Organizacja jest to system, którego uporządkowanie polega przede wszystkim na tym, że funkcjonalnie zróżnicowanie jego części w zasadzie współprzyczyniają się do powodzenia całości, a powodzenie całości jest istotnym warunkiem powodzenia części.

Organizacja społeczna jest to względnie stały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych, pozostających we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności ludzkiej i zasobami otoczenia.

Cechy organizacji:

-organizacja są, systemem otwartym, co oznacza, że stale prowadzą z otoczeniem wymianę energii, materii i informacji,

-organizacje są systemami hierarchicznymi, co oznacza, że system zbudowany jest z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy.

Warunki zaistnienia organizacji:

-przedmiot na charakter złożony (2 części),

-istnieje skutek końcowy, ku któremu przedmiot zmierza,

między częściami dokonuje się specjalizacji w procesie realizacji końcowego skutku

Podstawowe cechy zasobów organizacji to:

-rzadkość, zmusza do racjonalnego użytkowania zasobów, co pociąga niezbędność prowadzenia w organizacji kalkulacji ekonomicznej (rachunek ekonomiczny),

-poliwalencja zasobów, dzięki której możliwe jest różne wykorzystanie konkretnego zbioru zasobów. Na skutek oddziaływania różnych sytuacji w otoczeniu jest możliwe odmienne kombinowanie posiadanych zasobów, czyli stałe wdrażanie innowacji.

Portfel typu BGC - środki finansowe zdobyte przez dojne krowy oraz pozyskiwane przez likwidację znaków zapytania i biednych psów należy używać do finansowania gwiazd i wybranych znaków zapytania.

Portfel produktów tworzą:

- „dylematy” - produkty (dostarczają 10% dochodów),

- „gwiazdy” - (dostarczają 30% dochodów),

- „dojne krowy” - (dostarczają 40-50% dochodów),

- „kule u nogi” - (dostarczają 10-20% dochodów).

Efekt organizacyjny (organizacji społecznej) to nadwyżka przypadająca na jednego członka grupy w działaniu zorganizowanym w porównaniu z korzyściami, jaką mógłby osiągnąć podmiot działania indywidualnego.

Zarządzanie jest to działalność lub proces polegający na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zachowaniu zasady racjonalnego zachowania.

Istota funkcji zarządzania - względnie stale powtarzające się czynności wykonywane przez podmiot zarządzania (kierownika) w drodze podejmowania decyzji dotyczących działania podporządkowanych jemu podmiotów zarządzania.

Rozkład szczeblowy funkcji zarządzania:

-funkcja planowania - polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania, dostosowanych do tego układu,

-funkcja organizowania - polega na wykonywaniu czynności mających na celu powiązanie różnorodnych działań członków organizacji w pewną bardziej lub mniej trwałe zasoby działań,

-funkcja motywowania - jej istotą jest takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracowników, aby ukierunkować jego działania na realizację celów organizacji,

-funkcja kontrolowania - jej istotą jest porównywanie stany rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustalenie odchyleń od wzorca i ich przyczyn.

Podstawowymi metodami opracowania strategii są:

-analiza strategiczna, która obejmuje badanie sił i słabości przedsiębiorstwa oraz konfrontowanie ich z szansami i zagrożeniami kreowanymi przez otoczenie,

-metoda scenariuszy, która jest postępowaniem opartym na tworzeniu całościowych i wielorakich wizji przyszłości, rozpoczynających różne ciągi zdarzeń i określających spodziewane przyszłe stany organizacji.

Struktura systemu celów organizacji obejmuje:

-zamierzenia strategiczne, czyli misję, jaką organizacja ma do osiągnięcia w konkretnych ekonomicznych, politycznych i socjalnych uwarunkowaniach swej działalności,

-cele kierunkowe 1-stopnia, obejmujące pożądane stany rzeczy, do jakich dążyć ma organizacja jako całość,

-cele kierunkowe 2-stopnia, obejmujące pożądane stany rzeczy, do jakich dążyć mają poszczególne, wyróżnione fragmenty organizacji,

-cele konkretne wskazujące formalnie zapisane (wartościowo lub ilościowo) zadania, jakie winny być osiągnięte w ściśle osiągniętym czasie,

-cele twórców organizacji związane z zamierzeniami i oczekiwaniami zarówno właścicieli organizacji jak też jej uczestników (władzy hierarchicznej i personelu wykonawczego).

