Niemiecki socjolog Max Weber wyróżnił trzy podstawowe typy władzy:

• władzę tradycyjną, opartą na ciągłości tradycji;

• władzę charyzmatyczną, wynikającą
  z wiary w nadzwyczajne cechy przywódcy;

• władzę legalną, inaczej biurokratyczną, racjonalną, charakterystyczną dla świata współczesnego.

Według Webera tylko władza legalna jest elastyczna, tzn. można ją nadawać i odbierać, zwiększać i uszczuplać, dlatego może być podstawą funkcjonowania organizacji. Typologia ta weszła do klasyki socjologii zarządzania i organizacji.

style rozróżnić można po charakterystycznych zwrotach, jakich używają przywódcy, np.:

• - autokrata – „ja zdecydowałem”, „ja zrobiłem”,

• - demokrata – „my zdecydowaliśmy”, „my zrobiliśmy”,

• - liberalny – „oni zdecydowali”, „oni zrobili”.

model stylów kierowania, którego twórcą był R. Likert, nazywany „system 4”

• Styl autokratyczny – decyzje podejmowane są jednostronnie: kierownicy nakazują podwładnym ich wykonanie; normy i metody pracy są sztywno ustanawiane przez kierowników. Niezrealizowanie wyznaczonych celów prowadzi do gróźb lub kar. Przywódcy nie mają zaufania do pracowników, a podwładni obawiają się kierowników i nie identyfikują się z nimi.

• Styl życzliwy – kierownicy wydają polecenia, a podwładni mają swobodę w ich komentowaniu. Pracownicy uzyskują elastyczność w realizacji zadań w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur. Kierownicy nagradzają podwładnych, realizujących lub przekraczających ustalone cele.

• Styl konsultacyjny – kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia
  po konsultacji z podwładnymi, którzy sami decydują o sposobach wykonania zadań a kierownicy wyższych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje. W motywowaniu stosuje się częściej nagrody niż kary. Podwładni uważają, że mogą swobodnie omawiać ze swoimi kierownikami sprawy związane z pracą, a kierownicy są przekonani, że pracownicy dobrze wywiążą się ze swoich zadań.

• Styl partycypacyjny (uczestniczący) – ustalanie celów i podejmowanie decyzji należy do grupy. Jeśli czynią to, wówczas uwzględniają propozycje i opinie członków grupy. Ustalony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od preferowanych przez poszczególnych członków grupy. W motywowaniu stosuje się zachęty materialne, ale duże znaczenie ma pobudzanie poczucia własnej wartości i znaczenia. Ustalone normy efektywności umożliwiają samoocenę podwładnych.

Za prekursora naukowego zarządzania uważa się Fredericka W. Taylora. Jego zdaniem do przyczyn niskiej wydajności robotników zaliczyć można:

• brak uzależnienia płacy od wykonywanej pracy;

• częsta niezgodność indywidualnych cech robotników (jak np. siła, zręczność, inteligencja, doświadczenia) z wyznaczonymi zadaniami i wymogami zawodu;

• nieracjonalne metody pracy w przemyśle;

• przekonanie robotników, że jeśli będą pracować wydajniej, część z nich będzie musiała zostać zwolniona.

F. W. Taylor propagował 5 zasad:

• przesunięcie odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na kierownika;

• używanie metod naukowych (niezgoda na dowolność sposobu wykonania pracy przez robotnika, opracowywanie dokładnych instrukcji wykonania każdej czynności);

• dobieranie zadań do osób wedle ich kompetencji i predyspozycji;

• stałe szkolenie robotników;

• stała kontrola robotników (by upewnić się, że osiągają odpowiednią wydajność i przestrzegają instrukcji).

Kolejnym prekursorem nauki o zarządzaniu był Henry Ford. Był twórcą korporacji Ford Co., która od szeregu lat, mimo różnych trudności i poważnej konkurencji, utrzymuje się w czołówce branży. Mówi się, że na jego sukces składają się z trzy podstawowe zasady.

Zasada 1.

Produkcja masowa jest oparta na daleko idącym podziale pracy. Daleko idącym ponieważ każdy jeden robotnik wykonywał pracę, której już nie dało się bardziej podzielić.

Zasada 2.

• Wysokie płace. Ford był zdania, że płacąc dużo wzbogaca się nie tylko własnych pracowników, lecz również dostawców i twórców półproduktów. Zaś ich powodzenie prowadzi do wzrastającego zapotrzebowania na samochody.

Zasada 3.

• Brak hierarchii. Ford kierował się prostotą i minimalizacją. Był przeciwny rozbudowie kadry kierowniczej. Systematycznie upraszczał już istniejące działy. Skutkiem tego w zakładach Forda zaczęła panować skrajna centralizacja. Byle robotnik miał prawo przyjść wprost do szefa.

