoby wejściowe, przekształcone w trakcie realizacji procesu ( np. liczba przyjętych zamówień do realizacji )

• miernik zasobów, zawierają informacje charakteryzujące zużycia zasobów w trakcie realizacji procesu. Obejmują one czas, energię, koszty ponoszone w trakcie realizacji procesu

• miernik rezultatów, charakteryzują informację i zasoby wyjściowe ( np. liczba zrealizowanych zamówień, średni czas realizacji zamówienia )

Określenie mierników

• cele procesu

• wymagania klienta ( także wewnętrznego )

• sposób wykonywania pomiarów i zbierania danych

Mierniki procesów – charakterystyka

• konieczne jest powiązanie mierników z celami i strategia organizacji

• miernik ma być oczywisty i intuicyjny oraz łatwy do zrozumienia

• miernik powinien być punktem wyjścia do usprawnień operacji i poprawy wyników

• miernik powinien uwidaczniać zależność między zmiennymi ( konstruowane jako wskaźnik )

• miernik powinien odpowiadać bieżącym potrzebą

• dane służące do oceny powinny być łatwe do gromadzenia i efektywne kosztowo

Pytania pomocnicze przy określeniu mierników:

• jaki poziom miernika jest pożądany ( w szczególności biorąc pod uwagę strategie, budżet, plany )?

• Jaki poziom miernika jest realistyczny ?

• Ile czasu powinno zająć osiągnięcia docelowej wartości miernika ?

Co można mierzyć:

Sprzedaż i marketing

• dokładność formułowania zamówień oraz liczbę dostaw na czas

• dokładność prognoz

• efektywność strategii cen i promocji

• realizacja dostaw według specyficznych oczekiwań klientów

• efektywność działów sprzedaży

• dokładność dostosowania produktów do oczekiwań klienta w czasie rzeczywistym

Zaopatrzenie

• terminowość dostaw

• koszty zakupów

• koszty magazynowania

• obsługa zobowiązań

Przygotowanie i wdrożenie nowych produktów i usług

• czas niezbędny do przygotowania i wprowadzenia na rynek nowych produktów lub usług

• koszty przygotowania i wprowadzenia na rynek nowych produktów lub usług

• ilość nowych produktów i usług wprowadzonych w skali roku

Czas trwania procesów biznesowych

• ogólny czas obsługi klienta

• czas trwania poszczególnych procesów ( np.od przyjęcia zamówienia do dostarczenia produktu )

• czas realizacji poszczególnych etapów procesu

• MCE – manufacturing cycle effectiveness, czyli stosunek czasu wytwarzania do całkowitego czasu operacyjnego ( powstającego, gdy do czasu wytwarzania dodamy dodatkowy czas np. na kontrolę sprzedaży)

Koszty poszczególnych procesów

• Dokładne koszty całkowite poszczególnych procesów

• Porównanie kosztów własnych procesów z kosztami konkurencji ( benchamrkingu )

Jakość produktów o usług

• ilość braków np. na milion

• koszty reklamacji

• wypadki przy pracy – ilość oraz wszelkie koszty związane z wypadkami ( urazy, opóźnienia )

• wykryte niezgodności z przepisami BHP

Procesy rekrutacji

• przeciętny czas przetworzenia zapotrzebowania

• wskaźnik pracochłonności selekcji ( udział godzin poświęconych w departamencie na selekcję kandydatów , liczbie godzin przepracowanych ogółem )

• wskaźnik kosztów selekcji ( udział kosztów przetwarzania zapotrzebowań przez pracowników w kosztach ogółem )

• wskaźnik kosztów zewnętrznych ( udział kosztów ogłoszeń prasowych w kosztach selekcji ogółem )

• wskaźnik użytkowania bazy danych ( udział kandydatów wyselekcjonowanych z użyciem wewnętrznej bazy danych w ogólnej liczbie kandydatów )

Mierzenie wydajności

• produktywność = wynik / nakłady

• efektywność = wyniki efektywne / wyniki standardowe x 100%

Wynik standardowy – szacunkowa wartość wyniku przy danym poziomie nakładów

• czas trwania cyklu = czas potrzebny do zrealizowania procesu biznesowego

1. Właściciel procesów- rola i uprawnienia

Właściciel procesu

• osoba, która odpowiada za efekty całości procesu

• posiada stosowne uprawnienia do koordynowania jego realizacji

• dysponuje wiedzą o całokształcie procesu ( potrafi zaprojektować jego przebieg oraz ma stosowne uprawnienia do wprowadzania zmian )

