Koszty pracy, oceniane w analizie strategicznej firmy, mogą okazać się słabą albo silną stroną przedsiębiorstwa. Koszty mają charakter materialny, najbardziej obciążający wynik finansowy przedsiębiorstwa. Słabą stronę stanowią wówczas, gdy są wyższe od założonego modelu, właściwego dla tego przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że obniżenie kosztów jest możliwe ale tylko do pewnego poziomu i ten poziom może posłużyć za idealny wzorzec do analizy. Analiza kosztów stanowiska pracy jednak jest ściśle związana z analizą opisu pracy na danym stanowisku. W celu optymalizacji wyników należy koszty stanowiska pracy jak i opis pracy analizować przynajmniej jeden raz w roku. Analizę kosztów poprzedza uzgodnienie pozytywnego stanowiska w zakresie następujących zagadnień:
Istnienie dalszej potrzeby utrzymywania stanowisk pracy objętych analizą zatrudnienia.
Czy nowe rodzaje aktywności i konieczne działania, zostały uwzględnione
w opisach stanowisk pracy?
Opisy stanowisk uwzględniające aktualną hierarchię ważności podejmowanych działań.
Czy z opisów stanowisk pracy, usunięto działania, które okazały się zbędne i nieprzydatne w realizacji aktualnej strategii przedsiębiorstwa?
Czy nie występują rodzaje prac, których nie uwzględnia żaden aktualny opis stanowiska pracy?
Aktualizacja opisów pracy umożliwia określenie struktury ważności stanowisk pracy w kontekście:
oceny pracy
wartościowania pracy
zarządzania zasobami finansowymi przeznaczonymi na wynagrodzenia
Opis pracy dostarcza informacji stanowiących podstawę przeprowadzenia analizy obciążenia pracą Dostarcza również kryteriów oceny /pracy/ wydajności, wyników umożliwiających ustalenie potrzeb w zakresie zatrudnienia i szkolenia pracowników. Z analizy opisów pracy, wynikają następujące informacje o strukturze /krwiobiegu/ przedsiębiorstwa w następujących obszarach;
struktura podległości,
struktura odpowiedzialności,
struktura kompetencji,
kanały komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej,
obszary kontroli funkcjonalnej
Analiza stanowisk pracy jest procesem w wyniku, którego określa się umiejętności, odpowiedzialność, wiedzę autorytet, otoczenie, wzajemne powiązania i stosunki wewnętrzne, związane z konkretnym stanowiskiem pracy. Celem analizy jest określenie, co stanowi pracę na danym stanowisku i jakie są spodziewane do osiągnięcia wyniki pracy. Firmy o wysokim stopniu rozwoju, charakteryzuje podział pracy, przypisywany stanowiskom, których zakresy nie występują jeszcze powszechnie na naszym rynku pracy np.:
dyrektor finansowy - odpowiedzialny za wyniki finansowe firmy, planuje budżet i odpowiada za wyniki poszczególnych działów, czuwa nad zgodnością procedur ze standardami, koordynuje proces audytu wewnętrznego
kierownik ds. kredytów – podlega dyrektorowi finansowemu, ustala stopień ryzyka związanego z kredytem udzielanym dostawcom i klientom, egzekwuje należności, określa zdolność kredytową firmy
organizator przedsiębiorstwa, logistyk – odpowiedzialny za kształtowanie struktury organizacyjnej i przebiegu pracy zgodnie z planami przedsiębiorstwa, sieci komunikacyjne przedsiębiorstwa, przemieszczanie towarów i ludzi, ocenę zasadności utrzymywania zapasów w kontekście kosztów składowania i zapasów
dyrektor ds. rozwoju personalnego - odpowiedzialny za optymalne zatrudnienie w przedsiębiorstwie, etaty, rekrutację, planowanie zatrudnienia dla rozwoju, wprowadzanie do pracy nowozatrudnionych, szkolenie personelu, ewaluacja szkoleń, ocena pracy, planowanie kosztów osobowych, zarządzanie zapleczem socjalnym
Opis pracy stanowi podstawę do analizy rozwiązań strukturalnych i operacyjnych, jest podstawą do ustalenia zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Należy zwrócić uwagę, że opis pracy i zakres obowiązków to dwa, różne dokumenty. Zakres obowiązków ustala się na podstawie opisu pracy dla osoby, której przypisane są poza wynikającymi z opisu pracy, obowiązki osobiste takie jak:
przestrzeganie tajemnicy służbowej w określonych sprawach (katalog),
zakaz podejmowania działań konkurencyjnych, z określeniem jakich działań i na czyją rzecz, - przestrzeganie przepisów bhp i procedur technicznych, technologicznych (wymienić jakich).
W celu uzyskania właściwej oceny kosztów pracy należy przeanalizować również podstawy budowy taryfikatora płacowego. Istotne jest oparcie różnic płacowych na wartościowaniu pracy tj na odniesieniu każdej aktywności zawodowej do ekwiwalentu mierzonego w punktach. Należy również dokonać podziału na grupy stanowisk wykonawczych i kierowniczych. Ważnym elementem jest ustalenie relacji płacy stałej do ruchomej części jaką stanowią nagrody, premie, dodatki stażowe itp. Zarówno stała część wynagrodzenia jak i ruchoma stanowią bezpośrednie wynagrodzenie za pracę. Dla pracodawcy istotną informacją będzie określenie pośrednich kosztów, gdyż one stanowią duże obciążenie dla finansów przedsiębiorstwa. Kalkulację kosztów stanowiska pracy możemy przeprowadzić w następujący sposób:
Pracodawca, dokonuje wyceny kosztów pracy dla każdego stanowiska oddzielnie, biorąc pod uwagę koszty przypisane do stanowiska (wynagrodzenie zasadnicze oraz premie) a także koszty przypisane do osoby pracującej na tym stanowisku (wymiar urlopu, uprawnienie do trzynastki). Analizie należy poddać także inne koszty, szczególnie dotyczące kadry kierowniczej np. koszty dodatku za staż pracy:
telefonów komórkowych
samochodów prywatnych używanych do celów służbowych albo samochodów służbowych oddanych do dyspozycji pracowników
ubezpieczenia pracowników
dodatkowej opieki medycznej
mieszkania służbowego
wykorzystywania funduszu reprezentacyjnego
karty kredytowej
Koszty pracy, na stanowiskach związanych z przedmiotem działalności firmy w zestawieniu z przychodami i wynikiem finansowym odniesionymi do każdego stanowiska, pozwalają ocenić przydatność tego stanowiska dla firmy a także skuteczność działania pracownika na stanowisku.