H. Fayol wyróżnił sześć funkcji przedsiębiorstwa:

1. 1.Techniczne (wytwarzania)

2. 2.Handlowe

3. 3.Finansowe

4. 4.Ubezpieczeniowe

5. 5.Rachunkowościowe

6. 6.Adniminstracyjne.

Fayol wyróżnił również pięć podstawowych funkcji administrowania (obecnie określane częściej jako funkcje zarządzania).

• przewidywanie (i ustalanie programu działania w przyszłości),

• organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianie zaplecza materialnego),

• rozkazywanie (wydawanie poleceń),

• koordynowanie (nadzór nad przebiegiem działań),

• kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia zwrotne­
  go - badanie, czy polecenia zostały wykonane).

Wg Mertona biurokrację charakteryzuje m.in.:

• „wyuczona nieudolność" - powtarzanie procedur, które sprawdziły się kiedyś, do sytuacji, w których w ogóle nie mają zastosowania,

• duży konformizm wobec przepisów - przepisy są dla biurokraty celem samym w sobie,

• technicyzm i formalizm działania,

• duża dyscyplina i poświęcenie obowiązkom (formalnym),

• dominacja wobec klientów i petentów — wykorzystywanie procedur do własnej wygody, unikanie odpowiedzialności dzięki bezosobowości relacji w biurokracji,

• niezdolność uczenia się na własnych błędach,

• obrona pozycji przez formalizację - dokumentowanie własnych poczynań, legalizowanie ich przez procedury,

Douglas McGregor w 1960 r. zaprezentował dwa przeciwstawne sobie sposoby myślenia o pracow­nikach, które jego zdaniem występowały dość powszechnie wśród menedżerów. Nazwał je umownie teorią X i teorią Y.

Kierownicy, którzy przyjmowali nieświadomie założenia teorii X uważali, że:

• ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać,

McGregor napisał, że założenia teorii X dobrze odzwierciedlają poglądy przedstawicieli naukowego zarządzania. Przeciwstawił im odmienny zestaw przekonań, zwany teorią Y. Jej wyznawcy zakładali, że:

• praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią,

• ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile czują się do nich przywiązani,

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokajanie potrzeb (rozwój) pracowników – wg T.Listwana

• Strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę konkurencyjną – wg M.Amstrong

Cechy zzl

• Pracownicy najbardziej wartościowym zasobem organizacji

• Traktowanie pracowników jako kapitału społecznego

• Silne zaangażowanie w zzl naczelnego kierownictwa i kierowników liniowych

• Powiązanie strategii zasobów ludzkich ze strategią ogólną organizacji

• Rentowność przedsiębiorstwa wspólnym interesem kierowników i pracowników

• Tworzenie i utrzymanie silnej kultury organizacyjnej

• Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego indywidualnej kreatwności i przedsiębiorczości

• Promowanie silnego przywództwa

• Orientacja na klienta wew.

Modele zarządzania personelem

• Model sita

  • Kultura organizacyjna oparta na konkurencji i rywalizacji

  • Zatrudniani i awansowani są najlepsi pracownicy

• Model kapitału ludzkiego

  • Kultura organizacyjna oparta na lojalności, zaangażowaniu i współpracy

  • Organizacja stawia na rozwój pracowników

Czym jest strategia?

Strategia jest tym co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć na sukces bądź porażkę firmy (Obłój)

Strategia to kompletny plan – plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej możliwej sytuacji (Neumann)

Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów (Handler)

Styl kierowania

Styl kierowania jest to charakterystyczny dla danej osoby, względnie trwały sposób oddziaływania na motywacje i zachowania podwładnych.

Styl kierowania zależy od…

• Osobowości kierowników

• Ich systemów wartości

• Przyjętych założeń dotyczących natury człowieka

• Percepcji sytuacji

Style kierowania

• Styl I – A - SYMULATOR

• Lubią otrzymywać dokładne wskazówki, w jaki sposób mają wykonać zadanie

• Kierują się głównie zaleceniami, przepisami i regulaminami

• Nie angażują się w życie społeczne, pozostając z boku zdarzeń

• Przyjmują jak to tylko możliwe postawę neutralną

• Nastawieni są na przestrzeganie przepisów, nie dążąc do osiągania konkretnych celów