• ponosi odpowiedzialność operacyjną za funkcjonowanie nadzorowanego obszaru ( ma prawo do powoływania kierowników zespołów ds. realizacji procesów i monitorowania efektów ich działania )

• osoba zajmująca stanowisko nadrzędne lub kierownicze

• osoba odgrywająca kluczową i zasadniczą rolę w procesie, którym zarządza

• osoba zarządzająca jak największą liczbą pracowników zaangażowanych w realizację procesu

• osoba rozumiejąca logikę i bieżące funkcjonowanie procesu, mająca wizję jego usprawnienia i rozwoju

• całościowo analizuje proces, umiejętnie ocenia wpływ otoczenia na proces oraz wpływ procesu na funkcjonowanie całego systemu procesów

Prerogatywy ( uprawnienia ) właściciela procesu

• definiowanie procesów i ich granic

• projektowanie operacji należących do procesów

• projektowanie stanowisk pracy w procesie ze względu na zakres wykonywanych czynności, wyposażenia i umiejętności realizatorów

• określanie ( zatwierdzenie na wniosek ) dostawców i klientów procesów

• negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaży wytworów procesów

• dobór kierowników procesów wchodzących w skład nadzorowanego obszaru

• monitorowanie procesów i pomiar ich efektywności

Rola i miejsce właściciela procesu w strukturze zarządzania organizacją

• menedżerowie jako doradcy procesowi

• menedżerowie funkcjonalni w roli właścicieli procesów

1. Standaryzacja procesów

• ujednolicenie działań i zachowań w organizacji według form obowiązujących wszystkich członków

• pozwala na wyznaczenie sposobów realizacji zadań

• umożliwia sprawne zarządzanie organizacją

1. Forma opisowa procesów – karta procesów (korzyści z zastosowania w organizacji)

Forma opisowa procesu powinna zawierać

• nazwę procesu

• mierzalne cele procesu

• właściciela procesu

• granice procesu ( zasoby oraz informacje na wejściu i wyjściu a także działania inicjujące i kończące proces )

• dostawcę i klienta ( wewnętrznego lub zewnętrznego )

• strukturę działań procesu ( czynności, mapa )

• zasoby niezbędne do realizacji procesu

• mierniki oceny procesów

• źródła danych do ich obliczeń

• częstotliwość ich zestawienia i oceny

• wykonawców obliczeń, odbiorców oraz oceniających wyniki

Karta procesu – korzyści

• łatwość w ustanowieniu i udokumentowaniu zmian bez konieczności zakupu drogiego specjalistycznego oprogramowania informatycznego

• możliwość zastosowania w przypadku wszystkich kategorii procesów i głównych, podstawowych oraz pomocniczych

• prostota i szybkość odczytu, także dla pracowników bez wyższego wykształcenia

• przydatność dla każdego poziomu kompleksowości i szczegółowości

• przejrzystość i zrozumiałość procesów

• systematyka uwzględniająca kompleksowość struktur procesowych

• możliwość zwartego przedstawienia pojedynczych procesów

1. Model SIPOC

Ilustracja przepływu pracy w organizacji:

• proces ma swoje granice

• wyznaczają je zasoby, informacje, działania inicjujące „ na wejściu” ( inputt ) i kończące „ na wyjściu „ ( outputs )

• na wejściu do procesu istnieje konieczność określenia dostawców ( supliera ), na wyjściu klientów ( customers )

• supplier ( dostawca )

• osoba lub grupa osób dostarczająca kluczowe informacje, materiały oraz inne środki wykorzystywane w procesie

• dostawcami mogą być inne procesy ( lub ich składowe ), pozostałe komórki przedsiębiorstwa lub zewnętrzni dostawcy

Istotne są uzgodnienia z dostawcami, aby zagwarantować ciągłość realizacji procesu, wyeliminować nieporozumienia i zminimalizować prace koordynacyjne.

• najważniejszym wkładem do procesu są składniki, nad którymi podczas procesu pracuje

• clients ( klienci )

• zewnętrzni, którzy są ostatecznymi odbiorcami produktu czy usługi

• wewnętrzni, którzy stają się dostawcami usług dla kolejnych procesów, przekazując tamże rezultat realizowanego procesu

S I P O C

Dostawcy Wejście Proces Wyjście Klienci

( supliera ) ( inputt ) ( procces ) ( outputs ) ( customers )

Poziom

zadowolenia

1. Reguły modelowania procesów

• wyodrębnienie procesu , każdy proces zaczyna się i kończy dla określonego klienta, który formułuje wymagania i korzysta z wyników ( efektów ) tego procesu

• strukturalizacja procesu, każdy proces składa się z podprocesów, czynności i innych elementarnych składników