Strategie generalne przedsiębiorstwa mogą być:

-agresywna: wychwytywanie okazji; wzmacnianie pozycji na rynku; przejmowanie firm o tym samym profilu; koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach,

-konserwatywna: selekcja produktów; redukcja kosztów; segmentacja rynków; ulepszanie produktów konkurencyjnych; rozwijanie nowych produktów; oszukiwanie nowych rynków,

-konkurencyjna: powiększenie zasobów finansowych; powiększenie zasobów handlowych; ulepszenie linii produkcyjnych; zwiększenie produktywności; redukcja kosztów; utrzymanie produkcji konkurencyjnej,

-strategia defensywna: stopniowe wycofania się; redukcja kosztów; zmniejszenie zdolności produkcyjnych; zatrzymanie procesu inwestycyjnego.

Najważniejsze zasady funkcji kontroli to:

-zasada natychmiastowości stanowiąca, że systemy kontroli muszą natychmiast informować o odchyleniach. Oznacz to, że informacje o odchyleniach od ustaleń normatywnych wynikających z planów działalności lub obowiązujących przepisów, powinny docierać do odpowiednich szczebli kierowania na tyle szybko, aby możliwa była realizacja zapobiegająca utrzymywaniu się lub narastaniu tych odchyleń,

-zasada obiektywności odnosząca się do kontroli wyników pracy podwładnego. Podwładni mają, bowiem to do siebie, że źle reagują na oceny subiektywne. Ma to miejsce wówczas, gdy kierownik nie potrafi uzasadnić swej negatywnej oceny. Dlatego należy dążyć do tego by prowadzona kontrola opierała się w miarę możliwości na zobiektywizowanych normach (ilościowych lub jakościowych) odnoszą się do kontrolowania odcinków działalności. Jeśli są obiektywne normy, które podwładny rozumie i na które się zgodził, może co najwyżej starć się zrzucić odpowiedzialność za błędy, najmniej musi uznać, iż niedociągnięcia wystąpiły,

-zasada korygowania stanowiąca, że kontrola może być statyczna, tzn. ograniczać się tylko do wzorców (planów, norm, przepisów itp. Ale powinna być dynamiczna, a więc wskazywać środki zaradcze, które pozwolą na zmniejszenie lub eliminację powstałych odchyleń

Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Harzberga oparta jest na dwóch klasach czynników:

-wywołujących zadowolenie (czynniki komfortu psychicznego); należą do nich następujące czynniki: osiągnięcia pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości,

-wywołujących niezadowolenie (czynniki dyskomfortu psychicznego); należą do nich: polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg, metody oceny wydajności, kompetencje przełożonych, stosunki z przełożonymi, kolegami i współpracownikami, warunki pracy, bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie.

Analiza kształtowania się kosztów cen w realizacji do wielkości sprzedaży (efekt cenowy wzrostu produkcji) wykazuje występowanie 4 faz, z których, występuje faza:

-rozwoju (wprowadzenie produktu na rynek), gdy koszty jednostkowe są wyższe od uzyskiwanych cen,

-parasola cen, gdy koszty jednostkowe maleją a ceny kształtują się na wysokim poziomie, czyli „pod parasolem cen” konkurenci wchodzą na rynki,

-załamanie się cen, gdy na skutek przewagi zdolności produkcyjnych ponad efektywnym popytem wzmaga się konkurencja i wypadać z rynku zaczynają najsłabsi konkurenci (czyli o małym udziale na rynku),

-stabilizacji, gdy ceny i koszty stabilizują się, a na rynku utrzymywane jest status quo.

Podstawowa charakterystyka planu wyznaczana jest:

-polem planu - wyznaczonym liczbę dziedzin (problemów, jednostek organizacyjnych itp.) objętych danym planem,

-zakresem planu określonym liczbą zmiennych obejmowanych planem mających istotny wpływ na przebieg procesów gospodarowania,

-intensywnością planu zamierzoną określoną liczbę celów wyznaczonych do realizacji oraz intensywnością uzyskaną odnoszoną do liczby celów osiągniętych podczas realizacji planu.

Na organizację składają się:

-wierzchołek strategiczny obejmujący wyższą kadrę kierowniczą i personel sztabowy. Zmierza on do skrajnej centralizacji, czyli pełnej kontroli nad podejmowanymi decyzjami.

-linia środkowa to kierownicy zlokalizowani między wierzchołkiem a rdzeniem wykonawczym realizujący zadania sterowania w odniesieniu do wewnętrznych jednostek organizacyjnych za które odpowiadają. Poszukuje na ogół autonomii.

-jądro operatywne, obejmujące pracowników którzy wytwarzają podstawowe produkty. Zmierza zazwyczaj do minimalizowania wpływów wyższego i średniego kierownictwa oraz technostruktury.

-technostruktura to analitycy, którzy wykorzystują specjalistyczne metody pracy. Sensu swego istnienia upatruje na ogół stałym kreowaniu rozmaitych norm i standardów.

-jednostki wspomagające to pracownicy którzy wspierają w sposób pośredni pozostałe podsystemy organizacji dostarczając im specjalistycznych usług. Dążą do uczynienia swych usług niezbędnymi do rozwijania innych prac.

