Role menedżerskie

Wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról kierowniczych podaje Henry Mintzberg. Menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech pod-stawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. W sposób zbiorczy pokazano to w tablicy 1.2.

Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej.

Kategoria	Rola	Przykładowe działania
Interpersonalna	reprezentant	udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
	przywódca	zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności
	łącznik	koordynacja działań dwóch grup projektowych
Informacyjna	obserwator	śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń
	propagator	wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
	rzecznik	wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

Decyzyjna	przedsiębiorca	opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
	przeciwdziałający zakłóceniom	rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
	dysponent zasobów	dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
	negocjator	negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym

Umiejętności menedżerskie

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy ważne typy umiejętności kierowniczych techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyjne . Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej

Umiejętności techniczne Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji Na przykład, David Packard i Bili Hawlett rozumieją wewnętrzne funkcjonowanie swojej spółki, Hawlett-Packard.

Umiejętności menedżerskie

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dys-ponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy ważne typy umiejętności kierowniczych techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyj-ne ^ Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej

Umiejętności techniczne Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji Na przykład, David Packard i Bili Hawlett rozumieją wewnętrzne funkcjonowanie swojej spółki, Hawlett-Packard Co, ponieważ zostali wyszkoleni jako inżynierowie Inżynierowie projektanci, lekarze i księgowi dysponują umiejętnościami technicznymi niezbędnymi do wykonywania odpowiednich zawodów. Wszyscy oni dochodzą do podstawowych umiejętności technicznych, kończąc uznane programy studiów w koledzach i uniwersytetach.

Umiejętności interpersonalne (społeczne) - Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.

Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią Z oczywistych więc powodów menedżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne) — w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania W miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji Ze względu na wielość ról, jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji.

Umiejętności koncepcyjne - zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Potrzebne do skutecznego działania naczelnego kierownictwa.

Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości

Nowe role menedżerskie – związane są ze zmianami w otoczeniu:

1) globalizacja – menedżer musi być politykiem,

2) powstają coraz bardziej złożone organizmy gospodarcze, menedżer projektant,

3) menedżer językoznawca,

4) instytucje społeczne, nienastawione na zysk - menedżer społecznik

Style kierowania

POJĘCIE STYLU KIEROWANIA

1. W teorii organizacji i zarządzania odnosi się to pojęcie do filozofii zarządzania: „Ogólny czasowo-przestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych”

2. W praktyce funkcjonowania organizacji to ogólne sformułowanie zostanie dodatkowo wzbogacone o wewnętrzne (zadania) i zewnętrzne (sytuacja) czynniki organizacyjne, tworząc tym samym własne charakterystyczne sposoby działania – tj. formę zarządzania. Najistotniejszą funkcją kierownika w organizacji jest wywieranie wpływu na zachowania podwładnych, przy czym funkcję tę można spełniać w różny sposób czyli stosując różne style kierowania.

3. Kształt procesu zarządzania i jego efektywność zależą od cech zarządzającego i od nastawienia psychicznego podwładnych. Cechy zarządzającego, jego charakter, kwalifikacje i umiejętności kierownicze decydują o doborze stylu kierowania, który jest sposobem, w jaki zarządzający wywołuje działanie podwładnych. W celu wywołania tego działania zarządzający stosuje określone środki i one właśnie wskazują jaki styl kierowania został przyjęty.

4. Styl kierowania rozumieć będziemy jako utrwalony sposób oddziaływania na podwładnych, tak aby zachowali się oni zgodnie z jego wolą.

TYPOLOGIA STYLÓW KIEROWANIA

Pierwsze badania nad stylami kierowania i ich wpływem na motywację przeprowadził na początku lat trzydziestych XX wieku psycholog amerykański K. Lewin. Wyróżnił on trzy następujące rodzaje stylów kierowania:

􀂃 autokratyczny

􀂃 demokratyczny

􀂃 uchylający się od ingerencji (laissez-faire)

OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA STYLÓW KIEROWANIA

AUTOKRATA - ja zdecydowałem, ja zrobiłem..., itd.