• odpowiedzialność za proces, każdy proces ma odpowiedzialną osobę za proces, swojego „właściciela”

• przedmiot procesu, w każdym procesie jest przetwarzany ( wytwarzany ) jeden obiekt

1. Błędy w modelowaniu procesów, przyczyny braku modelowania procesów oraz korzyści z modelowania procesów

Błędy w modelowaniu procesów

• usprawnienie procesów niezwiązanych ze strategią firmy

• zaangażowanie niewłaściwych pracowników

• brak precyzyjnych celów zespołów usprawniających procesy

• brak wsparcia ze strony kierownictwa

• większa koncentracja na przeprojektowywaniu procesu niż jego wdrożeniu

• brak systemu pomiarów procesów oraz innych narzędzi doskonalenia procesów

• zbyt wczesne zaprzestanie wprowadzania zmian w procesach

• kultura organizacyjna hamująca wprowadzanie zmian w firmie

Przyczyny braku modelowania procesów

• niechęć do tworzenia diagramów ( map ) procesów

• brak odpowiedniej ilości czasu na modelowanie procesów

• brak wiedzy co należy zrobić

• brak umiejętności, synchronizacji procesów z narzędziami informatycznymi

• zbyt szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu firmy

Modelowanie procesów – korzyści

• ograniczenie liczby tzw. wąskich gardeł

• optymalizacja procesów z perspektywy kosztowej

• dopasowanie rozwiązań technologicznych do potrzeb klientów

• skuteczniejsza reakcja na sytuacje nieoczekiwane

1. Mapa procesów- korzyści z zastosowania

Precyzyjnie i jednoznacznie określony cel projektu, to podstawa jego sukcesu. Dotyczy to każdego projektu – także takiego, który w nazwie ma „mapowanie procesów”. W praktyce, cel okazuje się często "rozmyty", różnie interpretowany i potrafi się częściowo zmieniać w trakcie realizacji projektu. Przyczyną takiej sytuacji, oprócz typowych dla wielu organizacji pozamerytorycznych problemów, jest sama natura zagadnienia.

W zależności od poziomu zarządczego realizowanego projektu, jego cel jest postrzegany inaczej. Dla menedżera liniowego mapa aktualnego procesu, będzie szansą zapanowania nad organizacją pracy swojego zespołu. Dla kontrolera finansowego szczegółowa mapa procesu daje możliwość identyfikacji nieefektywności. Dla członków zarządu może być podstawą do definiowania zakresów odpowiedzialności w firmie. Cele mapowania procesów mogą być zatem bardzo różne.

Idealnym podejściem do zdefiniowania celów projektu jest analiza strategii przedsiębiorstwa i wynikających z niej hierarchicznie udokumentowanych celów biznesowych firmy. Ocena realizacji celów biznesowych, szczególnie w przypadku oceny negatywnej, przekłada się na potencjalną konieczność modyfikacji określonych procesów zawartych w architekturze / mapie procesów firmy. W ten sposób uzyskujemy rzetelne uzasadnienie biznesowe uruchamianych projektów, w tym projektów mających na celu tworzenie precyzyjnych map (przebiegów) procesów biznesowych.

1. Analiza struktury procesów

• jakie operacje składają się na proces?

• w jakiej kolejności są wykonywane?

• która operacja nie może się zacząć, dopóki inne nie będą zakończone?

• jak długo trwa każda operacja?

• Czy pomiędzy wykonywanymi operacjami istnieją jakieś momenty, tzw. bezczynności

1. Idea usprawniania procesów

• eliminowanie działań, które nie wnoszą wartości do procesu

• wprowadzanie działań podnoszących jakość rezultatów, działań i satysfakcję klientów

• wprowadzanie działań poprawiających komunikację między uczestnikami procesu

• wprowadzanie działań kontrolnych, aby zminimalizować powielenie błędów w kolejnych etapach procesu lub działań zapobiegających powstawaniu nadużyć

1. Ciągłe doskonalenie

Czym jest doskonalenie procesów?

• robienie tych samych rzeczy lepiej

• eliminowanie przyczyn błędów

• analiza procesów pod kątem ich wydajności

Ciągłe doskonalenie ( na podstawie PN-EN ISO 9001:2009, systemy zarządzania jakością, wymagania) :

• cykl ciągłego doskonalenia

• cykl PDCA

• cykl/ koło Deminga

Koło Deminga ( metoda P-D-C-A )

Stały cykl doskonalenia

Ciągłe doskonalenie- proces, który nigdy się nie kończy:

• usprawnienie zewnętrzne- jakość wyrobów i usług

• usprawnienie wewnętrzne- lepsze wykorzystanie zasobów

• bardziej zadowolony klient

• większy udział w rynku

• wyższe zyski

• niższe koszty

• mniej błędów i pomyłek

• wydajniejsze procesy

1. Reengineering

Business Process Reengineering

Fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące w sposób dramatyczny do przełomowej poprawy według współczesnych krytycznych miar jak i koszty, jakość, serwis i szybkość.