W przypadku analizowania kosztów pracy na stanowiskach nie związanych z generowaniem zysku, charakteryzujących pracę biur personalnych, organizacyjnych i administracyjnych, wyniki należy zestawić i porównać ze stopniem zaangażowania pracowników na tych stanowiskach w poszczególne działania.
W badaniu „ Benchmarking funkcji kadrowych 2000, kluczowe wskaźniki zarządzania zasobami ludzkimi” (Personel 16-31 października 2000) zorganizowanym przez PricewaterhouseCoopers, na podstawie ankiet 34 firm, zestawiono stopnie zaangażowania pracowników działów personalnych w poszczególne działania. Najwięcej czasu pracownicy działu personalnego poświęcają na następujące rodzaje działalności:
na szkolenie, edukację oraz rachubę płac – 0,4 etatu na 100 pracowników
na administrację personalną – 0,38
na planowanie wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych 0,2
na rekrutację 0,17
zarządzanie 0,13
BHP i sprawy socjalne 0,09
planowanie polityki personalnej 0,08
inne 0,07
Ogółem, działania pracowników działów personalnych wymagają zaangażowania przeciętnie 1,52 etatu na 100 pracowników.
Przy okazji analizowania kosztów stanowisk pracy pojawia się możliwość wyceny kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, który nie występuje w sprawozdaniach finansowych a może być wyceniony i stanowić o wartości firmy. Chodzi tu nie tylko o wizerunek firmy i jego relacje z otoczeniem (goodwill) ale głównie o:
kapitał organizacyjny, na który składa się aktywna, dynamiczna organizacja dostosowująca się do aktualnych potrzeb firmy. Takiej organizacji służy cały działający w firmie system rekrutacji, selekcji, opisów stanowisk pracy, wartościowania pracy, oceny pracy i wyceny (kosztów) pracy.
kapitał ludzki, na który składa się wiedza, doświadczenie i umiejętności pracowników a także mobilność i zdolność do przekwalifikowania i dostosowania się do aktualnych potrzeb firmy.
Ewa Tomaszewska-Plecan - Ekspert Eurofinance Training
Pierwszym z trzech głównych obszarów planowania zatrudnienia jest planowanie potrzeb personalnych lub, inaczej mówiąc, określenie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji. Stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczny pracowników o danych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma swój wymiar jakościowy i ilościowy. Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest określenie profili kompetencyjnych dla pracowników i innych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, tak by mogli oni skutecznie wykonywać określone czynności oraz pełnić powierzone im funkcje. Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości, koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów odnoszących się do wiedzy, umiejętności, zdolności oraz zachowań zatrudnionych osób.
Planowanie zasobów ludzkich to proces stanowiący integralną cześć planowania biznesowego jak i zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika ze zmienności otoczenia jak i związanych z nią przeobrażeń struktury, strategii i kultury organizacji. Pomimo iż trudno jednoznacznie określić, że planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, jest to proces, który musi być praktykowany i doskonalony. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na kapitał ludzki jako czynnika konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw.
Swoim zakresem obejmuje:
analizę istniejącego stanu zatrudniania,
planowanie potrzeb, czyli popytu na wewnętrznym rynku organizacji, który wynika z ustalonych przewidywań zadaniowych. Uwzględnia już zaplanowane przyjęcia, a także zwolnienia ustalone jak i nieprzewidywalne. W wymiarze jakościowym ustalenie popytu polega na określeniu profili kompetencji, zadań i wymogów dla pracowników tak, aby mogli skutecznie wykonywać powierzone im czynności. Natomiast w wymiarze ilościowym jest to określenie odpowiedniej liczby pracowników do przyjętych zadań,
prognozowanie podaży, czyli zaplanowane zmian w stanie zatrudnienia na danym horyzoncie czasowym i pewnym punkcie w przyszłości. Zadaniem planowania podaży jest wiec określenie przyszłej struktury zatrudnienia według takich cech jak: wykształcenie, wiek, płeć, itp. Jego celem jest ustalenie liczby pracowników danej kategorii na początek i koniec okresu,
tworzenie planów minimalizujących lukę miedzy popytem a podażą na wewnętrznym rynku pracy organizacji,
zaplanowanie pokrycia potrzeb według ilości, jakości, czasu i miejsca,
planowanie obsad personalnych. Oznacza w praktyce przydzielanie osób z danymi kwalifikacjami na właściwe stanowisko i wybór odpowiedniego kandydata. Jego celem jest rozdysponowanie zadań i przyporządkowanie osób do właściwych komórek tak, aby zmaksymalizować przydatność pracownika i zminimalizować koszty pracy,
określenia polityki kształcenia, która pomoże pokryć przyszłe braki w zatrudnieniu poprzez własne szkolenie,
tworzenia dróg awansowania pracowników,
kontrola wdrażania procesów zatrudnienia w życie.