• Mają niewielki wpływ na klimat i atmosferę

• W zasadzie nie kieruje, a jedynie „jest” na stanowisku kierowniczym

• Przyjmuje postawę asekurancką, nigdy nie naraża się przełożonym

Styl II – B - DEMOKRATA

• Koncentrują się przede wszystkim na ludziach i ich zachowaniach

• Dokładnie rozważają problemy kierując się zasadą współpracy

• Pozostawiają pracownikom dużo swobody

• Mają wysokie zaufanie do kompetencji pracowników

• Sprawiają wrażenie życzliwych, spokojnych i miłych

• Często wspierają pracowników

• W dużym stopniu kreują stosunki międzyludzkie

• Mają niewielki wpływ na wyznaczanie i realizację konkretnych celów

• Wprowadzają rodzinną atmosferę, akcentując znaczenie wzajemnej życzliwości

• Styl III – C- AUTOKRATA

• Są wymagający i stawiają wysokie cele

• W pierwszej kolejności myślą o zysku i kosztach

• Zależy im przede wszystkim na sukcesie

• Są bardzo wymagające wobec siebie

• Wierzą przede wszystkim w swoje umiejętności i kwalifikacje

• Potrafią bronić swojej opinii w danej sprawie

• Wywierają ogromny wpływ na realizację konkretnych celów

• W znikomym stopniu kreują stosunki międzyludzkie

• Wydają polecenia co, jak i na kiedy ma być zrobione

• Nie przekazują pracownikom informacji o zmianach i nie wspomagają ich rozwoju

• Styl IV – D - KOOPERATOR

• Elastycznie reagują na wymagania sytuacji koncentrując się zależnie od potrzeb na problemach międzyludzkich lub kosztach i wydajności

• Nastawienie na pracę zespołową, lubią sięgać do opinii współpracowników

• Mają jasno sprecyzowane cele i zadania

• Są kreatywni

• Potrafią analizować problemy i dociekają ich przyczyn

• Jednocześnie wywierają wpływ na realizację konkretnych celów i kreują stosunki międzyludzkie

• Mają świadomość, że bez współpracowników sobie nie poradzą

• Przypominają trenera drużyny, doradcę

• Kierownicy jutra

Styl IV KOOPERATOR - uznaje się za najskuteczniejszy.

Jeśli kiedykolwiek trafiliście na firmę, której – zdaniem jej liderów – przydaliby się lepsi pracownicy, pozbądźcie się jej akcji. Nie ma czegoś takiego, jak lepsi pracownicy. Trzeba korzystać z tych zwyczajnych, którzy niczym się nie wyróżniają i sprawić, aby potrafili dobrze pracować.

Peter Drucker

Podstawowe pojęcia

Motywacja – stan napięcia, którego wystąpienie pobudza do aktywności i działania

Motywowanie – oddziaływanie na innych w celu wywołania motywacji do określonej aktywności

Motywator – instrument, czynnik, który wykorzystujemy w celu wywołania motywacji

Teorie motywowania

Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa – człowieka motywują niezaspokojone potrzeby. Założenia:

• Potrzeby układają się w hierarchię ważności – piramida potrzeb - rysunek na slajdzie

• Każdy jest motywowany dążeniem do realizacji niezaspokojonych potrzeb. Potrzeby zaspokojone nie wywołują dalszej motywacji

• Po zaspokojeniu danej potrzeby pojawia się inna – wyższego rzędu.

Hierarchia potrzeb A. Maslowa

• Samorealizacji – twórczej ekspresji, zaspokojenia ciekawości

• Potrzeba szacunku – osiągnięć, wiary w swoje zdolności

• Potrzeby społeczne – akceptacja, przywiązanie

• Potrzeba bezpieczeństwa

• Potrzeby fizjologiczne

Konsekwencje niezaspokojonych potrzeb

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga

• pewna grupa czynników związanych z pracą daje satysfakcję i ma siłę motywującą (motywatory) pracowników.

• Inne czynniki są wyłącznie przyczyną niezadowolenia pracowników – nie działają motywacyjnie (czynniki higieny).

• Może powstać sytuacja, w której kierownicy starający się wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z pracy, mogą osiągnąć spokój, ale nie koniecznie samą motywację do pracy. Na to wpłynąć mogą poprzez wykorzystanie czynników motywacyjnych.

Wskazówki dla kierowników według Robbina

• Dostrzegaj różnice indywidualne

• Dostosuj ludzi do zadań i zadania do ludzi

• Posługuj się celami

• Doprowadź do tego, żeby cele były postrzegane jako osiągalne

• Indywidualizuj nagrody

• Kojarz nagrody z efektywnością

• Sprawdzaj, czy system jest sprawiedliwy

Organizacyjni „zabójcy” motywacji

• Organizacje mogą przeszkadzać w realizacji zadań poprzez:

• Nieprawidłową organizację pracy

• Niewystarczający przepływ informacji

• Niejasny zakres obowiązków

• Niewłaściwy (niejasny, sprzeczny, niedopasowany do potrzeb ) system motywacyjny

• Przewagę kar

• Błędy w zarządzaniu ludźmi:

  • Zbyt ścisła kontrola pracowników

  • Nieuzasadniony, stały brak zaufania

  • Niskie oczekiwania wobec pracowników