- wyznacza i kieruje aktywnością, celami zarówno poszczególnych członków jak i całej grupy;

- przydziela każdemu członkowi organizacji obszar działalności i współpracowników;

- przy ocenie działalności nie można rozpoznać wg jakich kryteriów jest ona dokonywana;

- wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzję, i tych którzy są zobowiązani te decyzje wykonywać – tę pierwszą grupę ludzi reprezentuje on, grupę drugą – wszyscy jego podwładni;

- koncentruje w swoim ręku wszystkie decyzje co do przebiegu pracy w podległym sobie zespole, nie pozostawiając swoim podwładnym żadnego marginesu swobody działania, nie dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzji,

- pragnie znać najdrobniejsze szczegóły związane z pracą podległego personelu, a jednocześnie skrupulatnie blokuje wszystkie informacje napływające z zewnątrz, hołdując zasadzie, iż „nie ten rządzi kto ma władzę, ale ten kto ma informację”;

- niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych, wszelka inspiracja stanowi wyłącznie jego domenę, działa bez porozumienia z podwładnymi;

- woli oddziaływać na podwładnych za pomocą kar niż nagród;

- sprawuje „rządy twardej ręki” w skrajnych przypadkach;

- mówi w sposób nie zachęcający do zdawania pytań;

- odmawia wyjaśnień;

- utrzymuje dystans w stosunkach z podwładnymi.

DEMOKRATA – my zdecydowaliśmy, my zrobiliśmy..., itd.

- troszczy się by członkowie grupy uczynili przedmiotem dyskusji cele organizacji;

- przy ocenie działalności członków grupy próbuje przedstawić obiektywne podstawy wartościowania;

- przed podjęciem decyzji zasięga opinii swoich współpracowników;

- rozstrzyganie spraw szczegółowych pozostawia swoim podwładnym, którzy tym samym mają względnie dużą swobodę działania i wykonują przydzielone zadania samodzielnie;

- nie interesuje się „drobiazgami’ związanymi z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podległego sobie personelu;

- stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości współpracowników;

- pobudza do działania drogą przekazywania informacji i dyskusji, a nie suchego rozkazodawstwa;

- jest gotów wysłuchać krytycznych uwag podwładnych, a nawet zmienić pod ich wpływem swój sposób postępowania;

- w zespole przez niego kierowanym wytwarza się dobry klimat pracy i silna więź współdziałania;

- pełni rolę koordynatora działalności zakładu pracy;

- stara się uzyskać aprobatę podwładnych.

UCHYLAJĄCY SIĘ OD INGERENCJI – oni zdecydowali, oni zrobili....itd.

- odgrywa rolę przyjacielską, ale czasem pasywną i daje członkom grupy wiele swobody;

- na pytania odpowiada zgodnie z życzeniami i oczekiwaniami osoby pytającej;

- często unika oceniania członków grupy w prowadzonej przez nich działalności, nie zależnie od tego czy ta ocena jest pozytywna czy negatywna;

- w ogóle nie interesuje się biegiem spraw;

- jest najbardziej zadowolony wówczas, gdy podwładny z niczym się do niego nie zwraca;

- jest nie zdolny do sprawowania konkretnej władzy i kontroli;

Raddin wyróżnił 12 różnych stylów:

Przyjazny – dbający o ludzi, współpracujący z nimi, szkolący swoich pracowników, dobrze wynagradza.

Otwarty – deklaruje otwarty sposób komunikacji.

Misjonarski – dobrotliwy, zabiega o akceptację pracowników, nie lubi podejmować decyzji.

Kompleksowy – wykorzystuje wiedzę specjalistów, buduje sprawne zespoły, stawia na wyniki, sprawiedliwy w postępowaniu z ludźmi.

Ugodowiec – ucieka od konfliktów.

Dyrektorski – jest zainteresowany firmą i zna jej słabe strony.

Gorliwy – dużo pracuje, liczą się efekty.

Autokratyczny życzliwy – szanuje umiejętności i czas pracowników.

Autokrata – preferuje kary, ścisły nadzór.

Wyizolowany – skoncentrowany tylko na swoich obowiązkach, przeciwny zmianom, ogranicza kontakty z ludźmi.

Biurokrata – ściśle przestrzega przepisów.

Olewający – chce doczekać do emerytury, nie interesuje się ludźmi, tylko obowiązki.

SIATKA KIEROWNICZA

Autorami siatki kierowniczej są R. Blake i J. Mouton, którzy opierając się na badaniach znanego socjologa amerykańskiego R. Likerta wyodrębnili dwa podstawowe czynniki decydujące o stylu kierowania: koncentrowanie się na podwładnych oraz koncentrowanie się na ich wydajności. Zbudowali tzw. siatkę kierowania, w którym wyróżnili cztery podstawowe style oznaczone symbolami 1.1, 1.9, 9.1, 9.9; siatka nie przedstawia rzeczywistego stylu, a raczej dominujący sposób myślenia kierownika w zależności od określonego celu. Może natomiast stanowić narzędzie doskonalenia stylu kierowania.