J. Champy, M. Hammer

Reengineering zasady:

1. Działanie powinno się organizować wokół wyników a nie zdań,

2. Korzystający z rezultatu proces powinni być jego organizatorami

3. Rozproszone zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu

4. Równolegle przebiegające procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania

5. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu procesu, a naczelne kierownictwo zachowuje jedynie prawo do kontroli decyzji

6. Informacje gromadzone w różnych ogniwach organizacji powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych

1. Benchmarking procesów/ Audyt procesów/ Controlling procesów/ Analiza łańcucha wartości/ TQM

Benchmarking procesów

Benchmarking

Kryterium wzorca Kryterium przedmiotu

Wewnętrzny Zewnętrzny

Strategiczny Wyników Procesów

Konkurencyjny

Ogólny

Benchmarking:

• systematyczny i ciągły proces mierzenia wyrobów, usług oraz procedur względem najsilniejszych producentów

Benchmarking procesów

• porównywanie procesów i procedur stosowanych przez konkurencję lub sposobów skutecznego wykonywania i organizowania procesów

• skupia się na wybranych, kluczowych procesach zidentyfikowanych przez firmę

Audyt procesów

• obejmuje pełny lub określony obszar działania organizacji

• audytowi podlegać mogą:

• charakter procesu

• dane wejściowe i wyjściowe

• metody

• zasoby

• mierniki

• kwalifikacje personelu

• obszary generowania kosztów

• audyt procesów oceniać może:

• skuteczność i efektywność procesu na podstawie danych wejściowych

• stopień spełnienia wymagań klienta procesu

• stopień spełnienia wymagań klienta procesu

• stopień spełnienia wymagań przepisów prawa

• wyniki etapów pośrednich

• wyniki ( wyrobu ) procesu

TQM

Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co tłumaczone jest na język polski jako "kompleksowe zarządzanie jakością".
Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego stulecia. Powstały dzięki współpracy amerykańskich naukowców W.E. Deminga (TQM jest oparte między innymi na tzw. cyklu Deminga) i J. Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i Inżynierów.

Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM):

1. zaangażowanie kierownictwa (przywództwo)

2. koncentracja na kliencie i pracowniku

3. koncentracja na faktach

4. ciągłe doskonalenie (KAIZEN)

5. powszechne uczestnictwo.

W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu  pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo) roli kadry kierowniczej. Struktura organizacji kierującej się zasadami TQM podporządkowuje się kulturze pracy zespołowej, a kanały komunikacyjne i powiązania wykraczają poza granicę jednostek organizacyjnych.

TQM w przedsiębiorstwie

Obecnie koncepcja TQM zaczyna być uznawana jako standard w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Odzwierciedlenie jej zasad możemy znaleźć w normach serii ISO 9001:2008.

Opracowano szereg technik, metod, koncepcji oraz  narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą:

• KAIZEN

• 5S

• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

• QFD (Quality Function Deployment)

• SixSigma

• JIT (Just in time)

• Kanban

1. Dojrzałość procesowa organizacji

Poziomy dojrzałości procesowej organizacji

Dojrzałość procesowa wyraża się zakresem, w jakim procesy są formalnie zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne.

Cechy dojrzałości procesowej organizacji

• zdolność do budowy i usprawniania produktów/ usługi jest cechą organizacji a nie indywidualnych pracowników

• procesy są w pełni zidentyfikowane ( swobodny obieg wiedzy o procesach )

• projektowanie procesów

• jasny podział ról i odpowiedzialności

• jakość produktów/ usług/ zadowolenia klienta są mieni torowane

• istnieje ilościowa baza danych do oceny jakości poszczególnych komponentów

• obserwacja i usprawnianie procesów odbywają się przy wykorzystaniu kontrolowanych eksperymentów, wykonywana jest analiza relacji kosztu do osiąganego efektu

• improwizowanie procesów

• wyspecyfikowane procesy nie są przestrzegane

• zarządzanie reakcyjne

• przekroczenia w harmonogramie i budżecie

• brak obiektywnych kryteriów oceny jakości

1. Społeczno-kulturowe elementy organizacji procesowej