Więzi funkcjonalne charakteryzują się tym że:

-doradzają, opiniują, konsultują bez prawa do podejmowania decyzji,

-więź funkcjonalno-hierarchiczna daje możliwość podejmowania decyzji, ale tylko w ramach określonej funkcji.

Kryteria oceny struktury organizacji (D. S. Pugha):

-specjalizacja, która dotyczy podziału pracy i obowiązków wewnątrz organizacji,

-standaryzacja, określająca typowość działań i zachowań organizacyjnych,

-formalizacja, która odnosi się do zakresu, w jakim łączność i postępowanie w organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych,

-centralizacja, która określa wewnętrzną strukturę władzy w przedsiębiorstwie,

-konfiguracja, charakteryzująca kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych.

Analiza strategiczna organizacji polega na diagnozie stanu organizacji jako całości oraz sytuacji w jej mikro (otoczenie dostawców, odbiorców, substytutu, nowych konkurentów, branży - 5 sił Potera) i makro otoczeniu (otoczenie polityczne, ekonomiczne, społeczne technologiczne - PEST).

Podejmowanie decyzji jest procesem, w którym dokonuje się świadomego, czyli nielosowego, wyboru jednego, spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwie do realizacji wariantów działania.

Wyróżnić w nim następujące procesy:

-sformułowanie procesu decyzyjnego,

-wyodrębnienie i opisanie wszelkich możliwych wariantów działania,

-ocena każdego wariantu wg kryteriów przyjętych celów lub preferencji,

-wybór rozwiązania najlepszego,

-wdrożenie (realizacja) decyzji.

Według modelu Fiedlera, sytuacja kierownicza opisywana jest za pomocą trzech podstawowych wymiarów:

-pozycja władcza kierownika mierzona uprawnieniami do zwalniania i angażowania pracowników, przyznawania im nagród, premii. Im większa władza tym większe są jego możliwości wybierania wpływu, władza ta może być silna lub słaba

-struktura zadania , która zależy od jasności i określoności celu działania zespołu, jednoznaczności metod, które należy zastosować podczas realizacji tego celu i łatwości sprawdzania czy cel został zrealizowany, struktura ta może być określona lub nieokreślona

-stosunki miedzy kierownikiem i podwładnymi, które zależą od stopnia poparcia, jakiego podwładni udzielają swojemu przełożonemu i od sympatii do niego. Stosunki te mogą być dobre lub złe.

Wyróżnia się następujące czynniki, kształtujące strukturę organizacyjną:

-strategię jako czynniki strukturo-twórczy

-czynniki zewnętrzne

-czynniki wewnętrzne

A wpływ czynnika, jakim jest wielkość organizacji wyraża się tym, ze można określić ją posługując się liczbą pracowników, wielkością obrotów, a także wielkością zaangażowanego kapitału.

Istotą racjonalności ograniczonej decyzji jest to iż człowiek nie jest w stanie rozumować według modelu racjonalności absolutnej. Jest on bowiem zdolny do poznania, wszystkich możliwych wariantów działania, poza tym jego sposób rozumowania, ma charakter sekwencyjny. Decydent nie poszukuje rozwiązania optymalnego gdyż znajduje się ono poza zasięgiem jego możliwości poznawczych, poszukuje natomiast rozwiązania racjonalnego.

Podsystemem organizacji (model H. Mitzberga) poddawane są presji pięciu rozbieżnych tendencji, które można opisać następująco:

-wierzchołek strategiczny zmierza zwykle do skrajnej centralizacji, czyli pełnej kontroli nad podejmowanymi decyzjami co preferuje koordynację wspartą na nadzorze bezpośrednim (polecenia i decyzje)

-linia środkowa poszukuje na ogół autonomii, która próbuje osiągnąć władzę przechwytując zarówno od wierzchołka strategicznego jak i od jądra operacyjnego to preferuje koordynację przez standaryzację wyjść (normy ocen wydajności i szczegółowe określenie efektów pracy)

-jądro operatywne zmierza zazwyczaj do minimalizowania wpływów wyższego i średniego kierownictwa oraz technostruktury czyli do względnej autonomizacji co preferuję koordynację przez standaryzację umiejętności (standaryzacja wiedzy dzięki szkolenia)

-technostruktura sensu swego istnienia upatruje na ogół w stałym kreowaniu rozmaitych norm i standardów zwłaszcza procesów pracy i właśnie taki sposób koordynacji preferuje (zasady, reguły i normy trybu realizacji pracy)

-jednostki wspomagające dążą zazwyczaj do uczynienia swych usług niezbędnymi do utrzymania rozwijania innych prac w organizacji, co stwarza preferencje dla koordynacji przez bieżące wzajemne dostosowanie (bezpośrednią wymiana informacji)

---